人力資源管理與企業(yè)文化的關系

人力資源管理與企業(yè)文化的關系我國是一個有著五千年歷史文化的國家，有豐富的文化底蘊和內(nèi)涵，這不同于日本以“人”為本和美國以“科學”為本的文化，我們國家是以“精神”為本的文化，在我們?nèi)肆Y源和企業(yè)文化建立的工作中要善于區(qū)別這種不同，遵循“學習民族化創(chuàng)新”的道路，才能做到揚長避短，開展我們自己的、適合我國國情的人力資源管理和企業(yè)文化建立。我們在企業(yè)文化建立中，必須認識到豐富的歷史文化背景和儒家道德倫理以及每個人所處的外部環(huán)境對我們每個人的深刻影響。眾所周知，人力資源管理的目標就是使每一位員工充分發(fā)揮他們的主觀能動性，創(chuàng)造最大的利益空間，使企業(yè)到達最大的績校目標。但是，該如何到達這樣的目標，有很多的問題擺在管理者的面前。現(xiàn)在的企業(yè)狀況是，能夠招聘到優(yōu)秀的員工，但如何留住員工、使員工工作到達最大的主觀能動性，充分發(fā)揮員工的智力資源，現(xiàn)在的管理者卻一片茫然，不知從何處著手進行這方面的工作，這種情況在國有和民營企業(yè)特別嚴重。企業(yè)要想留住優(yōu)秀的員工，并且要用好自己的員工，就要讓員工有一種歸屬感，企業(yè)就要具備足夠的親和力和一個良好的工作軟環(huán)境，即企業(yè)要有良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是建立在人之上的，與人力資源管理是一種互相推動、互相制約的關系，兩方面的建立要齊頭并進，共同建立，最終到達人力資源管理的目的企業(yè)取得最大利潤。企業(yè)文化作為一種無形資源，就是塑造具有共同理想信念、明確的價值指向、高尚道德境界的企業(yè)工作群體，是“用以標準企業(yè)人多數(shù)情況下行為的一個強有力的不成文規(guī)那么體系”。它的建立是在人力資源管理工作中經(jīng)過長期的潛移默化培養(yǎng)起來的，企業(yè)的管理者把自己的經(jīng)營理念、價值指向、行為方式等整合到員工中去。良好的企業(yè)文化應該是積極向上的，有共同道德理念的，這是每個員工共同遵守的，不同于生硬的規(guī)章制度的管理理念。企業(yè)文化是對企業(yè)內(nèi)涵的描述，而非評價，是企業(yè)高層管理者的人生哲學的表達。企業(yè)文化的建立是一個涉及范圍非常廣闊的工作，首先要樹立明確的開展目標，并培養(yǎng)一批高素質(zhì)的員工，員工的素質(zhì)提高了，企業(yè)文化的開展會更為優(yōu)秀。良好的企業(yè)文化首先表達在公司乃至員工的日常行為中，行為、文化、素質(zhì)遵循一種漸進的規(guī)律，即行為一文化一素質(zhì)，并且是不可逆轉的，一個人的日常行為反映了他的文化水平，這里的文化不是單指承受教育程度的上下，而是泛指一個人的文化內(nèi)涵，包括生活環(huán)境、家庭文化的熏陶、個人的文化背景等，一個人文化水平上下透視了一個人素質(zhì)的上下，由此可看出，培養(yǎng)高素質(zhì)的員工要從日常動作行為、語言行為和處事行為做起，要從文化的學習做起，為企業(yè)培養(yǎng)一批誠信、忠誠、正直、文明、善良的高素質(zhì)員工。有這樣一個例子，曾經(jīng)有這樣一位同志到一家公司應聘辦公室主任之職，他在公司參觀一圈后問招聘人員辦公室為什么沒有清潔工時，招聘人員只是對他笑了一下，結果這位同志落聘了，我們的先人說過“一屋不掃，何以掃天下”。他的一個不經(jīng)意的話語，表達了他的文化層次，暴露了素質(zhì)上的缺陷。企業(yè)文化的重要性在于能夠充分開掘員工的智力資源，發(fā)揮員工的主觀能動性，它的建立是人力資源管理工作中非常重要的一個環(huán)節(jié)，倡導的是以人為中心的人本管理哲學，不僅它的內(nèi)涵異常豐富，它的外延涉及的范圍也非常廣，涉及到社會學、心理學、管理學、文化人類學、行為學等領域，并不是簡單的制定幾項規(guī)章制度，總結了幾項廠訓廠規(guī)廠歌等就等于有了自己的企業(yè)文化。建立良好的企業(yè)文化是一項非常艱辛和持久的工作，并且要求參加此項工作的同志要有與時代同步的意識形態(tài)和觀念，有良好的自身素質(zhì)和文化修養(yǎng)。企業(yè)文化建立必須跟上企業(yè)的開展規(guī)劃和人力資源的開展。有很多因為企業(yè)文化建立不能適應企業(yè)的快速開展而導致企業(yè)在一夜之間灰飛煙滅的例子，鄭州亞細亞商場就是一個很好的典型。企業(yè)文化開展滯后，導致人力資源管理的步伐跟不上企業(yè)開展規(guī)劃，這在信息高速開展的以人力資源為根底的知識經(jīng)濟時代，是非常危險的事情。也有在企業(yè)文化建立做的非常成功的企業(yè)，從而促使企業(yè)快速安康開展，中國海爾集團就是一個非常成功的典范，它的“海爾文化激活休克魚”案例進入哈佛課堂說明了它的成功。企業(yè)開展了，更要堅持不懈的開展企業(yè)文化，加強人力資源管理，充分增強員工的凝聚力和向心力，讓員工有一種歸屬感，否那么苦心建立的企業(yè)大廈就會在一夜之間倒塌。中國的人力資源管理和企業(yè)文化有了一定的開展，但忽略了它們之間的關系，這樣的危害性是極大的，值得企業(yè)的高層管理者時刻警惕。我們都知道，企業(yè)提拔管理者的原那么是那些有能力的人被提拔到管理崗位上，是為了在工作中更好的發(fā)揮模范帶頭作用，更好的輻射企業(yè)文化精神，更好發(fā)揮他們的智力資源和主觀能動性，但現(xiàn)在的誤區(qū)是這些人成了上層管理者的附庸，大的事情不敢承當責任，日常只做一些本不應該管的小事情，結果把員工搞的沒有了工作方向和工作熱情。員工小的事情也要等領導批示，把員工的主觀能動性完全抹煞了。要知道，通往成功的路不止一條，你給確定了固定的路線，那么就只有遵循一條路了，何談發(fā)揮員工的知識特長、鼓舞員工的信心、增加企業(yè)的凝聚力。人力資源管理中有一個“啤酒桶理論”，就是說，在桶中裝啤酒的多少，不是取決于高的木片，而是取決于最短的木片，解決的方法是努力彌補影響了啤酒桶容量的短木片，但是現(xiàn)在的管理者適得其反的運用了這一理論，并且擴大了他的應用范圍，為了在上層管理者面前表現(xiàn)的很會管理的樣子，采用了“一抹平”的方法，不是去想方設法補救短的木片，而是簡單把高的木片削平了，乍看啤酒在桶里還是滿的，殊不知啤酒的容量打了一個折扣，以次來到達欺瞞上層管理者的目的，但對上層管理者來說，卻是很難發(fā)覺其真相的。企業(yè)里有這樣的管理者，員工沒有方法來發(fā)揮主觀能動性，這就把人力資源管理和它的主體完全別離了，企業(yè)文化建立與員工相背離了，變成了與“人”互不相干的事情，這完全違背了企業(yè)文化建立的實質(zhì)與目的，也是人力資源管理所不允許的。目前，我國的管理者都在三十歲以上的一代中，但是現(xiàn)在面臨這樣一個普遍的問題，這一層次的群體大多在工作以前經(jīng)歷過艱辛歲月，經(jīng)過努力的學習和劇烈的競爭后就讀高等學府，工作后又面臨著經(jīng)濟高速開展的信息化社會和工作不穩(wěn)定的壓力，所以這一層次的群體都在卡位，在社會中找屬于自己的位置，沒時間也來不及搞企業(yè)文化。