第五講贏在執(zhí)行目標(biāo)管理

第五講贏在執(zhí)行目標(biāo)管理第五講贏在執(zhí)行目標(biāo)管理3執(zhí)行力企業(yè)管理的最大黑洞——沒有執(zhí)行力執(zhí)行力是一切的“關(guān)鍵”——《執(zhí)行力》4執(zhí)行力“必須塑造一個讓主管可以做‘壞人’的環(huán)境，因為要求人去執(zhí)行是最難的，不做‘壞人’不行?！薄顭j耀·明基電通董事長“人的一生，無論做什幺事，都應(yīng)該是‘積極參與，全力以赴’，要有這樣的企圖心，才會成功。什幺叫執(zhí)行力，就是把這八個字放在心里！”——盧正昕·建華金控執(zhí)行長“多跟員工接觸是蠻好的。提供最好的工具資源，員工成功才算我成功?！薄旃庥睢そy(tǒng)一星巴克總經(jīng)理5執(zhí)行力

“所有好的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為?！薄獜埫髡ぺ厔菘萍级麻L

“領(lǐng)導(dǎo)者要讓戰(zhàn)士愛打仗，要用各種方法調(diào)動人員的積極性；要讓戰(zhàn)士會打仗，要通過持續(xù)的練兵，提升人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì)?！薄鴤髦尽ぢ?lián)想集團(tuán)公司總裁

“經(jīng)營公司重要的就是上行下效，上面重視什幺，下屬就會執(zhí)行什幺?！薄_銘·鴻海集團(tuán)總裁6針對中國企業(yè)的平均壽命只有3.7歲這一問題，我們對二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做。10％的人正在等待著什么=不想做。20％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn)=在做，而是負(fù)效勞動。40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，而不會做。只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。企業(yè)發(fā)展到一定階段后，“管理變革問題是一道生死坎”。其早期的管理模式已不再起作用。對此，企業(yè)文化就像花拳繡腿，根本無法發(fā)揮作用；管理制度形同虛設(shè)、高額獎金不僅沒有實質(zhì)的激勵作用，反而出現(xiàn)負(fù)面作用；管理者與被管理者之間的對抗問題越來越嚴(yán)重，中高層管理人員缺少執(zhí)行力、績效推進(jìn)的阻力大，效率低下、導(dǎo)致管理者管理情緒化、管理者與被管理者之間背信離德。這種情況正在大多數(shù)企業(yè)中惡性循環(huán)。如何突破這一發(fā)展屏障呢？執(zhí)行！跟進(jìn)！執(zhí)行！跟進(jìn)?。?！7執(zhí)行為什么是企業(yè)成長的關(guān)鍵執(zhí)行才是促成一個戰(zhàn)略成功的真正關(guān)鍵因素。

——IBM前任董事長/CEO郭士納8一、執(zhí)行是什么說法一：執(zhí)行就是把事情做完。說法二：執(zhí)行是有與公司的經(jīng)營、構(gòu)想或規(guī)劃是相對的。執(zhí)行是去實踐我們的目標(biāo)。說法三：所謂執(zhí)行力就是務(wù)實運作的細(xì)節(jié)（韋爾奇語）。說法四：執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計劃，并對其結(jié)果進(jìn)行測量（郭士納語）。9《執(zhí)行》：“執(zhí)行應(yīng)該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間‘缺失的一環(huán)’”?！叭笔У囊画h(huán)”：比喻為目標(biāo)和結(jié)果之間建立的關(guān)鍵但無法明確描述的聯(lián)系。從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。10關(guān)鍵要點：執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)；執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。11執(zhí)行的核心：執(zhí)行就是實現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。人員流程戰(zhàn)略流程運營流程圖1-1：執(zhí)行的核心12圖1-2：執(zhí)行定義圖示決策計劃執(zhí)行目標(biāo)

能力+手段執(zhí)行力13一、目標(biāo)流程：執(zhí)行流程的樞紐確立可行的目標(biāo)目標(biāo)是企業(yè)前進(jìn)的指示器，沒有目標(biāo)的企業(yè)必然會迷失方向，執(zhí)行缺少了目標(biāo)，就談不上什么執(zhí)行，但目標(biāo)體系的確定和選擇本身就是最關(guān)鍵的一個流程。前期情況資源條件人員素質(zhì)管理水平政治因素社會因素經(jīng)濟(jì)因素技術(shù)因素自然因素提出方針目標(biāo)建立指標(biāo)體系制定對策措施確定圖6-1：企業(yè)目標(biāo)的制訂企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)實挑戰(zhàn)性14目標(biāo)型與任務(wù)型企業(yè)兩個基于做三定：下屬基于對上級工作目標(biāo)的理解和基于本身企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解，自己定目標(biāo)、自己定任務(wù)、自己定計劃。任務(wù)與目標(biāo)15思考交管部門的工作目標(biāo)是什么？交管部門進(jìn)行違章的處理和罰款是其工作目標(biāo)還是任務(wù)？破案率和犯罪率哪個更應(yīng)該作為公安人員的參考指標(biāo)？16目標(biāo)管理的基本概念何為目標(biāo)目標(biāo)是在一定時期內(nèi)（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理（MBO/ManagementByObjectives）“目標(biāo)管理”的概念是管理專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。17定義：就是針對某一段“特定時間”所訂之特定目標(biāo)，作為目標(biāo)執(zhí)行人“執(zhí)行計劃工作”，以及主管“考核其目標(biāo)工作達(dá)成程度”之標(biāo)準(zhǔn)的一種現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理是一種主動的管理方式，也是一種追求成果的管理方式。18馬斯洛的需要層次理論生理需要（食物、水、性和住所的需要）安全的需要（保護(hù)自己不受威脅和侵害的需要）社交的需要（友誼、影響力、歸屬及愛的需要）尊重的需要（自立權(quán)、成就感、自由、社會地位、認(rèn)可和自尊的需要）自我實現(xiàn)的需要（發(fā)揮自身潛力和最大限度實現(xiàn)理想）19目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行管理的效果企業(yè)業(yè)績的提高；員工工作態(tài)度的改變；思考方法和行動方法的合理化；促進(jìn)雙向溝通；士氣的提高和個人滿足感的實現(xiàn)。20目標(biāo)績效管理的結(jié)構(gòu)強(qiáng)化管理；認(rèn)同管理；員工管理；過程管理；績效管理。21目標(biāo)績效管理的誤區(qū)：在目標(biāo)管理環(huán)節(jié)只是簡單地確定一些指標(biāo)，隨后再對考核管理的環(huán)節(jié)進(jìn)行考核；認(rèn)同管理欠缺，忽略過程管理；未能強(qiáng)化責(zé)任，促進(jìn)自主管理，而是簡單用“管、卡、壓”的方法來處理22目標(biāo)管理的流程制定企業(yè)戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)分解到各個崗位企業(yè)各功能模塊和崗位員工認(rèn)同目標(biāo)用目標(biāo)績效考核員工將成果用于設(shè)計薪酬系統(tǒng)23宏觀目標(biāo)的確定原則：宏觀目標(biāo)必須方向明確、令人鼓舞年度目標(biāo)必須量化質(zhì)化、可被分解。目標(biāo)確定的誤區(qū)宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人—吹破牛皮；年度目標(biāo)模糊不清---無所適從；戰(zhàn)略目標(biāo)絕對保密---少有知曉；部門目標(biāo)互不支持---各自為政；個人目標(biāo)行政指令---缺乏回路。24目標(biāo)設(shè)定表2007年MBO卡崗位：姓名：業(yè)績目標(biāo)重要性（權(quán)重%）目標(biāo)（干什么）衡量標(biāo)準(zhǔn)（程度）措施手段（怎么辦）完成期限（時間）相關(guān)部門25禁用語加大力度；努力提升；高度關(guān)注；全面提高；抓大放小；大力整改；積極爭??；全力以赴；完善工作；提高質(zhì)量；杜絕漏洞；確保安全；加強(qiáng)溝通；通力合作；世界一流；國際水平26目標(biāo)的分解長期目標(biāo)中期目標(biāo)短期目標(biāo)月/周/日/即時目標(biāo)5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天組織總目標(biāo)分公司目標(biāo)部門目標(biāo)個體目標(biāo)剝洋蔥法終極目標(biāo)圖6-2：目標(biāo)的金字塔SMART原則

目標(biāo)必須是具體的（Specific）

目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）

目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）

目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）

目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）27確立關(guān)鍵目標(biāo)總目標(biāo)分解成很多個相互關(guān)聯(lián)的分目標(biāo)以后，接下來做的一件事情就是確定那些重點的目標(biāo)，以便于按照目標(biāo)的輕重緩緊分配資源來實現(xiàn)。研究表明：一般來說這些目標(biāo)中的80%目標(biāo)都是輔助性目標(biāo)，這些輔助性目標(biāo)對總目標(biāo)的實現(xiàn)只有20%的影響；剩下那20%的目標(biāo)對總目標(biāo)的實現(xiàn)卻有80%的影響。1、選擇重點目標(biāo)為關(guān)鍵目標(biāo)。2、選取重點對策為關(guān)鍵目標(biāo)。3、選取重點單位為關(guān)鍵控制點。方法：一是選先進(jìn)單位；二是選后進(jìn)單位；選試點單位28思考目標(biāo)是由員工根據(jù)上級目標(biāo)自己制定的；上下溝通協(xié)調(diào)是目標(biāo)管理的生命線；讓員工自己管理自己是目標(biāo)管理的核心；自我考核和上級考核相結(jié)合；責(zé)任權(quán)利相統(tǒng)一；反饋是目標(biāo)管理流程中重要的一環(huán)；目標(biāo)管理重視的是工作，而不是結(jié)果；目標(biāo)管理可能導(dǎo)致短期行為。29選擇事務(wù)的優(yōu)先順序設(shè)定優(yōu)先秩序，可將事情區(qū)分為五類A=必須做的事情B=應(yīng)該做的事情C=量力而為的事情D=可以委托別人去做的事情E=應(yīng)該刪除的工作最好大部分的時間都在做A類及B類的事工作性質(zhì)區(qū)分不外乎下述四類，并依其特性列出優(yōu)先秩序緊急性低/重要性低（D）緊急性低/重要性高（B）緊急性高/重要性低（C）緊急性高/重要性高（A）（3）假如有閑余的時間，你就親自執(zhí)行/追蹤，否則授權(quán)給屬下主要的人員（4）你親自執(zhí)行/追蹤（1）延緩、忽視、避免，或交給另一個人執(zhí)行（2）你親自執(zhí)行/追蹤，或委派經(jīng)主要屬下代辦緊急性高低重要性高低圖6-3：工作性質(zhì)的區(qū)分30進(jìn)行核心規(guī)劃心理學(xué)家研究表明：不論您估算多少時間，計劃的完成都會超出期限，一般人完成工作所需要的時間通常會超出您所預(yù)定時間的30%以上。聰明的管理者總是在計劃的時間之外，預(yù)先保留一定時間備用。最好要有備選方案，若失敗的話是否有其他方案可以替代，也就是給自己留一條退路。31識別主要因素影響執(zhí)行計劃順利進(jìn)行的因素：積極、反面；確定、不確定；對于那些確定性因素，按照影響程度的大小排序。對于那些非確定性因素，按照影響程度的大小和發(fā)生可能性的大小，可以把影響因素分為四類：影響大/發(fā)生的可能性大；影響大/發(fā)生的可能性??；影響小/發(fā)生的可能性大；影響小/發(fā)生的可能性小。32傳遞簡要信息一旦上述步驟完成，接下來要做的事情就是分配任務(wù)給你的下屬。信息下達(dá)要簡易、明了、準(zhǔn)確；從下屬的反饋信息來確認(rèn)。33草擬執(zhí)行路線只是未來制定具體方案的指導(dǎo)方針，并非是一個具體的解決方案。和下屬開會討論是否可行，經(jīng)過修正后才是最后的執(zhí)行路線。34強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實措施準(zhǔn)備工作做好以后，就要求制定一系列合理而具體的措施來實現(xiàn)目標(biāo)，作為管理者可以參與措施的制訂，但是大多數(shù)情況都是下屬制訂一個詳細(xì)的實施方案提供給管理者。無論哪種情況，下屬花費心血寫的計劃書并非只是拿來做擺設(shè)的，作為管理者必須對下屬的方案做到心中有數(shù)。尤其要注意和強(qiáng)調(diào)的是方案的現(xiàn)實性。35二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行流程的基石任何企業(yè)都需要制定戰(zhàn)略。企業(yè)通過這些流程規(guī)劃它的發(fā)展前景，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。36二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行流程的基石戰(zhàn)略流程決定戰(zhàn)略思想的實施總之，戰(zhàn)略思想決定了企業(yè)的流程實施的導(dǎo)向性，而有戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程又是最終促成了戰(zhàn)略思想的實現(xiàn)。公司設(shè)定的戰(zhàn)備目標(biāo)、使命和價值觀是公司發(fā)展的方向所在，而通向這個目的地的軌道就是和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的各種流程。自查：你的這些流程是否有效率？是否科學(xué)？高效、科學(xué)的流程是指企業(yè)運行的過程可以做到?jīng)]有或少有人為不確定性因素造成的運行障礙和不必要的阻礙、時滯、拖延等，從而提高業(yè)務(wù)運行的效率。37三、人員流程：執(zhí)行流程的核心一家公司需要一個完美的戰(zhàn)略計劃，更需要優(yōu)秀的人才來實現(xiàn)這個目標(biāo)。為了找到這些人來完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司必須有一個有效的員工流程。人員流程比戰(zhàn)略流程或運營流程更為重要。38三、人員流程：執(zhí)行流程的核心人力資源與戰(zhàn)略需求的動態(tài)結(jié)合

人員流程作用的發(fā)揮主要建立在以下幾個要素之上：1、它與公司在各階段發(fā)展目標(biāo)（包括為期2年以內(nèi)的短期目標(biāo)，為期2~5年中期目標(biāo)，以及時間度跨為5年以上的長期目標(biāo)）和運營計劃之間存在著的聯(lián)系。為了建立這種聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保足夠適當(dāng)?shù)娜诉x來執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略。（三株）2、一個組織當(dāng)中總有一些目前表現(xiàn)比較優(yōu)異但無法滿足組織未來的發(fā)展需要的人，對這種人員的確定是一個比較復(fù)雜的流程——誰愿意告訴那些在當(dāng)前崗位上表現(xiàn)出色的員工，“你不適合公司下一階段的發(fā)展目標(biāo)”呢？但必須面對。3、還有一些人無法完成任務(wù)，作為高層管理者必須做出相應(yīng)的處置。4、為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。39三、人員流程：執(zhí)行流程的核心人力資源需要合理流程GE，人員流程已經(jīng)給他們帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。隨時發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以幫助公司避免兩個危險。一個是組織惰性，當(dāng)長久沒有工作變動的時候，整個組織就會表現(xiàn)出一種明顯的惰性。第二個問題是升遷過快。40三、人員流程：執(zhí)行流程的核心人力流程的核心要素一是刺激與激勵系統(tǒng)二是等級與流動系統(tǒng)（封閉性和開放性）三是控制評估系統(tǒng)（正式控制手段和非正式手段）四是培訓(xùn)教育系統(tǒng)41四、運營流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn)將運營流程與人員/戰(zhàn)略流程相結(jié)合戰(zhàn)略流程通常定義了企業(yè)的發(fā)展方向，人員流程定義了戰(zhàn)略實施過程中的人員因素，而運營流程則為這些人員提供了明確的指導(dǎo)方向。在運營計劃當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)應(yīng)當(dāng)是監(jiān)督計劃的實施工作。通常情況下，運營計劃應(yīng)該包括企業(yè)準(zhǔn)備在一年之內(nèi)完成的項目——它們將保證你的企業(yè)能夠在收益、銷售和現(xiàn)金流等方面達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。制訂一份營運計劃需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，所有負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人親自參與，因為參與到計劃制定的人越多——無論是應(yīng)急計劃還是企業(yè)為來年制定的計劃，了解企業(yè)目標(biāo)的人也就越多，從而你取得成功的概率就越大。42四、運營流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn)如何將運營流程與人員/戰(zhàn)略流程相結(jié)合運營計劃的依托以現(xiàn)實為依據(jù)。你對當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境所做出的假設(shè)是怎樣的？如果一切順利的話，你將準(zhǔn)備如何來避免可能出現(xiàn)的后果？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對這些情況的理解程度如何，他們在利用這些變化的過程中表現(xiàn)出了怎樣的想像力？在針對環(huán)境變化及時采取行動的問題上，他們表現(xiàn)出了多大的靈活度？43四、運營流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn)如何將運營流程與人員/戰(zhàn)略流程相結(jié)合運營計劃的制訂第一步：確定目標(biāo)第二步：制定行動計劃（包括短期任務(wù)和長期目標(biāo)之間把握平衡）第三步：和所有的與會人員一起就會議討論結(jié)果達(dá)成共識，并建立詳細(xì)的跟進(jìn)措施以確保每個人都能完成自己的任務(wù)。44四、運營流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn)以客戶為核心讓各部分的運營協(xié)調(diào)起來各個部門要以客戶為核心，指明了企業(yè)執(zhí)行力的方向?！皟H僅管理你自己部門內(nèi)的事務(wù)還不夠。部門經(jīng)理最重要的職責(zé)之一，便是改進(jìn)自己部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)。如果你無法勝任此項工作，那么請去美國公司高就吧！”——豐