企業(yè)股權(quán)激勵方案設(shè)計課件

企業(yè)股權(quán)激勵方案設(shè)計

SageConceptLtd.二零一零年三月愿景驅(qū)動的戰(zhàn)略發(fā)展愿景現(xiàn)狀戰(zhàn)略方向選擇目標狀態(tài)差距分析關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略計劃對話執(zhí)行變革管理1254376我們到哪里去今年會有哪些變化？EnvironmentSystem/Structure(IS/IT)

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企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么？怎么讓所有人朝一個方向呢戰(zhàn)略方向激勵機制、績效管理、決策機制、治理結(jié)構(gòu)項目目標激勵公司團隊提升企業(yè)管理水平推動公司業(yè)績提升打造高效團隊提升公司業(yè)績，激勵團隊為公司快速發(fā)展、上市打造基礎(chǔ)方案設(shè)計原則個人長遠利益和公司的長遠利益相聯(lián)系考慮歷史貢獻，兼顧公平與效率個人的收益必須和公司價值增長相聯(lián)系，并和個人的崗位業(yè)績相結(jié)合根據(jù)激勵與約束相對稱的原則，個人也必須付出一定的成本，并承擔一定風險除了針對公司現(xiàn)有人員外，還要考慮未來新加入公司的優(yōu)秀骨干人員的激勵問題考慮為未來引進新的戰(zhàn)略投資預留股份根據(jù)崗位優(yōu)化調(diào)整結(jié)果確定持股人員范圍，并根據(jù)以下三個原則對持股員工的層級進行劃分崗位區(qū)別原則由于各崗位職責、重要性不同，員工持股比例要拉開差距，充分體現(xiàn)崗位之間的相對價值。在具體設(shè)計時結(jié)合企業(yè)實際情況，可采用“高管緊、中層松、一般少”的策略，即：高管層股權(quán)設(shè)計相對緊密；中層干部富有彈性；一般員工只選擇骨干持股。貢獻遞增原則職務級別越高，貢獻及所承受的風險越大，并隨職務級別增長非線性遞增。風險控制原則由于決策層、經(jīng)營管理層熟悉市場變化規(guī)律，對風險有較強的控制能力，為降低員工持股風險，在股份認購時，應向決策層及經(jīng)營管理層傾斜。根據(jù)客戶實際情況，制定高管層長期激勵方式股份獎勵認購+獎勵股份期權(quán)將公司獎勵金按一定價格（例如每股凈資產(chǎn)）轉(zhuǎn)化為股份，獎勵給激勵對象。獎勵給激勵對象當期的股份認購權(quán)，激勵對象一般以折價方式購買，差額部分由公司獎勵金補足。給予激勵對象購買本公司股份的選擇權(quán)，受權(quán)人可以按約定的價格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時間內(nèi)購買股份，并有權(quán)在一定時間后將所購的股份以每股當期凈資產(chǎn)出售。虛擬股權(quán)只享受分紅權(quán)，不反應在企業(yè)的所有權(quán)之中，隨著當期崗位以及業(yè)績的變化而變化。項目思路及原則戰(zhàn)略及目標、成長點績效管理

項目思路

業(yè)績激勵與約束動態(tài)

項目原則三種主要長期激勵計劃示例：人員類別股票贈與計劃限制性股票計劃利潤/收益分享計劃公司管理層（總助及以上）不兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總14-30萬股法人股/10年基準價值40-60萬元/年兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總達到保底目標：無達到正常期望目標：總經(jīng)理10-20萬/年，副總5-10萬/年達到挑戰(zhàn)性目標：總經(jīng)理30-50萬/年，副總15-30萬/年，上不封頂部長級事業(yè)部總經(jīng)理基準價值20萬元/年職能本部總經(jīng)理基準價值28萬元/年職能本部其它崗位基準價值20-28萬元/年事業(yè)部其它崗位同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準價值15-20萬元/年將來可能納入獎勵范圍副部長/部長助理級職能本部基準價值12萬元/年事業(yè)部同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準價值8萬元將來可能納入獎勵范圍其他核心骨干人員機動機動成本估算（不含其他核心骨干人員）

如全部用現(xiàn)金購買流通股，年成本約1700萬；如總助以上用法人股，則年度現(xiàn)金成本約900萬不確定，如果各事業(yè)部剛好達到正常期望目標，按目前人員計算，成本約75-150萬股權(quán)、期權(quán)設(shè)計影響因素法律角度經(jīng)營角度人力資源及隊伍建設(shè)角度激勵不足與激勵過度激勵對象預留股份相關(guān)的系列資源：（可以通過電話或郵件向藍澍霖公司索?。?/p>

系列一：企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵能力及常見問題解決系列二：企業(yè)成長的四個門檻

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