由工資倒推任務(wù)激發(fā)驅(qū)動(dòng)力

由工資倒推任務(wù)，激發(fā)驅(qū)動(dòng)力在績(jī)效管理上，任正非認(rèn)為，與約束和懲罰相比，激勵(lì)的效果往往要更好一些。當(dāng)然，這并不是說(shuō)對(duì)員工進(jìn)行約束是錯(cuò)的，或者不重要，只是從人本的角度講，員工更愿意接受對(duì)自己有利的事情。在這樣的理念下，華為堅(jiān)持推行“三優(yōu)先、三鼓勵(lì)原則，堅(jiān)持“三高政策”，堅(jiān)持“以高薪酬催生高績(jī)效”，采用由工資倒推任務(wù)的方式，激勵(lì)員工前進(jìn)。很多企業(yè)在做預(yù)算的時(shí)候，都習(xí)慣給下面的人分派任務(wù)標(biāo)準(zhǔn),“逼著”下面的人去做，結(jié)果往往把員工“逼”得暈頭轉(zhuǎn)向，不知道應(yīng)該做什么好。而華為的做法截然不同，華為就是把一切復(fù)雜的任務(wù)簡(jiǎn)單化，不管任務(wù)是什么，把相應(yīng)的利益擺在那，誘導(dǎo)員工去努力完成績(jī)效。高績(jī)效對(duì)應(yīng)難任務(wù)，低績(jī)效對(duì)應(yīng)簡(jiǎn)單任務(wù)。員工想要拿多少績(jī)效工資，就要完成多少任務(wù)。公元14世紀(jì)，英國(guó)薩里的威廉?奧卡姆對(duì)當(dāng)時(shí)無(wú)休無(wú)止的關(guān)于“共相”“本質(zhì)”之類的爭(zhēng)吵感到厭倦，于是著書立說(shuō)，宣傳唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性要領(lǐng)都是無(wú)用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地“剃除”。他所主張的“思維經(jīng)濟(jì)原則”，概括起來(lái)就是“如無(wú)必要，勿增實(shí)體”。因?yàn)樗袏W卡姆，人們?yōu)榱思o(jì)念他就把這句話稱為“奧卡姆剃刀”。“如無(wú)必要，勿增實(shí)體”的理念則被經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界稱作“奧卡姆剃刀定律”。奧卡姆剃刀定律所強(qiáng)調(diào)的就是，不要把事情人為地復(fù)雜化。不管是任務(wù)設(shè)置還是執(zhí)行，包括績(jī)效激勵(lì)的設(shè)定，都應(yīng)該遵循簡(jiǎn)單、直接的原則。在管理學(xué)領(lǐng)域，著名的百人法則就是奧卡姆剃刀定律的延伸，即很多國(guó)際集團(tuán)公司的總部不超過100名職員，這種人少高效率的組織結(jié)構(gòu)，就是根植于西方文化領(lǐng)域中的奧卡姆剃刀作用。華為不會(huì)規(guī)定每個(gè)員工到底應(yīng)該完成多少工作，那樣太過繁瑣，而是規(guī)定：設(shè)定員工績(jī)效工資時(shí)，先給員工一個(gè)工資包，然后由員工選擇拿多少工資，拿多少就要對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，努力去完成與工資相對(duì)應(yīng)的績(jī)效。比如，15級(jí)員工的工資包是50萬(wàn)元，某員工選擇拿40萬(wàn)元，那他就要想辦法創(chuàng)造40萬(wàn)元的績(jī)效去換取這份工資。員工努力工作是為了什么？事業(yè)只是一方面，更多人努力勞作歸根結(jié)底還是為了賺錢，所以，當(dāng)一個(gè)賺取更多工資的機(jī)會(huì)擺在面前的時(shí)候，很少有員工會(huì)拒絕。從1996年開始，每一年都有大批量的優(yōu)質(zhì)畢業(yè)生前赴后繼地涌向華為，就是源于華為這種“由工資倒推任務(wù)”的高薪制度的巨大吸引力。華為前副總裁劉平，1985年畢業(yè)后在上海交大工作了八年，到1993年離開交大時(shí)，月薪仍然只有400元。同年，劉平加入華為，入職工資便高達(dá)1500元，第二個(gè)月工作便漲至2600元，之后，幾乎每個(gè)月劉平的工資都會(huì)上漲，到1993年年底，他的工資已經(jīng)漲到6000元/月。當(dāng)時(shí)，劉平也曾質(zhì)疑自己怎么能“這么值錢”，要知道，當(dāng)時(shí)的博士畢業(yè)生平均工資也就3000元左右，保姆的工資大概只有500元。任正非給他的答案是:“你要思考的不應(yīng)該是自己值不值這些工資，而是該想想，怎樣才能對(duì)得起這份工資?！彪m然后來(lái)因?yàn)楣蓹?quán)等原因劉平甚至與華為對(duì)薄公堂，但雙方卻都不得不承認(rèn)，華為在工資上從來(lái)沒有虧待劉平，而劉平在貢獻(xiàn)上也確實(shí)對(duì)得起華為的工資。為了強(qiáng)化這種“由工資倒推任務(wù)”策略的激勵(lì)效果，華為更加直接的做法是：給核心員工加工資，把核心人員的收入提得更高，倒逼他們的能力增長(zhǎng)。任正非甚至公開強(qiáng)調(diào)：“給公司省錢的干部不是好干部，好干部就要舍得給員工開工資?！币虼?，在華為，每年完成既定任務(wù)的部門都會(huì)給績(jī)效排在前20名的員工增加20%的工資，績(jī)效排在前20%~40%的員工增加10%的工資。如果能夠超額完成任務(wù)，并且超額幅度在10%以上，則獎(jiǎng)勵(lì)的員工比例擴(kuò)大10%。與華為相比，很多企業(yè)經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是：某部門績(jī)效越差，就越不給員工漲工資。結(jié)果，越是這樣，員工的積極性就越低，優(yōu)秀員工流失得便多。即便這樣，仍然有很多老板不理解華為的這一做法，他們認(rèn)為先給員工分配任務(wù)，等這個(gè)部門績(jī)效提升上去了，再給員工漲工資，效果也是一樣的。其實(shí)完全不一樣，先分任務(wù)實(shí)際還是一個(gè)強(qiáng)調(diào)過程和命令的方式，是一種強(qiáng)制的行為，即不管員工主觀上是否愿意，都必須去執(zhí)行，這很容易讓員工生出一種抵制和叛逆心理。而根據(jù)工資倒推貢獻(xiàn)，先讓員工看到利益，以一種微妙的因果置換，將“主動(dòng)權(quán)”交到員工的手里，可以更加有效地引導(dǎo)員工心甘情愿做出好的結(jié)果。當(dāng)然，雖然很