如何有效鏈接戰(zhàn)略與績效

怎樣有效鏈接戰(zhàn)略與績效怎樣有效鏈接戰(zhàn)略與績效怎樣有效鏈接戰(zhàn)略與績效怎樣有效鏈接公司戰(zhàn)略和績效管理--均衡計分卡BSC對于面對的績效管理挑戰(zhàn)，不一樣的公司運(yùn)用了不一樣的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設(shè)定崗位職責(zé)，而后設(shè)計績效管理的表格，最后經(jīng)過供給使用表格的培訓(xùn)，來進(jìn)行實行。相對而言，此外一些公司的起點要高一些，他們在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，會從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實行的時候，常常因為缺少經(jīng)驗而遇到好多實質(zhì)的困難。怎樣有效鏈接公司戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最初進(jìn)的方法就是均衡計分卡。均衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包含了人力資源的管理。在解說均衡計分卡是怎樣把公司戰(zhàn)略和績效管理有效聯(lián)合以前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)(而不是戰(zhàn)略的)的層面開始：工作描繪與崗位剖析。工作描繪，崗位剖析和薪資我們發(fā)現(xiàn)好多中國的公司在努力提高他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。此中有一些公司很著重人力資源的管理，特別是崗位職責(zé)的設(shè)定。依據(jù)我們10年來為中國100多家公司供給咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，我們以為，在整個管理方法現(xiàn)代化過程中，崗位職責(zé)這一塊應(yīng)當(dāng)?shù)胶筮叢胚M(jìn)行，而不是在一開始。為何這些公司這樣關(guān)注崗位職責(zé)呢？主假如因為他們特別著重薪酬設(shè)計。他們一定先在咨詢公司的幫助下理清崗位剖析和工作描繪，而后才能決定怎樣制定經(jīng)理和職工的薪資支付方式?？墒俏覀円詾?，公司一定先考慮戰(zhàn)略，而后才是戰(zhàn)術(shù)。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領(lǐng)導(dǎo)人也都是先成立了戰(zhàn)略、要點目標(biāo)和要實現(xiàn)的目標(biāo)值，而后才向下級部署實行的任務(wù)。中國的公司也一定這樣，在成立績效管理系統(tǒng)的時候，先明確戰(zhàn)略，而后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會獲得有效的成就。不然的話,再好的細(xì)節(jié)也會與公司的成功相距千里。事例1背景我們來看一個電子公司的例子，這家公司發(fā)展快速，同時內(nèi)部次序也特別雜亂?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這類現(xiàn)象，搞清楚什么時候誰應(yīng)當(dāng)做什么。人力資源經(jīng)理和氣幾家人力資源咨詢公司談話，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位剖析和工作描繪方面的方法。人力資源經(jīng)理最后選定了一家并介紹給總經(jīng)理，理正忙于其余經(jīng)營問題，于是就贊同采用了這家咨詢公司。

總經(jīng)接下來就是公司花鼎力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實上這些細(xì)節(jié)完整與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。職工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)當(dāng)專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力供給工作描繪所需要的信息。達(dá)成的崗位剖析被用來訂正公司的薪資構(gòu)造，而后花了好多力氣來擬訂新的薪資計劃并與職工進(jìn)行交流。實行的時候發(fā)現(xiàn)好多指標(biāo)沒有量化,因此,管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。剖析這個方法有沒有幫助公司改良了它的雜亂情況？仿佛有一點。大部分職工對他們的工作內(nèi)容以及他們的薪資支付有了更清楚的認(rèn)識。公司中層管理人員能否知道了哪些事情對公司的成功擁有戰(zhàn)略意義？沒有。因為戰(zhàn)略仍舊不清楚，致使各部門經(jīng)理和職工仍舊在朝著不一樣的方向努力。職工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了好多辛苦勞動和努力以后，新的薪資計劃中設(shè)定了基本薪資，人力資源經(jīng)理不過簡單地想要一個合理的新資構(gòu)造，按績效付酬根本不是她的目標(biāo)。公司根本沒有浮動薪資計劃。當(dāng)總經(jīng)剪發(fā)現(xiàn)全部的努力并無帶來他想要的結(jié)果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個追蹤項目來做。但總經(jīng)理又把注意力轉(zhuǎn)向了其余事務(wù)，于是追蹤項目也自此被充耳不聞，再也無人提起。這個事例其實不特別。不幸的是，基本薪資很重要，可是選擇什么機(jī)遇來關(guān)注它很要點。這個事例中的項目實行時間安排不妥。薪資和崗位描繪在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早,沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。目標(biāo)管理（MBO）有些中國公司（以及咨詢公司）運(yùn)用此外一種不一樣的方法來進(jìn)行績效查核。他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這類方法有時被稱為目標(biāo)管理法（MBO），已在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國家運(yùn)用了30多年。這些公司先從設(shè)定公司目標(biāo)開始。有時中層管理人遠(yuǎn)和職工能夠向老板提出他們所要成立的目標(biāo)，或許由老板為職工們建議一定成立的目標(biāo)。有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服部下接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓部下設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。有時公司能夠比較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面上的目標(biāo)，而后再把公司目標(biāo)落實到下一級?？墒牵坏┠繕?biāo)落實到下一級，各部門的職能性隔膜就凸現(xiàn)出來。財務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只合適財務(wù)部門，人力資源部和其余職能性部門也相同這樣。這樣一來，每一個人都著重于他們以為對自己重要的目標(biāo)，因為這和他們的績效評估和薪資系統(tǒng)聯(lián)系親近。公司會組織年中評審，議論當(dāng)前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距。年關(guān)時，經(jīng)理和職工再一同議論公司目標(biāo)和個人目標(biāo)，以及獲得的進(jìn)展。這類主觀的評估可能會產(chǎn)生不一樣建議，因為最后的評估結(jié)果會影響年度獎金和薪資榮膺。這個方法比起第一個事例中的工作描繪法更具戰(zhàn)略性，可是我們也看到了它存在的一些問題。我們思慮一下下邊這個事例。事例2背景一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實行目標(biāo)管理。事實上他們之前在為銷售部門擬訂獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這類方法。公司經(jīng)過對照實質(zhì)銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實質(zhì)薪資就包含基本薪資和必定比率的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，可是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難達(dá)成交貨計劃。銷售部訴苦生產(chǎn)部不可以準(zhǔn)時交貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為全部部門和個人經(jīng)理以及要點職工成立一個目標(biāo)設(shè)定流程。為了實行這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包含準(zhǔn)時交貨和庫存成本兩個部分。他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資構(gòu)造提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的花費(fèi)改正基本薪資構(gòu)造，包含崗位剖析和工作描繪。還請咨詢顧問參加擬訂獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實現(xiàn)程度親近相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們怎樣組織目標(biāo)設(shè)定的議論和績效回首流程?？偨?jīng)理期望著很快能夠提高業(yè)績。但是不幸的是，業(yè)績不只沒有上漲，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，特別是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售展望正確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部沒法準(zhǔn)時交貨。每個部門都譴責(zé)其余部門的問題?？蛻魸M意度降落，收益也在下滑。剖析這個事例的問題出在哪里呢？為何設(shè)定目標(biāo)（并與薪資掛鉤）反而致使了矛盾加劇和收益降落？經(jīng)過認(rèn)真剖析總結(jié)出幾個基本問題：設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個部門只專注于對自己特別重要的幾個目標(biāo)。因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評估，目標(biāo)一旦定下來就不可以再改變。因此即便他們覺察有些目標(biāo)有問題，他們也不會進(jìn)行實時的改正。各部門的目標(biāo)相互之間沒有聯(lián)系，不過和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。改正后的系統(tǒng)仍舊存在定性或主觀評估。這就意味著個人關(guān)系對績效評估流程仍是有很重要的影響。經(jīng)理在查核績效時仍舊存在主觀因素，經(jīng)理和部下的關(guān)系親近與否致使了系統(tǒng)的不一樣等性。這也可能是最重要的一點，目標(biāo)不切合公司擴(kuò)大市場份額的特定戰(zhàn)略。本來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和準(zhǔn)時交貨，可是戰(zhàn)略最重要的幾個要點面沒有獲取特別表現(xiàn)。均衡計分卡應(yīng)付這個挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授---羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓發(fā)明的均衡計分卡。我們自從1996年就在中國運(yùn)用均衡計分卡幫助中國公司實現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績。我們知道怎樣使之適應(yīng)中國的經(jīng)營環(huán)境和文化，幫助公司設(shè)計并實行戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。依據(jù)我們的經(jīng)驗，均衡計分卡方法只需運(yùn)用適當(dāng)，使之切合中國的特定環(huán)境，就能夠幫助公司明確他們的戰(zhàn)略要點和戰(zhàn)略實行的成功。這個方法能夠和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，并指導(dǎo)職工的工作。對于均衡計分卡，有一種看法以為它是一個績效管理系統(tǒng)。這類見解也正確，但實質(zhì)上均衡計分卡能實現(xiàn)的遠(yuǎn)不只績效的管理。我們把均衡計分卡看作一種戰(zhàn)略管理工具。高級管理層能夠運(yùn)用均衡計分卡來實現(xiàn)戰(zhàn)略的實行。均衡計分卡有多個因素。簡單來說，均衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理聯(lián)合起來。目標(biāo)往常按四個角度來設(shè)定：財務(wù)，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個或多個量化的指標(biāo)。每個指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。均衡計分卡往常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個要點目標(biāo)都要有一個行動方案。公司目標(biāo)逐級向下分解，向來落實到每個職工。管理人員和職工能夠?qū)δ繕?biāo)進(jìn)行按期，常常性的回首(建議比半年更屢次一些)，而后能夠依據(jù)不停變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動方案加以調(diào)整。平衡計分卡方法還能夠和業(yè)務(wù)流程改良項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實行。為了達(dá)到均衡計分卡在公司的成功實行，我們已設(shè)計、開發(fā)并實行了中國的第一個均衡計分卡軟件，來減少實行中大批的手工操作。事例3背景一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里獲得了飛快發(fā)展。高級管理層想在中國擴(kuò)大市場份額，增添對出門口量?？偨?jīng)理在國內(nèi)一所高校讀EBMA，在這里他第一次認(rèn)識到均衡計分卡的系統(tǒng)。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團(tuán)隊介紹均衡計分卡方法，并在整個公司內(nèi)實行。咨詢顧問先向高級管理層做了演示，而后幫助他們一同議論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用均衡計分卡第一設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案。公司目標(biāo)而后再依據(jù)縱向或橫向結(jié)盟落實到下一層部門。部門之間確立它們相互合作的關(guān)系，并拫據(jù)部門之間相互的齊望，將相關(guān)指標(biāo)聯(lián)合到部門的均衡計分卡中。這時再開始設(shè)定個人目標(biāo)，并擬訂能力發(fā)展計劃。他們運(yùn)用均衡計分卡戰(zhàn)略績效管理軟件按期對績效進(jìn)行追蹤。經(jīng)過把績效和浮動薪資計劃有機(jī)聯(lián)合起來，職工的踴躍性獲取很大提高。整個管理流程從戰(zhàn)略漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐c任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過了剖析和從頭設(shè)計，而且改良設(shè)計方案也獲取了實行。工作描繪放在最后改正，這時戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也從頭設(shè)計過。基本薪資也依據(jù)市場變化加以調(diào)整，可是調(diào)整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經(jīng)理和職工只需改良績效就有機(jī)遇賺取更多。最后公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和職工的薪資和福利也獲取了提高。剖析這個事例中有幾個要點的成功因素：總經(jīng)理和高級管理層都親身參加了均衡計分卡的整個運(yùn)用過程，并保證了過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體職工表示，這個項目特別重要，將會給公司的帶來有利的改良。目標(biāo)不只被縱向聯(lián)絡(luò)起來（貫串組織的各個級別），還被橫向聯(lián)絡(luò)起來（橫跨各部門的業(yè)務(wù)流程）。每一個人都知道公司在向哪里走以及抵達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清楚的傳達(dá)到了下邊的職工。均衡計分卡的目標(biāo)設(shè)定流程，同時輔以每個月的績效回首，對實現(xiàn)上邊這些成就特別有幫助。明確的戰(zhàn)略方案對經(jīng)理和職工實行戰(zhàn)略供給了很大幫助，而且經(jīng)過每個月的績效回首會議使職工明確應(yīng)當(dāng)往哪個方向努力。因為公司上下都把要點放在流程改良項目上，使得要點領(lǐng)域的工作收效都獲取提高，促進(jìn)了公司戰(zhàn)略的成功實行。因為使用了均衡計分卡的軟件，來減少實行中大批的