業(yè)績理念調(diào)查報告v4綜述

機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二OO二年四月業(yè)績理念調(diào)查報告業(yè)績理念調(diào)查報告目錄麥肯錫的業(yè)績理念研究寶鋼的業(yè)績理念總結(jié)報告提高業(yè)績理念的方法附錄：詳細(xì)數(shù)據(jù)分析報告1BEO020418/TP-PE(2000GB)業(yè)績理念調(diào)查主要結(jié)論麥肯錫的業(yè)績理念研究 麥肯錫獨家的研究證明世界上業(yè)績最優(yōu)秀的企業(yè)都做到了業(yè)績理念的5個基本要素，同時在控制協(xié)調(diào)和激勵兩大杠桿上都具有卓越的特色。5個基本要素對優(yōu)秀企業(yè)缺一不可?？刂婆c協(xié)調(diào)杠桿包括人力資源、財務(wù)和營運三個方面。激勵杠桿則有薪酬獎勵、機會和價值觀/信念三方面。對優(yōu)秀企業(yè)來說，2個杠桿的每個方面都必須至少達到普通水平，另外在2個杠桿中至少各有一方面要達到卓越的水準(zhǔn)寶鋼的業(yè)績理念提高業(yè)績理念的方法2BEO020418/TP-PE(2000GB)許多公司都很想學(xué)習(xí)世界級領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣

資料來源： 財富雜志20001234567891019991456297–83財富(Fortune)雜志評選年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股東報酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股價上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.195-00年平均股東報酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企業(yè)平均排名3BEO020418/TP-PE(2000GB)麥肯錫公司因此針對各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化方式研究其成功關(guān)鍵因素歸結(jié)領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵因素對300多名曾在領(lǐng)先企業(yè)工作的管理階級進行問卷調(diào)查對領(lǐng)先企業(yè)的高層管理者進行面談3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompany PositionAmericanIndustrialPartners ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier&Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,etal.Black&Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceChairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-Lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&Johnson VPPlanningNucor CEO,COO,VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning文獻研究整理過去10年來有關(guān)領(lǐng)先企業(yè)的研究、報告、計謀、書籍4BEO020418/TP-PE(2000GB) * 企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習(xí)慣麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出「業(yè)績理念*」為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五個基本要素可供選擇的

控制協(xié)調(diào)與激勵「杠桿」「業(yè)績理念」指紋+人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎勵機會價值觀與信念激勵杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績獎懲管理5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在「普通」水平以上2杠桿中需至少各有一方面達到「卓越」的水平卓越良好普通+5BEO020418/TP-PE(2000GB)調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)的利潤率與業(yè)績理念強弱有很高的相關(guān)性受調(diào)查企業(yè)相對于產(chǎn)業(yè)的平均年投資回報率%企業(yè)自己評估的業(yè)績理念強弱弱或低于平均高于或等于平均強或非常強6BEO020418/TP-PE(2000GB)世界級企業(yè)的業(yè)績理念具備五個基本要素…使命/抱負(fù)業(yè)績反饋組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)業(yè)績獎懲管理必備的特點效果非常明確水平高且令人鼓舞長期一致非常有進取性短期/長期結(jié)合且具可衡量性不斷調(diào)整扁平式結(jié)構(gòu)許多自負(fù)盈虧單位(水平分解)明確的崗位責(zé)任制/自主權(quán)透明內(nèi)/外部進行參照對比有時公布排名結(jié)果明確、迅速嚴(yán)格程度可以變化根據(jù)有吸引力的“最終結(jié)果”加以調(diào)整找到設(shè)定積極目標(biāo)的原因沒有誤解永無止境主人翁精神根植于公司當(dāng)中首席執(zhí)行官和經(jīng)營總監(jiān)可同50-100個單位聯(lián)系無法掩蓋同僚的壓力減少自滿情緒加大同僚的壓力合適的人員，合適的崗位7BEO020418/TP-PE(2000GB)…和達到卓越水平的關(guān)鍵管理方法,即一套可以選擇運用的“管理杠桿”“你要相信我們具號召力的價值觀并接受它”控制協(xié)調(diào)杠桿：高級管理者個人如何管理(程序的嚴(yán)格程度、時間分配和重點)激勵杠桿：這是高層管理者公開使用的杠桿，以激勵更大范圍的工作隊伍(即員工為什么加入/留下)說明通過關(guān)注人的工作，我們預(yù)先就把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧现灰_到我們嚴(yán)格制訂的財務(wù)指標(biāo)。我們并不參與具體的經(jīng)營管理強化經(jīng)營計劃的制訂和監(jiān)控是確保有效管理的唯一手段說明以通過物質(zhì)和/或非物質(zhì)獎勵(包括愉快和令人鼓舞的工作環(huán)境)來表示對業(yè)績的認(rèn)定“給他們提升的機會，給予他們自由/自主權(quán)去確定工作范圍，并實施其想法?！敝饕膮f(xié)調(diào)措施主要的激勵措施高層管理者及公司的管理習(xí)慣+卓越良好普通激勵機制機會價值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和計劃/流程每個管理杠桿都各有三個方面二個管理杠桿的各方面至少要達到普通水平而且各個杠桿各有一個方面必須達到卓越水準(zhǔn)8BEO020418/TP-PE(2000GB)通用電氣的業(yè)績理念特色主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃/流程最高管理層將80%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段，“如果在你所在的市場中你不是第一或第二，我們就要對你加以調(diào)整或把你賣掉?！泵總€經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算程序，設(shè)定從下而上的目標(biāo)，由高級管理人員進行審核所有的高級經(jīng)理將按月收到每一個利潤中心的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負(fù)債表等，并進行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一次大規(guī)?；顒樱朴喠艘粋€關(guān)于公司價值觀的宣言。在整個過程中，他們共訪問了5,000名雇員。“我們對每一個詞都絞盡腦汁”–首席執(zhí)行官高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價值觀隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調(diào)整。(例如，在八十年代，價值觀是“實事求是、坦誠、簡捷/靈活、堅定/仁愛”，在九十年代早期，增加了“自信”、“簡明”、“速度”，最近還有“不斷學(xué)習(xí)”。)業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分(1~5)組織結(jié)構(gòu)扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類業(yè)務(wù)，300多個經(jīng)營單位目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)(包括市場份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，即在我們所參與競爭的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二使命/抱負(fù)使命是：“創(chuàng)造美好生活”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標(biāo)是成為無國界公司?！皹I(yè)績獎懲管理“接受我們的價值觀但沒能達到指標(biāo)的人將獲得第二次機會。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。對那些雖然達到了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進行斗爭。我們將征服這些人?！报C首席執(zhí)行官五個基本要素+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿9NUCOR的業(yè)績理念特色主要控制協(xié)調(diào)杠桿：運作控制/規(guī)劃流程主要激勵杠桿：激勵機制使命/遠大報負(fù)致力成為低成本、高質(zhì)量的廠商而達到美國最大、最高獲利的鋼鐵公司目標(biāo)主要目標(biāo)是每年營收成長15-20%高層以真正的挑戰(zhàn)目標(biāo)要求公司組織結(jié)構(gòu)高度授權(quán)的扁平式組織總部只有22個職員CEO和時薪工人間只有四層廠內(nèi)工人按職能組成“團隊”，共設(shè)有約75個各有20-45人的團隊業(yè)績反饋訂有明確的業(yè)績指標(biāo)，用以不斷評估各層級的表現(xiàn)，並作為獎金發(fā)放基礎(chǔ)(高層為ROE目標(biāo)，部門主管為ROA，時薪工人為每日產(chǎn)量)每月公佈報表，所有經(jīng)理人員皆可取得業(yè)績獎懲管理五個基本要素+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和計劃/流程舉例高層深信運作能力是公司的核心競爭優(yōu)勢之所在

「我們清楚兩件事：以最符合經(jīng)濟效益的方式建廠，以最有效率的方式生產(chǎn)操作。其他的都不擅長」CEO密切注意每周每個廠的成本和ROA，如未達目標(biāo)即立刻采取行動修正CEO每年至少踏遍工廠的每一吋地一次公司不斷尋找新的方法降低生產(chǎn)成本并確實執(zhí)行高層深信財務(wù)性的獎勵是最好的激勵方法

「所謂的美國夢就是使每個人今年賺的錢比去年多」–CEO公司從上到下包含CEO在內(nèi)的基本工資都比行業(yè)均水平低25%左右，但現(xiàn)金紅利是每個層級都可能拿到的，從0到基本工資的兩倍都有可能財務(wù)獎勵和表揚是公司高層用以激勵團隊表現(xiàn)的利器，并以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌l(fā)放指導(dǎo)原則規(guī)范表現(xiàn)差者不能得到財務(wù)獎勵以團隊表現(xiàn)為給獎金的基礎(chǔ)，因而形成同事間相互要求的，壓力10BEO020418/TP-PE(2000GB)微軟業(yè)績理念的特色主要控制協(xié)調(diào)杠桿：運作控制/規(guī)劃流程整個組織被高級管理層的不安全感和偏執(zhí)狂情緒驅(qū)動，通過控制/規(guī)劃和不斷的勸誡在競爭中取勝蓋茨監(jiān)管100多個項目，并可以在任何時候介入，憑借對細(xì)節(jié)無以倫比的熟悉來過問具體目標(biāo)的進展情況盡管項目涉及的范圍很廣，依然對細(xì)節(jié)極為重視主要激勵杠桿：激勵機制員工大部分的薪水是以獎金和員工認(rèn)股權(quán)的形式發(fā)付的基本薪水只是行業(yè)一般水平的50%每年認(rèn)股權(quán)數(shù)量的多少取決于個人的業(yè)績每年認(rèn)股權(quán)進行之后，人員流動率就會提高使命/遠大報負(fù)“為PC機發(fā)展軟件，使人們在工作場合、學(xué)校和家中都可延伸自己的能力并豐富生活?！焙汀懊繌堊雷由隙加幸慌_電腦。”目標(biāo)高層管理者自上而下設(shè)定雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)，操作部門決定行動和實現(xiàn)總部目標(biāo)的各個小目標(biāo)。(“作為整個公司總裁決定我們應(yīng)增長50%，為保證實現(xiàn)目標(biāo)，每個經(jīng)理都在他們被告之的增長率上加10%。結(jié)果當(dāng)目標(biāo)下放到個人時，增長目標(biāo)就是100%了?！?組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組合被分解成100多個“支部”小組，總裁可直接進行干預(yù)業(yè)績反饋蓋茨親自審閱所有項目每月的業(yè)績報告對絕大多數(shù)項目進行事后剖析以進行學(xué)習(xí)業(yè)績獎懲管理“三擊不中，即被淘汰?！钡谛№椖可?，還可以藏身五個基本要素+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和計劃/流程舉例11BEO020418/TP-PE(2000GB)組織結(jié)構(gòu)惠普是一個擁有130個獨立自主的利潤中心的分散型組織，鼓勵創(chuàng)新和小公司理念有許多有明確的目標(biāo)、不分等級的實驗小組，不用監(jiān)督、不用說明工作范圍使命/抱負(fù)加速知識進步，提高人和組織的效能目標(biāo)自上而下地設(shè)定目標(biāo)與由下而上的確認(rèn)程序相結(jié)合。目標(biāo)均被設(shè)定在能夠達到的范圍內(nèi)主要的激勵杠桿：價值觀和信念最高管理層堅信價值觀將帶來獨特的競爭優(yōu)勢通過正式或非正式的溝通方式強化“惠普理念”(信任并尊重個人，誠實正直，團隊精神，靈活，創(chuàng)新)價值觀有助于形成歸屬感和忠誠價值觀有助于淘汰那些對同級競爭無法適應(yīng)的人惠普的風(fēng)俗及“惠普理念”非常強調(diào)培訓(xùn)、社會活動和公司文化主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心的管理流程“人事管理應(yīng)該是每個人的責(zé)任” –D.Packard首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)審核250名最高級雇員的人力發(fā)展事宜“精挑細(xì)選”的招聘程序，注重個人的成長潛力，而非短期內(nèi)的能力水平非常細(xì)致的職業(yè)發(fā)展審核程序，要求每一個經(jīng)理給直接下屬人員評分排名(強制排名)業(yè)績獎懲管理表現(xiàn)不佳者將被調(diào)到其它崗位。企業(yè)內(nèi)部文化將淘汰那些不接受或不適應(yīng)這些價值觀的人業(yè)績反饋對利潤中心的全面審核，包括財務(wù)、運作、產(chǎn)品、人員發(fā)展等方面。高級管理人員隨時可獲得雇員業(yè)績的排名五個基本要素惠普公司的業(yè)績理念特色+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和計劃/流程12百事可樂業(yè)績理念的特色主要控制協(xié)調(diào)杠桿：以為核心的管理流程百事可樂并不打算把自己看成一個溫暖友好的工作場所最高管理層花費一半以上的時間用于人事工作首席執(zhí)行官親自青紫給公司最高層的550名經(jīng)理進行面使每年的人力資源規(guī)劃流程描述了公司的需求以及公司經(jīng)理的能力所有經(jīng)理都被分為四級司機，每一級都與明確的獎懲相對應(yīng)人員流動很正常，甚至鼓勵內(nèi)部人員流動首席執(zhí)行官親自參與招聘工作招聘工作是最優(yōu)先的工作，通常從其它公司和一流學(xué)校招聘“明顯”鼓勵承擔(dān)風(fēng)險主要激勵杠桿：激勵機制經(jīng)理人員總薪酬的一半是有風(fēng)險的所有的雇員都收到股票期權(quán)基本工資的加薪取決于個人的業(yè)績職務(wù)升遷是比較快的使命/遠大報負(fù)“是全球最佳食品招手可得”“生產(chǎn)盡可能好的產(chǎn)品，以合理的價格銷售，并使服務(wù)作為企業(yè)經(jīng)營的根本要素”目標(biāo)嚴(yán)格的從上至下，一直落實到一線人員的業(yè)績目標(biāo)全公司的營運利潤上升12%每個業(yè)務(wù)單元有具體的利潤、市場份額、定價、新產(chǎn)品和人員目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)非常分散化的組織，在美國有100多位地區(qū)經(jīng)歷，他們的職位類似“總裁”，負(fù)責(zé)4000-5000萬美元的業(yè)務(wù)業(yè)績反饋業(yè)績在多個層面進行衡量、生產(chǎn)廠和業(yè)務(wù)單元的排名經(jīng)常公開在年度業(yè)績評審會中，管理人員討論雇員是否實現(xiàn)其目標(biāo)下/離可以在機密報告中評估上級管理人員的業(yè)績業(yè)績獎懲管理人盡其才，業(yè)績突出的員工擔(dān)任更重要的職位業(yè)績不佳員工限1-2年內(nèi)改進，否則就會被替換五個基本要素+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念協(xié)調(diào)和控制激勵杠桿營運人員財務(wù)舉例13BEO020418/TP-PE(2000GB)業(yè)績理念調(diào)查主要結(jié)論麥肯錫的業(yè)績理念研究寶鋼的業(yè)績理念 調(diào)查表明，寶鋼在5個基本要素和2個管理杠桿上與世界優(yōu)秀企業(yè)相比均存在著差距，而且高層領(lǐng)導(dǎo)和公司主管對主要問題的看法也略有的差異，在5個基本要素上，寶鋼整體的企業(yè)使命和抱負(fù)以及目標(biāo)設(shè)定這兩個要素與世界優(yōu)秀企業(yè)的差距較小，主要落差在于授權(quán)的落實不夠充分；同時需強化業(yè)績反饋與激勵機制，這樣才能進一步確保公正的獎懲管理。在控制協(xié)調(diào)杠桿上，寶鋼上下傾向于使用營運和財務(wù)指標(biāo)進行管控，但具體的手段和指標(biāo)仍可進一步細(xì)化。另外，必須顯著改善其人才培養(yǎng)和管理以達到適才適用和保留優(yōu)秀人才的目的。在激勵杠桿上，寶鋼的主要杠桿是以價值觀與信念作為激勵士氣的方法。公司上下對目前的薪酬獎勵機制和員工職業(yè)發(fā)展機制評價較為一般。在市場競爭漸趨激烈的今天，應(yīng)進行重大改善方可不斷激勵公司業(yè)績的成長。提高業(yè)績理念的方法14BEO020418/TP-PE(2000GB)本調(diào)查以事實為基礎(chǔ)比較寶鋼與世界級公司的差異寶鋼接受業(yè)績理念調(diào)查問卷者組成高層領(lǐng)導(dǎo)(2)職能部門領(lǐng)導(dǎo)(28)100%=58人操作人員(28)發(fā)放問卷100%=70份83%回收問卷15BEO020418/TP-PE(2000GB)寶鋼的業(yè)績理念現(xiàn)況激勵杠桿獎勵機會價值觀與信念人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿業(yè)績理念強度使命/抱負(fù)組織結(jié)構(gòu)可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵「杠桿」卓越良好普通目標(biāo)業(yè)績反饋寶鋼「業(yè)績理念」指紋業(yè)績獎懲管理五個基本要素+16BEO020418/TP-PE(2000GB)寶鋼主要的控制/協(xié)調(diào)杠桿寶鋼

主要的激勵杠桿調(diào)查發(fā)現(xiàn)寶鋼的業(yè)績理念與世界領(lǐng)先公司的高標(biāo)相比存在一定差距寶鋼世界領(lǐng)先的高標(biāo)公司五個基本要素激勵杠桿獎勵機會價值觀與信念人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿可供選擇的

控制協(xié)調(diào)與激勵「杠桿」卓越良好普通使命/抱負(fù)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)業(yè)績反饋業(yè)績獎懲管理寶鋼平均3.9世界領(lǐng)先公司(高標(biāo))4.64.34.73.54.53.54.12.53.42.8寶鋼4.6世界領(lǐng)先公司(高標(biāo))3.84.63.94.33.14.62.74.33.74.217BEO020418/TP-PE(2000GB)寶鋼的5個要素與世界和中國先進企業(yè)的得分有些差距五個必要因素

資料來源： 麥肯錫數(shù)據(jù)庫、寶鋼業(yè)績理念調(diào)查明確的使命和抱負(fù)明確而雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績獎懲管理辦法管理人員同意左述的比例百分比中國優(yōu)秀國有企業(yè)寶鋼業(yè)績理念較強(前1/3)的世界級公司平均線業(yè)績理念較弱(后1/3)的世界級公司平均線中國優(yōu)秀民營企業(yè)95100684545545777813749396832523675682328657651533018BEO020418/TP-PE(2000GB)五個基本要素的細(xì)致分析，證明了前述看法1.基本要素使命/抱負(fù)業(yè)績目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績回饋/溝通業(yè)績獎懲管理受調(diào)查者認(rèn)為公司向來如此或經(jīng)常如此(%)使命/抱負(fù)較為明確但可進一步向組織上下溝通業(yè)績目標(biāo)較為明確，可再加強授權(quán)使責(zé)權(quán)更為相符組織較繁復(fù)，為公司增加價值的理念不夠清楚未進行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績評估與回饋，可加強透明度缺乏“優(yōu)存劣汰”的獎懲機制資料來源： 貴公司問卷調(diào)查啟示我們公司的使命/遠景目標(biāo)為雄心勃勃的目標(biāo)提供依據(jù)我們公司的使命和遠大抱負(fù)在整個組織各層面都息息相關(guān)我們公司的使命和遠大抱負(fù)令我熱血沸騰，鞭策我努力向前我們的企業(yè)目標(biāo)在組織中人人皆知且理解深刻管理人員和普通員工感到有權(quán)力為實現(xiàn)其目標(biāo)而采取必要的行動業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是由自頂向下規(guī)定的目標(biāo)和由底向上演化形成的目標(biāo)相結(jié)合而形成的我們在整個公司內(nèi)部已建立起非官僚式的組織結(jié)構(gòu)我們公司具有扁平/非等級森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)各級管理人員均對自己應(yīng)如何為屬下一級的管理人員提供何種價值非常清楚我們在跨業(yè)務(wù)單元的問題上協(xié)調(diào)良好，避免出現(xiàn)只從本業(yè)務(wù)單元出發(fā)思考的傾向高級管理人員避免進行低層次的微觀管理工作(如，執(zhí)行)基層管理人員避免將自己決策范圍內(nèi)的問題上交

有關(guān)業(yè)務(wù)單元業(yè)績的信息可以隨時查到公司在管理人員中間公開評價(如在年度計劃的討論討論)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績公司在業(yè)務(wù)單元一級的管理人員中公開批評不佳業(yè)績我的分管領(lǐng)導(dǎo)隨時告訴我們本業(yè)務(wù)單元的業(yè)績完成情況，以激勵我們的干勁我們公司請表現(xiàn)不佳者辭職，既便這么做意味著人員流動率大增也再所不惜我們公司強調(diào)績優(yōu)績差間的業(yè)績差距，讓同僚的壓力迫使表現(xiàn)不佳者自動退出(即，我們公司愿意以中等或很高人員流動率來換取良好業(yè)績)我們公司不留表現(xiàn)不佳者，將其調(diào)離到要求低的崗位上我們公司盡量避免過多批評勸說長期績差人員我的分管領(lǐng)導(dǎo)在建立一個鼓勵績優(yōu)者、淘汰表現(xiàn)不佳者的環(huán)境方面干得很好19BEO020418/TP-PE(2000GB)在5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在…寶鋼現(xiàn)狀使命/抱負(fù)較為明確但可進一步向組織上下溝通公司使命未能明顯貫徹到戰(zhàn)略制定中使命/抱負(fù)公司雖訂有明確目標(biāo),但目標(biāo)的實現(xiàn)權(quán)責(zé)配套不完全相應(yīng),有些管理人員感到未掌握充份授權(quán)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，影響業(yè)績責(zé)任的落實；層級多則影響效率高層管理人員易將重心放在微觀管理工作之上組織結(jié)構(gòu)缺乏落實到個人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)雖設(shè)有反饋機制但未全面落實業(yè)績反饋對績效差者采寛容作法，易影響整體士氣業(yè)績獎懲管理

資料來源： 寶鋼訪談20BEO020418/TP-PE(2000GB)基本要素公司高層、職能部門和操作人員這三個不同層面對5個要素的看法各有側(cè)重同意或非常同意者占問卷調(diào)查人數(shù)比例(%)明確的使命和遠大的抱負(fù)明確而雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績獎懲管理方法公司高層領(lǐng)導(dǎo)職能部門主管操作人員資料來源： 寶鋼問卷調(diào)查3個層面均對5個要素的現(xiàn)狀有些不滿意且有些看法差異頗大職能部門主管尤其感到缺乏明確的業(yè)績考核和獎懲21BEO020418/TP-PE(2000GB)寶鋼的控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿達到一般水平,但可再加強運用控制協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿人力資源計劃/流程財務(wù)控制與計劃/流程運作控制與計劃/流程激勵機制機會價值觀和信念卓越優(yōu)良普通22BEO020418/TP-PE(2000GB)公司偏重于營運控制，但是嚴(yán)重缺乏人才

培養(yǎng)/考核制度人員考核/培養(yǎng)財務(wù)控制/計劃營運控制/計劃控制與協(xié)調(diào)啟示受調(diào)查者認(rèn)為公司向來如此或經(jīng)常如此(%)缺乏人才培養(yǎng)/考核的有效機制財務(wù)考評/控制指標(biāo)是否合理?營運控制認(rèn)真貫徹，但可更強化具體營運業(yè)績考評資料來源： 貴公司問卷調(diào)查我們公司為2?3層最高層管理人員制定并堅持實施繼任計劃我們公司的年度人員評估極其嚴(yán)格；要作大量的準(zhǔn)備，在評估時進行嚴(yán)肅、公開的辯論，并系統(tǒng)化地采取后續(xù)行動我們公司的人員評估流程既看重目前的業(yè)績，又重視潛力我們公司的人員評估流程根據(jù)目標(biāo)和價值觀考察業(yè)我們公司系統(tǒng)化地跟蹤一段時間內(nèi)的業(yè)績我們公司有360度的反饋流程即所有的人上級、同級和下屬對每個人的反饋意見我們公司要求雇員制定并遵守個人發(fā)展計劃，計劃內(nèi)容包括、但不限于事業(yè)目標(biāo)高級管理人員和管理人員與其直接下屬不斷進行溝通，提供大量的指導(dǎo)和反饋意見人力資源職能部門是我們公司運作過程中不可或缺的合作伙伴我的業(yè)績反饋及時而直率，且有助于我的發(fā)展在公司內(nèi)有輔導(dǎo)員不斷為我的事業(yè)指點迷津，幫我充分發(fā)揮自我潛力我們公司對可控因素和不可控因素的相關(guān)影響進行評估，以便準(zhǔn)確地確定真實的基本業(yè)績我們公司可以將績效改善方案的財務(wù)影響量化我們公司的高級管理人員避免在進行財務(wù)評估時管理營運的微觀細(xì)節(jié)我們公司的CEO/COO前往各個營運單位、參加營運狀況評估在評估時，我們公司的高級管理人員極其嚴(yán)格、并充分了解情況，但是決不越權(quán)業(yè)務(wù)經(jīng)理詳述業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，以保證進行高質(zhì)量的討論我們公司的所有部門的營運考核標(biāo)準(zhǔn)均明確、統(tǒng)一23BEO020418/TP-PE(2000GB)資料來源： 貴公司問卷調(diào)查激勵杠桿運用不足，偏向以價值觀/信念為激勵薪酬及其它激勵機會激勵價值觀/信念激勵激勵杠桿啟示受調(diào)查者認(rèn)為公司向來如此或經(jīng)常如此(%)薪酬激勵不力缺乏機會激勵相對偏向于以價值觀/信念為激勵我們公司使用高度透明的激勵體系我們公司在獎勵/表揚系統(tǒng)中爭取個人(而非集體)的責(zé)權(quán)劃分我們公司把各級經(jīng)理的薪酬與業(yè)績緊密掛鉤(最低經(jīng)理層至少10%的薪酬是浮動的)高級經(jīng)理至少30%~50%的薪酬以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)我們公司將激勵為基礎(chǔ)的薪酬體系在組織上下貫徹，以調(diào)動各級員工的積極性我們公司向各級業(yè)績突出者支付的薪酬(包括基礎(chǔ)工資和資金)遠高于業(yè)績平平者我們公司舉行頻繁的公司社會活動和聚會，培養(yǎng)并保持士氣(如快樂時光、項目小組晚餐、公司晚會)我們公司有一個完善的流程，跟蹤和輔導(dǎo)擔(dān)任“鍛煉”職位的業(yè)績好的員工我們公司有意識地使我們公司的工作內(nèi)容和責(zé)任對所有員工都具有樂趣和挑戰(zhàn)性我們公司給予員工和經(jīng)理在日常決策中的高度的主權(quán)我們公司給予員工和經(jīng)理一定的靈活性，使他們能自主決定工作的優(yōu)先順序我們公司為突出的員工提供迅速和大幅度的升遷機會(如“快速提升”)我們公司培養(yǎng)一個具有強大創(chuàng)業(yè)精神的環(huán)境，并為員工提供機會追求他們感興趣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，學(xué)習(xí)新的技能我們公司的工作都是依個人的實際責(zé)任和成長機會而設(shè)計的公司提供給我許多出擊的機會、成長和發(fā)展，令我感到興奮和鼓舞人們因為我們公司有獨特強大的價值觀而加盟我們公司我們公司在對人的考核過程中把價值觀當(dāng)作一個重要的因素人們因為我們公司獨特強大的價值觀而留在公司24BEO020418/TP-PE(2000GB)業(yè)績理念調(diào)查主要結(jié)論麥肯錫的業(yè)績理念研究寶鋼的業(yè)績理念提高業(yè)績理念的方法附錄：詳細(xì)數(shù)據(jù)分析報告25BEO020418/TP-PE(2000GB)調(diào)查顯示，寶鋼管理層希望盡快明確使命/抱負(fù)和業(yè)績反饋、獎懲，并提升2個杠桿的各個方面選擇的杠桿五個必要因素重大差距中等差距無明顯差距使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績回饋/溝通業(yè)績獎懲管理人員考核/培養(yǎng)財務(wù)控制/計劃營運控制/計劃薪酬激勵機會價值觀/信念希望目前控制協(xié)調(diào)激勵卓越良好普通+差距優(yōu)先改善ü資料來源： 寶鋼問卷調(diào)查供討論üüüüüüüü差距26BEO020418/TP-PE(2000GB)5.設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和系統(tǒng)改進寶鋼業(yè)績理念的可行措施2.明確關(guān)鍵崗位職責(zé)、軟硬性業(yè)績目標(biāo)和回饋系統(tǒng)4.建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的簡明薪酬及激勵體系3.設(shè)計并測試嚴(yán)格而公平的人員考核體系1.明確各產(chǎn)品、和職能部門的使命、職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)明確組織各部門職權(quán)劃分制訂各部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)協(xié)調(diào)各部門間目標(biāo)的關(guān)聯(lián)和配合明確崗位職責(zé)，人員素質(zhì)要求，以及預(yù)期工作成效設(shè)立合理的業(yè)績目標(biāo)，其中包括硬指標(biāo)(如應(yīng)收，利潤)及軟指標(biāo)(如技能、價值等)建立業(yè)績追蹤及回饋系統(tǒng)建立考核標(biāo)準(zhǔn)及流程同時考核業(yè)績及能力發(fā)展提高透明度實行獎懲管理依崗位責(zé)任及能力設(shè)計基本薪酬依業(yè)績表現(xiàn)設(shè)定獎酬實行收入和業(yè)績好壞掛鉤，并拉大優(yōu)秀和落后人員的收入差別明確職業(yè)發(fā)展軌道及升遷標(biāo)準(zhǔn)提供開放性的職業(yè)發(fā)展機會和競爭建立系統(tǒng)性的培訓(xùn)計劃供討論27應(yīng)該指出，業(yè)績理念的改善是一個長期的過程業(yè)績理念5個要素杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)業(yè)績獎懲管理業(yè)績反饋組織結(jié)構(gòu)人員為重財務(wù)管控薪酬激勵價值觀馬上半年內(nèi)制定正確方向?qū)嵤┲攸c管理流程不斷選拔優(yōu)秀人才長期明確公司業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)發(fā)展方向?qū)嵤?zhàn)略規(guī)劃流程對現(xiàn)有各個關(guān)鍵崗位建立合適而有進取心的KPI設(shè)計和業(yè)績相掛鉤的激勵機制(包括懲罰手段)實施業(yè)績表現(xiàn)與業(yè)績結(jié)果的掛鉤機制實施新的經(jīng)營業(yè)績考核流程按照新的業(yè)務(wù)組合逐步改造組織結(jié)構(gòu)以取得對核心業(yè)務(wù)管控權(quán)選用優(yōu)秀人才建立公司改革指導(dǎo)小組實施人力資源管理流程根據(jù)每個關(guān)鍵崗位的KPI設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)和經(jīng)營考核指標(biāo)實施新的薪酬制度實施董事會運作流程，指派各關(guān)鍵崗位的考核負(fù)責(zé)人職業(yè)機會逐步建立新的員工職業(yè)發(fā)展軌道經(jīng)營管控舉例設(shè)計經(jīng)營業(yè)績考核流程設(shè)計新的薪酬制度按照新的組織結(jié)構(gòu)確定新的關(guān)鍵崗位KPI根據(jù)戰(zhàn)略需要，規(guī)劃未來組織架構(gòu)完善關(guān)鍵管理流程實施新的關(guān)鍵管理流程28BEO020418/TP-PE(2000GB)附件:

寶鋼業(yè)績理念調(diào)查

詳細(xì)數(shù)據(jù)分析報告BEO020418/TP-PE(2000GB)使命與抱負(fù)：觀點部分平均分;百分比任何公司的使命都必須對社會產(chǎn)生引人矚目的影響.2. 公司的存在是為增加股東財富3. 使命與遠大抱負(fù)真的會驅(qū)動那些使企業(yè)贏利的行為(即：正確行動，而不僅限于空洞的“感覺很好”的口號4. 談?wù)摴臼姑c遠大抱負(fù)是小題大作了(即：有可能在沒有良好使命/遠大抱負(fù)的情況下企業(yè)也十分出色)答案分配比例平均分?jǐn)?shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同意中等極不同意/不同意寶鋼平均亞洲最高亞洲平均30BEO020418/TP-PE(2000GB)使命與抱負(fù)：做法部分1. 我們用我們的使命/遠景目標(biāo)在所有員工之中建立一種目標(biāo)感及歸屬感

2. 我們的使命/遠景目標(biāo)明確而省力地描繪出我們公司今后5~10年的景象3. 我們公司的使命/遠景目標(biāo)為雄心勃勃的目標(biāo)提供依據(jù)4. 我們公司將使命/遠景目標(biāo)作為指導(dǎo)管理層決策的參照點5. 我們公司的使命和遠大抱負(fù)在整個組織各層面都息息相關(guān)6. 我們公司的使命和遠大抱負(fù)令我熱血沸騰，鞭策我努力向前寶鋼平均亞洲最高亞洲平均經(jīng)常/總是有時如此少見/從不答案分配比例平均分?jǐn)?shù)從不1總是5有時如此3未答比例平均分;百分比31BEO020418/TP-PE(2000GB)業(yè)績目標(biāo)：觀點部分

平均分;百分比定立非常有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)對于取得優(yōu)于一般的業(yè)績成果是非常重要的挑戰(zhàn)性目標(biāo)非常危險，因為會產(chǎn)生不必要的對失敗的過度恐慌兩套目標(biāo)(如“預(yù)期”及“挑戰(zhàn)性”)會產(chǎn)生很多困惑管理人員因“挑戰(zhàn)性”目標(biāo)的存在而干勁十足，因為他們將其視為展示其能力的機會由頂向下定立目標(biāo)的方法沒有由底向上有效業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)必須采用由頂向下的方法制定，因為業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)沒有制定很高目標(biāo)的技能/愿望經(jīng)常性地對目標(biāo)進行復(fù)審會對管理工作產(chǎn)生不必要的干擾.寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比例平均分?jǐn)?shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同意中等極不同意/不同意032BEO020418/TP-PE(2000GB)業(yè)績目標(biāo)：做法部分(1/2)平均分;百分比公司為企業(yè)制定數(shù)個關(guān)鍵目標(biāo)來指導(dǎo)績效表現(xiàn)(如利潤率、市場份額等)我們的企業(yè)目標(biāo)在組織中人人皆知且理解深刻我們公司除了制定“期望”或“計劃”目標(biāo)，還定立了更為雄心勃勃的“挑戰(zhàn)”目標(biāo)我們公司既有短期目標(biāo)(年度)也有長期目標(biāo)(一年以上)我們公司即有財務(wù)目標(biāo)(如投資回報率、成本)，也有經(jīng)營目標(biāo)(如生產(chǎn)能力利用率)我們公司的目標(biāo)涉及組織內(nèi)所有對績效表現(xiàn)至關(guān)重要的方方面面，而不僅限于財務(wù)和經(jīng)營手段(如，還包括人員的發(fā)展目標(biāo))公司高級領(lǐng)導(dǎo)層制定的公司整體目標(biāo)作為其下各個級別目標(biāo)制定的依據(jù)，直至最終落實到每個人身上答案分配比例平均分?jǐn)?shù)未答比例經(jīng)常/總是有時如此少見/從不寶鋼平均亞洲最高亞洲平均從不1總是5有時如此3020702233BEO020418/TP-PE(2000GB)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是由自頂向下規(guī)定的目標(biāo)和由底向上演化形成的目標(biāo)相結(jié)合而形成的管理人員和普通員工感到有權(quán)力為實現(xiàn)其目標(biāo)而采取必要的行動我們公司對目標(biāo)定期進行審核與修改，以不斷向管理人員和普通員工提出挑戰(zhàn)我們公司將業(yè)績目標(biāo)完成情況正式與其效果相掛鉤(如，獎勵、懲罰)我的工作部門就有明確且催人奮進的“挑戰(zhàn)性”目標(biāo)我清楚自己個人目標(biāo)與我所在部門目標(biāo)的關(guān)系業(yè)績目標(biāo)：做法部分(2/2)平均分;百分比寶鋼平均亞洲最高亞洲平均經(jīng)常/總是有時如此少見/從不答案分配比例平均分?jǐn)?shù)未答比例從不1總是5有時如此32234BEO020418/TP-PE(2000GB)組織結(jié)構(gòu)：觀點部分平均分;百分比建立明確的組織結(jié)構(gòu)會真正使業(yè)績改善2.用人得當(dāng)、流程正確比組織結(jié)構(gòu)正確更為重要3.存在一種常見趨勢，即要求員工對成敗負(fù)責(zé)任而又不給其以實權(quán)4.很樂于授權(quán)但授權(quán)會占用高級管理人員大量時間5.管理人員/高級管理人員應(yīng)該賦予其屬下關(guān)鍵決策的責(zé)任與權(quán)力6.管理人員應(yīng)該承擔(dān)決策的責(zé)任與權(quán)力寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比例平均分?jǐn)?shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同意中等極不同意/不同意0210235BEO020418/TP-PE(2000GB)組織結(jié)構(gòu)：做法部分(1/2)平均分;百分比我們在整個公司內(nèi)部已建立起非官僚式的組織結(jié)構(gòu)2. 我們公司具有扁平/非等級森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)3. 對于業(yè)績達成的責(zé)任被分散到非常多個的業(yè)績單元/小組中

4. 管理人員被授權(quán)可以采取必要措施(如，建立自己的小組，利用資源)來實現(xiàn)其責(zé)任

5. 每個業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理個人對公司的領(lǐng)導(dǎo)集體(總裁、執(zhí)行董事、首席運營官、首席財務(wù)官等等)就其業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營成果負(fù)責(zé)任

6. 各級管理人員均對自己應(yīng)如何為屬下一級的管理人員提供何種價值非常清楚

7. 公司最高管理層(總裁/首席運營官/總部職能領(lǐng)導(dǎo))對每個業(yè)務(wù)單元所面臨的挑戰(zhàn)十分清楚

答案分配比例平均分?jǐn)?shù)未答比例經(jīng)常/總是有時如此少見/從不寶鋼平均亞洲最高亞洲平均從不1總是5有時如此3210536BEO020418/TP-PE(2000GB)組織結(jié)構(gòu)：做法部分(2/2)平均分;百分比8.我們在跨業(yè)務(wù)單元的問題上協(xié)調(diào)良好，避免出現(xiàn)只從本業(yè)務(wù)單元出發(fā)思考的傾向

9.高級管理人員避免進行低層次的微觀管理工作(如，執(zhí)行)

10.基層管理人員避免將自己決策范圍內(nèi)的問題上交

11.我所屬的工作團隊可以用以下語言來形容：

a.相互支持b.技能要求極為嚴(yán)格c.高度創(chuàng)造性d.生產(chǎn)效率很高e.非正式且公開f.令人興奮且使人干勁十足答案分配比例平均分?jǐn)?shù)未答比例經(jīng)常/總是有時如此少見/從不寶鋼平均亞洲最高亞洲平均從不1總是5有時如此32037BEO020418/TP-PE(2000GB)業(yè)績反饋：觀點部分平均分;百分比1.透明的公開業(yè)績評價體系是培養(yǎng)內(nèi)部健康競爭的建設(shè)性良方2.透明的公開業(yè)績評價體系迫使管理人員進行破壞性惡意競爭3.正面的鼓勵比負(fù)面的競爭結(jié)果反饋更能激勵人4.將業(yè)績不佳者的人名公開有傷其自尊心，會適得其反5.將業(yè)績優(yōu)良者的人名公開會造成人和人之間的嫉妒，會適得其反6.對于業(yè)績頂尖者來說，公開承認(rèn)業(yè)績表現(xiàn)的環(huán)境(無論是績優(yōu)還是績差)都對其具有吸引力,都會使其干勁倍增7.在組織中沒有經(jīng)常性匯報制度,不可能做到權(quán)責(zé)分明寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比例平均分?jǐn)?shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同意中等極不同意/不同意02038BEO020418/TP-PE(2000GB)業(yè)績反饋：作法部分平均分;百分比有關(guān)業(yè)務(wù)單元業(yè)績的信息可以隨時查到我們在公司內(nèi)對業(yè)務(wù)單元進行排隊(如：根據(jù)實際業(yè)績計劃完成情況)我們將業(yè)務(wù)單元業(yè)績與整個行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)相比,對業(yè)務(wù)單元進行排隊公司在管理人員中間公開評價(如在年度計劃的討論討論)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績公司在業(yè)務(wù)單元一級的管理人員中公開表彰良好業(yè)績；公司在業(yè)務(wù)單元一級的管理人員中公開批評不佳業(yè)績我的分管領(lǐng)導(dǎo)隨時告訴我們本業(yè)務(wù)單元的業(yè)績完成情況，以激勵我們的干勁我的分管領(lǐng)導(dǎo)對下屬的績效表現(xiàn)直言不諱，并在適當(dāng)?shù)臅r候提出改進建議寶鋼平均亞洲最高亞洲平均經(jīng)常/總是有時如此少見/從不答案分配比例平均分?jǐn)?shù)未答比例從不1總是5有時如此3126239BEO020418/TP-PE(2000GB)業(yè)績獎懲管理：觀點部分平均分;百分比除非人們違反了倫理、法律和道德等方面的規(guī)定，否則都應(yīng)有工作權(quán)最好私下里辭退員工，讓其心懷感激地離開解雇所引起的斗爭與成本比其所產(chǎn)生的優(yōu)勢要大得多我國的社會文化環(huán)境妨礙管理人員實施嚴(yán)厲的效果管理我們公司所處的法規(guī)環(huán)境妨礙管理人員實施嚴(yán)厲的效果管理對表現(xiàn)不佳者聽之任之會打擊績優(yōu)者的積極性，對其不公平(表現(xiàn)不佳者占據(jù)職位，績優(yōu)者無法填補)我們公司應(yīng)該更積極地迫使表現(xiàn)不佳者自動退出寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比例平均分?jǐn)?shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同意中等極不同意/不同意0240BEO020418/TP-PE(2000GB)業(yè)績獎懲管理：作法部分平均分;百分比公司將業(yè)績與結(jié)果明確掛鉤(如，對業(yè)績頂尖及時獎勵或公開承認(rèn)，對表現(xiàn)不佳者懲罰嚴(yán)厲)我們公司請表現(xiàn)不佳者辭職，既便這么做意味著人員流動率大增也再所不惜我們公司強調(diào)績優(yōu)績差間的業(yè)績差距，讓同僚的壓力迫使表現(xiàn)不佳者自動退出(即，我們公司愿意以中等或很高人員流動率來換取良好業(yè)績)我們公司不留表現(xiàn)不佳者，將其調(diào)離到要求低的崗位上我們公司盡量避免過多批評勸說長期績差人員我的分管領(lǐng)導(dǎo)在建立一個鼓勵績優(yōu)者、淘汰表現(xiàn)不佳者的環(huán)境方面干得很好寶鋼平均亞洲最高亞洲平均經(jīng)常/總是有時如此少見/從不答案分配比例平均分?jǐn)?shù)未答比例從不1總是5有時如此341BEO020418/TP-PE(2000GB)強調(diào)以人力資源為重心的管理方法-觀點部分平均分;百分比招聘優(yōu)秀人才、淘汰表現(xiàn)不佳者，比投入大量時間和財力培養(yǎng)這些表現(xiàn)不佳者更有效當(dāng)有職位空缺時，從公司內(nèi)部調(diào)遣人員比從公司外部招人更公平管理人員歡迎對他們的個人發(fā)展計劃定期進行審評在不同部門對個人業(yè)績進行評估的可比性很難，因為人文因素會破壞評估的公正性與質(zhì)量大多數(shù)高級管理人員和管理人員均十分愿意定期向其直接下屬提供明確的反饋意見大多數(shù)高級管理人員和管理人員均具備出色的指導(dǎo)技能在這部分的作法問題中概括提出的各種以“人”為本的最佳作法,若是費時少些，則值得效仿高級管理人員和管理人員在人事問題的處理上過分依賴人力資源部寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比例平均分?jǐn)?shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同意中等極不同意/不同意42BEO020418/TP-PE(2000GB)以人力資源為重心的管理方法-作法部分平均分;百分比我們公司為2?3層最高層管理人員制定并堅持實施繼任計劃為填補關(guān)鍵職位空缺，我們公司既在公司外部、也在公司內(nèi)部尋覓人才我們公司的年度人員評估極其嚴(yán)格；要作大量的準(zhǔn)備，在評估時進行嚴(yán)肅、公開的辯論，并系統(tǒng)化地采取后續(xù)行動我們公司的人員評估流程既看重目前的業(yè)績，又重視潛力我們公司的人員評估流程根據(jù)目標(biāo)和價值觀考察業(yè)績我們公司系統(tǒng)化地跟蹤一段時間內(nèi)的業(yè)績寶鋼平均亞洲最高亞洲平均經(jīng)常/總是有時如此少見/從不答案分配比例平均分?jǐn)?shù)未答比例從不1總是5有時如此39101243BEO020418/TP-PE(2000GB)以人力資源為重心的管理方法-作法部分平均分;百分比我們公司有360度的反饋流程即所有的人上級、同級和下屬對每個人的反饋意見我們公司要求雇員制定并遵守個人發(fā)展計劃，計劃內(nèi)容包括、但不限于事業(yè)目標(biāo)高級管理人員和管理人員與其直接下屬不斷進行溝通，提供大量的指導(dǎo)和反饋意見人力資源職能部門是我們公司運作過程中不可或缺的合作伙伴我的業(yè)績反饋及時而直率，且有助于我的發(fā)展在公司內(nèi)有輔導(dǎo)員不斷為我的事業(yè)指點迷津，幫我充分發(fā)揮自我潛力寶鋼平均亞洲最高亞洲平均經(jīng)常/總是有時如此少見/從不答案分配比例平均分?jǐn)?shù)未答比例從不1總是5有時如此344BEO020418/TP-PE(2000GB)財務(wù)管控與計劃-觀點部分平均分;百分比財務(wù)報表是基本業(yè)績能力的事后(滯后)指標(biāo)管理人員難以促進其管理單位的財務(wù)業(yè)績(例如，毫無績效、與行動過于分離)管理人員過分強調(diào)與現(xiàn)金流有關(guān)的利潤和價值衡量標(biāo)準(zhǔn)分離出不可控因素的作法助長了“自我開脫的風(fēng)氣”財務(wù)數(shù)據(jù)往往具有誤導(dǎo)性或根據(jù)情況進行過調(diào)整在進行財務(wù)評估時，CFO/財務(wù)部應(yīng)該質(zhì)詢傳統(tǒng)的一貫思路(并可能扮演敵對角色)，確保思路嚴(yán)謹(jǐn)實施財務(wù)控制比營運控制更有助于從資產(chǎn)中獲得最高回報管理人員不了解財務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績驅(qū)動因素之間的聯(lián)系寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比例平均分?jǐn)?shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同意中等極不同意/不同意2245BEO020418/TP-PE(2000GB)財務(wù)管控與計劃-作法部分平均分;百分比我們公司深入組織內(nèi)部衡量并跟蹤財務(wù)業(yè)績我們公司的財務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)是能真實反映經(jīng)濟效益和股東價值的良好指標(biāo)我們公司對可控因素和不可控因素的相關(guān)影響進行評估，以便準(zhǔn)確地確定真實的基本業(yè)績我們公司可以將績效改善方案的財務(wù)影響量化我們公司建立各種機制，以確保在偏離計劃時立即予以糾正我們公司的高級管理人員避免在進行財務(wù)評估時管理營運的微觀細(xì)節(jié)CFO（首席財務(wù)執(zhí)行官）和財務(wù)職能/部門是公司運作中不可或缺的合作伙伴我的工作組明確規(guī)定了與業(yè)務(wù)單元財務(wù)目標(biāo)掛鉤的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)寶鋼平均亞洲最高亞洲平均經(jīng)常/總是有時如此少見/從不答案分配比例平均分?jǐn)?shù)未答比例從不1總是5有時如此342046BEO020418/TP-PE(2000GB)營運管控與計劃：觀點部份平均分;百分比1.一位高級管理人員不可能對一家企業(yè)的營運業(yè)績表現(xiàn)出關(guān)切和強烈的興趣，而不被認(rèn)為是越權(quán)在開展?fàn)I運狀況評估之前的準(zhǔn)備活動是一個頗有價值的教育過程，而不是浪費時間CEO/COO不宜在某個業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的直接下屬面前表現(xiàn)出對這位經(jīng)理的業(yè)務(wù)績效不滿開展?fàn)I運狀況評估既能實施文化準(zhǔn)則、獲得人才的第一手資料，又能對業(yè)務(wù)進行評估按月評估營運狀況過于頻繁，無法保持適度地放權(quán)寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比例平均分?jǐn)?shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同意中等極不同意/不同意0047BEO020418/TP-PE(2000GB)營運管控與計劃：作法部份（1/2）平均分;百分比我們公司通過細(xì)致的營運狀況評估，探討問題的真正原因所在并采取正確的后續(xù)行動我們公司的CEO/COO前往各個營運單位、參加營運狀況評估在評估時，我們公司的高級管理人員極其嚴(yán)格、并充分了解情況，但是決不越權(quán)業(yè)務(wù)經(jīng)理詳述業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，以保證進行高質(zhì)量的討論我們公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與利潤/股東價值密切掛鉤寶鋼平均亞洲最高亞洲平均經(jīng)常/總是有時如此少見/從不答案分配比例平均分?jǐn)?shù)未答比例從不1總是5有時如此348BEO020418/TP-PE(2000GB)平均分;百分比我們公司的所有部門的營運考核標(biāo)準(zhǔn)均明確、統(tǒng)一每個業(yè)務(wù)單元均為其營運關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定了明確的目標(biāo)營運關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層向下落實，成為一線人員的集中努力方向我們公司制定營運關(guān)鍵業(yè)績的依據(jù)是客戶和競爭對手的動態(tài)，而不僅僅是內(nèi)部驅(qū)動因素我的工作組有幾個明確的核心目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)寶鋼平均亞洲最高亞洲平均經(jīng)常/總是有時如此少見/從不答案分配比例平均分?jǐn)?shù)未答比例從不1總是5有時如此3營運管控與計劃：作法部份（2/2）20303349BEO020418/TP-PE(2000GB)平均分;百分比人們的積極性主要來源與物質(zhì)獎勵，而非其它形式的獎勵與公司業(yè)績掛鉤的激勵機制應(yīng)考慮到經(jīng)理無法控制的經(jīng)濟周期因素當(dāng)一家公司陷入低谷時，該年度的任何人，包括業(yè)績突出者，也不應(yīng)拿獎金越來越多使用物質(zhì)激勵手段正在社會上助長一種不正確的“貪婪”態(tài)獎勵與表揚的同時，如果對業(yè)績不合格者有嚴(yán)厲的懲罰，效果會更好寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比例平均分?jǐn)?shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同意中等極不同意/不同意獎勵杠桿：觀點部份（1/2）50BEO020418/TP-PE(2000GB)平均分;百分比一個嚴(yán)格的業(yè)績激勵體系往往會降低、而不是提高員工的忠誠度人們不喜歡在眾目睽睽之下接受表揚個人的責(zé)權(quán)劃分和獎勵比集體的責(zé)權(quán)、獎勵更重要集體的責(zé)權(quán)劃分和獎勵可以更好地保持士氣經(jīng)理薪酬的很大部分(如50%)應(yīng)該是浮動的，作為一種激勵手段寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比例平均分?jǐn)?shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同意中等極不同意/不同意獎勵杠桿：觀點部份（2/2）2