房地產(chǎn)銷售傭金管理

前言在一個(gè)市場(chǎng)中什么重要，金錢就流向哪，人才的收入也是如此。房地產(chǎn)開發(fā)較多，供大于求，市場(chǎng)占有份額不均勻，以人去打開市場(chǎng)，就會(huì)出現(xiàn)人與人競(jìng)爭(zhēng)，樓與樓的競(jìng)爭(zhēng)，這就是純粹的推銷時(shí)代，找客戶的時(shí)代，高素質(zhì)的人才不易顯現(xiàn)，要刺激積極性，傭金是一種較好的辦法；二是市場(chǎng)開始步入規(guī)范，有的性的傭金制度。三是市場(chǎng)已步入規(guī)范化品牌化，開發(fā)已成為壟斷，各具特色，即使有銷售人員，也應(yīng)該是高素質(zhì)的全能型人才，也就無所謂傭金制了。第一部分：房地產(chǎn)營(yíng)銷中傭金制的優(yōu)劣1、房地產(chǎn)營(yíng)銷的傭金制存在的因素1.1、房地產(chǎn)銷售的不規(guī)范是采用傭金制的重要原因目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展還不規(guī)范，許多發(fā)售的期房還只有一紙藍(lán)圖，依賴售樓小姐的伶牙俐齒來消化期房，因此傭金制產(chǎn)生的土壤就這樣誕生了。1.2、采用傭金制可克服大鍋飯的平均主義，體現(xiàn)多勞多得幾乎所有的銷售人員都說做售樓這一行比較辛苦，吃不了苦是很難堅(jiān)持下來的，銷售人員有可能花費(fèi)自己的許多時(shí)間，晚上甚至周末投入到工作中去，行實(shí)地考察等，比如說，刮風(fēng)下雨也得滿足客戶的要求，該下工地的還是要去；很多時(shí)候她們要陪客戶爬10－20層甚至30工的房子，有一定的危險(xiǎn)。1.3決定了一個(gè)銷售人員的綜合素質(zhì)，付傭金也是對(duì)銷售人員業(yè)績(jī)的認(rèn)可。銷售部是公司對(duì)外的窗口，是公司展示產(chǎn)品，進(jìn)行營(yíng)銷的舞臺(tái)。而銷售..產(chǎn)品，幫助消費(fèi)者購(gòu)買的重要作用。因而，銷售員的言語(yǔ)、行為、心理的變化都創(chuàng)造、延續(xù)產(chǎn)生影響。1.4、銷售采用傭金制這是國(guó)際慣例如今香港美國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)相當(dāng)成熟，可傭金制度依然存在。一般美國(guó)傭金率為：住宅5%～7%，大型商業(yè)用地3%～6%，未開發(fā)土地為6%～10%。香港目前也有傭金制，所給比例比國(guó)內(nèi)高，最高可達(dá)百分之三。2、取消房地產(chǎn)營(yíng)銷的傭金制自于品質(zhì)，品質(zhì)也不是僅僅靠銷售人員的口頭宣傳，是開發(fā)商，建筑商，設(shè)計(jì)人注重樓盤全方位的品質(zhì)打造以外，以求真，務(wù)實(shí)的態(tài)度，客觀的予以宣傳，給客制存在著以下幾種的弊端2.1管理造成很大困難。受高傭金的刺激，很多銷售人員為了促成買賣成交喜歡按自己的想象隨意發(fā)揮，對(duì)自己的產(chǎn)品夸大其詞，胡亂承諾。造成客戶簽約障礙重重，收房時(shí)糾紛不斷，造成發(fā)展商欺詐的嫌疑。尤其在所謂"有經(jīng)驗(yàn)"的銷售人員掌握的原則下()售樓盤的品質(zhì)，胡亂許諾；不切實(shí)際的貶低其他樓盤；銷售人員搶客戶，要名片了高額傭金，往往會(huì)重新選擇新開盤的樓宇。2.2展將起到很大的負(fù)面影響。..除了公司對(duì)外形象外，還有公司內(nèi)部員工收入的平衡問題。如果處理不種不平衡阻礙了企業(yè)文化的營(yíng)造，限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。2.3售。成熟的項(xiàng)目成熟的品牌可以取消傭金，但得從總體考慮，如果目前完全場(chǎng)決定的。第二部分：傭金制度的建設(shè)有人說，銷售人才是企業(yè)的"金山"，有人用"三分天下有其二"來形容銷就感。1、底薪提成制：不同需要，不同選擇我國(guó)企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對(duì)工施，將導(dǎo)致員工惰性滋生，工作效率降低；而后者一切以銷售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，最大"狀況"薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。..2、客戶確認(rèn)制度宗旨：團(tuán)結(jié)合作，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。原則：一切以文字記錄、來電來訪登記為準(zhǔn)，口說無憑。前提：接待客戶時(shí)，要主動(dòng)詢問客戶以前是否與本公司聯(lián)系過，了解到是老客戶，應(yīng)及時(shí)通知第一接待人繼續(xù)跟進(jìn)，否則，視為搶單。以首次接待和首次來電登記確認(rèn)為主。兩人或兩人以上接待的是同一個(gè)客戶，業(yè)績(jī)傭金屬第一接待人。兩人或兩人以上接待的是同一組客戶但不是一個(gè)人的，始終以第一接待人為主，分以下兩種情況：是一家人或直系親屬的，業(yè)績(jī)?yōu)榈谝唤哟?，傭金?duì)半；是朋友或同事的，業(yè)績(jī)傭金均為第一接待人所有。已成交客戶重復(fù)購(gòu)買，如在第一單時(shí)已存在撞單情況，由首次接待客戶的銷售員接待并跟進(jìn)。已成交客戶帶新客戶來的，由已成交銷售員接待并跟進(jìn)。已成交客戶介紹新客戶來但是沒與其同往的，客戶來時(shí)指名銷售員接待不指名同事接待的，作為新客戶由輪號(hào)人接待。未成交客戶帶客戶來的，由第一接待人接待并跟進(jìn)。未成交客戶推薦朋友來的，客戶指名銷售員接待，由指名銷售員接待并跟進(jìn)；客戶不指名銷售員接待的，視為新客戶?？蛻暨M(jìn)門后，如果同事接待，輪號(hào)人應(yīng)及時(shí)通知當(dāng)事人，并由當(dāng)事人接待；如果當(dāng)事人休息或不在現(xiàn)場(chǎng)，由同事義務(wù)幫忙接待。客戶確認(rèn)期限為一個(gè)月，一個(gè)月后再續(xù)確認(rèn)?？蛻舸_認(rèn)的有效期以銷售經(jīng)理簽字的日期為準(zhǔn)。發(fā)生撞單，首選協(xié)商解決；不能協(xié)商解決又不接受領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)及裁決的，不接受一方業(yè)績(jī)歸另一方所有，傭金上繳銷售部。3、傭金的二種提取方式..如果屬于房地產(chǎn)集團(tuán)，通常我們要求各地分公司和子公司根據(jù)企業(yè)文化按照套（戶）提取。通常這二種方式的額度大體相當(dāng)，但是安套銷售比按照銷售快進(jìn)入銷售狀態(tài)會(huì)提高第一單的提成比例，而按照套（戶）計(jì)算則有一定難度。成按所有銷售人員業(yè)績(jī)的萬分之三到萬分之五抽取，最高不得超過銷售人員的50％，（因?yàn)殇N售總監(jiān)的底薪通常是銷售人員底薪的4－5倍）；客戶交付首付根據(jù)總的年度銷售計(jì)劃完成情況說情補(bǔ)發(fā)或者不發(fā)。第三部分：控制傭金制的風(fēng)險(xiǎn)1、提成拿多少合理傭金制、集體激勵(lì)制度、高工資制都不是問題的關(guān)鍵，關(guān)鍵是怎樣正確"劍法"作用被分解，"兵法"制就不恰當(dāng)。2、如何解決銷售人員對(duì)客戶的虛假承諾？響卻是長(zhǎng)期的，因此現(xiàn)在銷售人員問題的解決主要還是要通過開發(fā)商的正確引行為在法律上還沒有一個(gè)明確的定性，但這種做法是會(huì)受到社會(huì)輿論譴責(zé)的。"訴"的消息只是工商部門投訴服務(wù)臺(tái)與消協(xié)針對(duì)目前房地產(chǎn)銷售過程中，屢屢出..樓人自身的危機(jī)感只是造成"失實(shí)承諾"的一個(gè)方面，管理不嚴(yán)格是最重要的原被炒，那么你在任何一個(gè)房地產(chǎn)公司里都不會(huì)有機(jī)會(huì)，經(jīng)紀(jì)人證書也會(huì)被收回，"口頭承諾"其實(shí)這一問題已經(jīng)在合同的補(bǔ)充協(xié)議中予以說明。3、避開傭金制導(dǎo)致銷售人員三種極端錯(cuò)誤態(tài)度"非目標(biāo)客戶"進(jìn)行冷處理。第二種是："皇帝女兒不愁嫁"認(rèn)為自己的產(chǎn)品非常好，不用考慮"破罐破摔"反正產(chǎn)品不好，一直滯銷，也沒有什么很好的營(yíng)銷策略，得過且過。這種情況主要體現(xiàn)在一些營(yíng)銷不對(duì)路，幾乎接近死盤的公司，銷售人員已經(jīng)有了"人在曹營(yíng)心在漢"的心理。以上三種錯(cuò)誤銷售態(tài)度最好要在平常的培訓(xùn)中，消化于無形。4、如何留住核心銷售人才目前市場(chǎng)不太成熟，房地產(chǎn)開發(fā)處于初級(jí)階段，高品質(zhì)樓盤較少，開盤文化，對(duì)每個(gè)崗位的基本狀況有一個(gè)清楚的定位。在對(duì)企業(yè)有了一定的了解后，是考核項(xiàng)目。如何5、如何避免房地產(chǎn)公司銷售人員的流動(dòng)呈現(xiàn)大幅度變化銷售人員往往就在樓盤銷售進(jìn)入中后期或者進(jìn)入了滯銷期開始流動(dòng)。究其原因有以下幾點(diǎn)，也正是因?yàn)檫@些因素的彼此影響，形成了惡性循環(huán)。5.1、個(gè)人急功近利，投機(jī)性強(qiáng)目前青島房地產(chǎn)市場(chǎng)，一般情況樓盤開..并且工資普遍不高，為了取得高收入，只有多銷售房子，取得更多提成。從而造成了銷售員的急功近利思想和投機(jī)行為；5.2供；5.3罄，留下一些結(jié)構(gòu)不太合理，戶型、位置不是很好的房屋，給后期銷售造成困難和障礙。因此容易引起銷售員的流動(dòng)；5.4但僅僅作為編外人員對(duì)待，從而很容易使銷售人員沒有歸屬感，也就降低了對(duì)公司的忠誠(chéng)度；5.5代理公司介入和開發(fā)商之間產(chǎn)生真空地帶?，F(xiàn)在的房屋銷售很多公從而形成了上面所說的尾房情況。銷售員在這樣的環(huán)境中往往更加追求當(dāng)前利益，當(dāng)感覺到?jīng)]有更大利益可圖時(shí)，就會(huì)選擇放棄，另攀高枝。第四部分：正在完善的其它幾種房產(chǎn)銷售薪酬制度采取傭金制度與否，又同企業(yè)內(nèi)部人才狀況和管理機(jī)制有關(guān)。我們只要有其它幾種薪金制度值得我們思考。1、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制：放大薪酬效應(yīng)銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對(duì)要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)他們克服困難，力"底薪＋提成＋獎(jiǎng)金""又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草"是不現(xiàn)實(shí)的，人事部門應(yīng)在公司與銷售人員雙方的期望下，尋水。..2、個(gè)性薪酬制：拉近距離、注重提攜對(duì)于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦，問題是對(duì)于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據(jù)銷售人員的類別制定個(gè)性化薪酬。對(duì)于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。對(duì)于銷售新手，可實(shí)行"瓜分制"的薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)體制。所謂"瓜分制"，月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。在這個(gè)計(jì)算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將"瓜分制"和"混合制"工資－總固定工資）×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。這樣不僅拉近了新增員工歸屬感和進(jìn)取心3、指標(biāo)工資制：使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要正因?yàn)閭鹘y(tǒng)的營(yíng)銷人員工資管理制度往往是底薪加銷售提成，使得營(yíng)銷人員往往對(duì)"做生意"比"做市場(chǎng)"展需要？一種新的銷售人員工資管理制度－－指標(biāo)工資制,就是針對(duì)這個(gè)問題而設(shè)計(jì)出來的。指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結(jié)合而設(shè)計(jì)的目標(biāo)（并不是簡(jiǎn)單、唯一的銷售額）和營(yíng)銷人員報(bào)酬聯(lián)系起來。進(jìn)一步講指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對(duì)每一個(gè)銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，工作以便于滿足自己的需要。最后月底對(duì)該崗位的占有者就各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，額。5、建立底薪＋提成＋車補(bǔ)＋飯補(bǔ)＋話補(bǔ)＋禮品等多重激勵(lì)體系很多公司銷售人員的薪金是由底薪＋提成構(gòu)成的，很少有話補(bǔ)和車補(bǔ)，物，雖不怎么值錢但確體現(xiàn)了濃濃的公司人文關(guān)懷。有的公司還有銷售季度獎(jiǎng)，大約有1000元左右，數(shù)目雖然不算太大，可也是公司實(shí)力的體現(xiàn)也能激發(fā)銷售認(rèn)同和關(guān)注。..6"末位淘汰制"證明也是行之有效的。這種制度做的比較好的是潘石屹，實(shí)踐也證明這是不錯(cuò)的一種銷售薪金制度。潘石屹在2003年某次銷售人員培訓(xùn)時(shí)的講話說："2001年我們公司傭金開始是總銷售額的7‰--銷售人員421的建外SOHO，已經(jīng)在7‰的基礎(chǔ)上全部下浮30%。這樣銷售人員一年最多的能拿到的稅后傭金超過1003所有的銷售人員(不包括市場(chǎng)部的人員)周結(jié)算。除此之外我個(gè)人準(zhǔn)備了一份特別的獎(jiǎng)勵(lì)。銷售總監(jiān)本賽季銷售額超過3億元，獎(jiǎng)勵(lì)3萬元，超過5億元，獎(jiǎng)勵(lì)10萬元；銷售副總監(jiān)本賽季銷售額超過3億元，獎(jiǎng)勵(lì)3萬元，超過5億元獎(jiǎng)勵(lì)10萬元；銷售員本賽季銷售額超過1億元，獎(jiǎng)勵(lì)2萬元。請(qǐng)財(cái)務(wù)部從我個(gè)人的帳上支付。"SOHO員工的薪酬水平在同行中最高。以30多位中高層管理人員為例，年收入最低的也有20萬，通常在50-60萬，達(dá)到100萬的也有。員工的收入主要由兩部分組成，基本工資與考評(píng)工資。員工的考評(píng)以季度為單位，SOHO稱之為賽季，每個(gè)賽季結(jié)束后，員工的考核分為ABC三個(gè)等級(jí)。被評(píng)為A級(jí)的會(huì)得到增加工資或晉升的獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)理級(jí)考核：考核等級(jí)AB+BB_C考核工資100%85%67.5%45%30%員工級(jí)考核：考核等級(jí)AB+BB_C考核工資100%70%60%40%30%A以上：提薪或晉升C以下：面臨淘汰備注：質(zhì)量評(píng)價(jià)用A、B、C等級(jí)評(píng)定：A:表現(xiàn)優(yōu)異；B+：優(yōu)秀、超于職責(zé)要求；B:圓滿完成；B-：基本完成職責(zé)要求，但可以做的更好；C：沒有完成職責(zé)要求，需要特別努力。而對(duì)于銷售人員，則采取每賽季考核，銷售排名決定著崗位的變化。銷售部現(xiàn)有銷售總監(jiān)、銷售副總監(jiān)、高級(jí)銷售代表、銷售員四級(jí)。銷售員在銷售部的崗位每個(gè)賽季都會(huì)有調(diào)整。包括銷售員工的淘汰，每個(gè)賽季后都會(huì)發(fā)生。(銷6個(gè)人(包括銷售副