組織激勵案例分析課件

案例分析——激勵施科長的難題

所長的辭職說明了什么案例——比特麗公司（1/7）比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。案例——比特麗公司（2/7）由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。案例——比特麗公司（4/7）德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。案例——比特麗公司（5/7）1、比特麗公司的分權(quán)程度如何？給其帶來了哪些問題？在組織結(jié)構(gòu)控制上應(yīng)該怎么做？分權(quán)程度非常高帶來問題：各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。需要平衡集權(quán)與分權(quán)，在現(xiàn)在基礎(chǔ)上適度集權(quán)形成更大的整體合力。案例——比特麗公司（6/7）2、你對德姆的激勵方法有何看法？如何改進激勵方法以取得更好效果？可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用?？梢詮膬煞矫娓倪M：一是提高（物質(zhì)）獎金的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。案例——宏利服裝公司的激勵

（1/5）汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學習完MBA的所有課程并且獲得了某著名學府的MBA學位。在MBA學習的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。在她看來，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認為可以立即在公司中實際運用它們。案例——宏偉服裝公司的激勵

（2/5）據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。

經(jīng)過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明明開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是計劃運轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠。

案例——宏偉服裝公司的激勵

（3/5）首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊麄冋J為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和汪明明比較熟悉的設(shè)計師甚至和她開玩笑地說："明明，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太多了。"

案例——宏偉服裝公司的激勵

（5/5）思考題：1、結(jié)合案例談?wù)劊谡{(diào)動員工積極性方面，保健因素是否重要？2、結(jié)合案例資料，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認為設(shè)計人員的主導需求和一線工人的主導需求有何不同？自我實現(xiàn)需要VS生理需要3、根據(jù)案例企業(yè)中不同員工的不同反應(yīng)，說明哪些人是“經(jīng)濟人”，哪些人是“社會人”？設(shè)計師——社會人大多數(shù)一線員工——經(jīng)濟人案例——施科長的難題

（1/10）地點：富強油漆廠供應(yīng)科人物：供應(yīng)科科長施迪聞，科員老張、小李事件：科室年終獎金的發(fā)放第一場科長辦公室

(施科長坐在辦公桌旁和對面的老張討論科室的獎金發(fā)放問題)老張：施科長，我們科室的年終獎金到底怎么發(fā)？同志們可都在議論這件事呢！施科長：是啊老張，我最近也一直在考慮這件事，你覺得呢？老張：這是一個老大難問題，難?。∈┛崎L：我看原來那套獎金制度，是到了非改不可的地步了，是徹底的“大鍋飯”、平均主義。案例——施科長的難題

（2/10）（老張點了點頭，施科長喝了口茶）施科長：你看，獎金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出5％當獎金，這5％是固定死了的，一共才那么一點錢。說是具體每人分多少，由各單位領(lǐng)導按每人每月工作表現(xiàn)去確定，要體現(xiàn)“多勞多得”原則，還要求搞什么，“重賞重罰，承認差距”哩?？墒钦労稳菀?，“巧婦難為無米之炊”呀!總共就那么一點點，還玩得出什么花樣?理論上是說要獎勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給?？墒悄阏娴牟唤o試試看?不給你造反才怪呢！老張：就是、就是

案例——施科長的難題

（4/10）施科長：改革科室獎金制度，我也琢磨好久了，可就是想不出啥好點子來。上個月廠里派我去市管理干部學院參加一期中層管理干部培訓班。有一位美國教授來給咱們作一次講演，對我的啟發(fā)很大老張：快說說！施科長：教授說，美國有位學者，叫什么來著?……對，叫什么伯格，他提出一個新見解，說是企業(yè)對職工的管理，不能太依靠高工資和獎金。又說：錢并不能真正調(diào)動人的積極性。你說怪不?什么都講金錢萬能的美國佬，這回倒說起錢不那么靈來了老張：有意思案例——施科長的難題

（5/10）施科長：那教授繼續(xù)說，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長串單子。我記不太準了，好像是，最要緊的是“工作的挑戰(zhàn)性”。這是個洋名詞，照他解釋，就是指工作不能太簡單，輕而易舉地就完成了；要艱巨點，讓人得動點腦筋，花點力氣，那活才有干頭。再就是工作要有趣，要有些變化，多點花樣，別老一套，太單調(diào)。他說，還要給自主權(quán)，給責任；要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表揚啦，跟同事們關(guān)系友好融洽啦，勞動條件要舒服安全啦什么的，我也記不準、記不全了?？捎幸粭l我是記準了：工資和獎金是擺在最后一位的，也就是說，最無關(guān)緊要。案例——施科長的難題

（6/10）（施科長越說越激動，站了起來）施科長：老張，你想想，錢是無關(guān)緊要的！聞所未聞，乍一聽都不敢相信?？墒俏壹毾胂?，覺得這話是有道理的，所有那些因素對人說來，可不都還是蠻重要的嗎?!我于是對那獎金制度不那么擔心了，還有別的更有效的法寶呢。但那教授還說，這理論也有人批評，說那位學者研究的對象全是工程師、會計師、醫(yī)生這類高級知識分子，對其他類型的人未見得合適。他還講了一大堆新鮮事?？傊?，我這回可是大開眼界啦。老張，你聽懂了我的意思了嗎？（老張似懂非懂，點了點頭又搖了搖頭）施科長：算了，反正我自有高招，你看著就是了。案例——施科長的難題

（8/10）施科長：小李，我知道這一年你挺努力的，工作業(yè)績也排在前幾名，明年我們還要再接再厲哦，要更好地發(fā)揮你的專長，把你身邊的同志們都帶動起來，要讓同志們覺得工作更有趣，責任更重，也更有挑戰(zhàn)性……小李：科長放心，我一定會努力干好的施科長：小李，至于這回的年終獎，你跟大伙兒一樣，都是那么多。案例——施科長的難題

（9/10）小李：（嚯一下站了起來，大聲嚷嚷）什么？就給我那一點？說了那一大堆好話，到頭來我就值那么一點？得啦，您那套好聽的請收回去送給別人吧，我不稀罕。表揚又不能當飯吃！施科長：（尷尬地站起來）小李、小李，別發(fā)火，我的意思是、是……施科長滿心疑惑：這是怎么一回事：美國教授和學者的理論聽起來那么有道理，小李也是知識分子，怎么就不管用了呢，真把我搞糊涂了。案例——施科長的難題

（10/10）思考題：

1.例中所提到的激勵理論，是指管理學中的哪個激勵理論？按照這個理論，工資和獎金屬于什么因素？能夠起到什么作用？

2.科長用美國教授介紹的理論去激勵小李，結(jié)果碰了釘子，問題可能出現(xiàn)在什么地方？根據(jù)案例提示的情況，說出你的理由。

3.你認為富強油漆廠在獎金分配制度上存在的主要問題是什么？可以用什么辦法解決？案例——所長的辭職說明了什么（2/11）本來這任務(wù)與研究所無關(guān),與吳工本人也無關(guān),但經(jīng)不住總經(jīng)理及其他管理人員的一再請求,吳工勉強接受了這項可干可不干的任務(wù).當時總經(jīng)理在會上面對幾十名員工承諾:這個任務(wù)完成后要獎勵吳工個人10萬元人民幣.接受任務(wù)后,吳工查資料,翻圖書,上網(wǎng),去圖書館,不分晝夜地工作,終于在兩個月內(nèi)完成了全部設(shè)計,并且被公司迅速采納.案例——所長的辭職說明了什么（3/11）明眼人都看得出吳工瘦多了.有人開玩笑地說:吳工,10萬元事小,身體才是本錢.其實,只有吳工心里清楚,這兩個月來,白天要打理研究所的日常工作,與其他人員一起討論設(shè)計方案,審核圖紙,業(yè)余時間全部搭在這項臨時的開發(fā)任務(wù)上了,許多的圖紙除了家人晚上幫忙以外,吳工甚至還請了一個老同事來幫忙.設(shè)計是被采納了,但獎金之事遲遲沒有人提起.直到上個月底兌現(xiàn)半年獎金時,總經(jīng)理才經(jīng)過人事部給研究所批了2萬元,數(shù)量減少很多不說,人事部的通知上竟寫著獎勵研究所全體員工而非吳工本人的字樣。案例——所長的辭職說明了什么（6/11）員工們將越來越多的難題不是自己想法解決而是上交給王所長;一項又一項的科研任務(wù)誤期了,研究所成了總經(jīng)理在每周例會上經(jīng)常批評的對象,王某也失去了往日在老總跟前說話有份量的地位,許多人都開始疏遠她.研究所的員工都十分懷念與吳工共事的日子,又有6名技術(shù)人員辭職了,其中4人追隨吳工而去.案例——所長的辭職說明了什么（7/11）問題：1.為何吳工在研究所威望很高？2.私營企業(yè)的總經(jīng)理拒絕給吳工10萬元的理由成立嗎作為領(lǐng)導,該采取什么樣的領(lǐng)導方式才有可能取得成功,特別是追隨者的服從3.用10萬元來激勵吳工恰當嗎還有沒有更好的激勵辦法4.王所長的領(lǐng)導為什么不能取得成功其領(lǐng)導風格如何5.企業(yè)是不是缺乏溝通,總經(jīng)理如果將自己的想法開誠布公的與吳工交流,效果如何？總經(jīng)理與王所長在吳工事件發(fā)生前的溝通有問題嗎？案例——所長的辭職說明了什么（8/11）問題：1、根據(jù)案例所給資料判斷,該私營企業(yè)總經(jīng)理的領(lǐng)導方式是

A.專權(quán)式B.民主式C.放任式D.無法判斷2、從案例可以看出該私營企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)是

A.簡單式B.職能式C.事業(yè)部式D.矩陣式3、吳工離開企業(yè)的行為可以用下列哪種激勵理論加以解釋

A.公平理論B.期望理論

C.強化理論D.需要層次理論ABA案例——所長的辭職說明了什么（9/11）4.你認為下列哪種說法是比較符合管理原理和中國傳統(tǒng)文化總經(jīng)理應(yīng)該在公開場合說明不能完全兌現(xiàn)獎金的原因，并向吳工表示歉意總經(jīng)理承諾就應(yīng)該兌現(xiàn)，哪怕分配不公也應(yīng)兌現(xiàn)總經(jīng)理應(yīng)該兌現(xiàn)承諾，但也應(yīng)制定相應(yīng)的規(guī)定作為以后實施的準則，以降低承諾的隨意性私營企業(yè)總經(jīng)理就該說了算，別人無法影響他的決定C案例——所長的辭職說明了什么（10/11）5.以下哪種