《連鎖超市存貨采購問題研究（論文）》

華潤萬家連鎖超市存貨采購成本控制案例報告2887第一章緒論 第一章緒論1.1研究目的進(jìn)入新的經(jīng)濟(jì)常態(tài)之后，企業(yè)之間就有了更家激烈的競爭，企業(yè)家本應(yīng)推動整個企業(yè)提供全面的技術(shù)改進(jìn)和創(chuàng)新的生產(chǎn)技術(shù),并建立管理制度,以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟(jì)市場和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢。在我國人口多的現(xiàn)狀下,逐漸失去了多資源的巨大優(yōu)勢。專注于生產(chǎn)的廠在外的競爭也是大大的降低競爭，可以說當(dāng)前國內(nèi)的企業(yè)就是要降低生產(chǎn)的成本，要不斷的想辦法來增加利潤的產(chǎn)生。對于一個制造型的企業(yè)來講的話，在總成本當(dāng)中所占到的比例最大的就是采購成本，也就是被視為“第三利潤的重要來源”，相對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成和敗是有著非常重要的影響。所以，這就要求企業(yè)做到提高采購管理水平，降低采購成本，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。目前的高庫存成本已經(jīng)成為制約連鎖超市發(fā)展的一個關(guān)鍵因素，因為中國的市場競爭越來越激烈，在今天的競爭環(huán)境里，存貨采購成本控制問題越來越受到人們的關(guān)注。企業(yè)的生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)企業(yè)的存貨管理，存貨成本是一個重要的資產(chǎn)，探索一套合理的庫存管理，降低庫存成本，減少經(jīng)營風(fēng)險，通過存貨采購成本控制方法的實施，降低平均正確的資金占用水平，對股票流通速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，并最終提高綜合實力和競爭力的企業(yè)，可以使企業(yè)長足的進(jìn)步。本文通過對華潤萬家存貨采購成本控制的分析，指出企業(yè)存貨采購成本控制問題，并提出相應(yīng)的建議。1.2研究的意義隨著我國加入WTO，經(jīng)濟(jì)全球化步伐加快，所有制結(jié)構(gòu)趨于多元化，市場競爭日趨激烈。存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為生產(chǎn)或銷售而儲備的物資。存貨在各個企業(yè)中的定義不盡相同，其中在零售業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)為購買但為銷售出去的商品，在制造企業(yè)是指購買但未生產(chǎn)的原材料等，裝配零部件企業(yè)則是購買但未加工的原材料以及生產(chǎn)但未銷售出去的成品。存貨管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分以及企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節(jié)之一。存貨管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營效率的高低，加強(qiáng)存貨管理是保證生產(chǎn)正常進(jìn)行的物質(zhì)基礎(chǔ)，能夠有效地服務(wù)于基礎(chǔ)生產(chǎn)和技術(shù)改造的全過程。但市場的快速變化和不恰當(dāng)?shù)目深A(yù)測性，加上決策者的質(zhì)量水平的影響，使得風(fēng)險客觀存在，很多企業(yè)在存貨管理上還存在諸多問題，導(dǎo)致存貨管理的水平不高，存貨管理的成本居高不下。存貨占用企業(yè)的過多資金，使得企業(yè)的資金出現(xiàn)了周轉(zhuǎn)不靈的情況，這會進(jìn)一步威脅到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，有必要對企業(yè)存貨管理問題進(jìn)行分析。企業(yè)產(chǎn)品成本中最重要的組成部分是采購成本，公司的管理應(yīng)該給予充分的關(guān)注。大力控制原材料的采購成本可以增加企業(yè)的利潤，并可以進(jìn)一步提高企業(yè)的市場競爭力。在這個階段，大多數(shù)公司都沒有意識到材料采購成本控制的重要影響。此外，材料采購過程漫長，環(huán)節(jié)大，資金量大，容易造成鏈接遺漏，成本控制管控不嚴(yán)，對企業(yè)有很多負(fù)面影響。對于超市連鎖來說，庫存是利潤的主要資源，存貨采購成本控制的一項重要工作是連鎖超市的日常運(yùn)作，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中起著重要的作用?？梢哉f，連鎖超市提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵是存貨管理方法的成本具有較高的效率。華潤萬家的庫存管理模式的基本構(gòu)成進(jìn)行深入的分析，華潤萬家?guī)齑婀芾頉Q策方法，與庫存管理，確保庫存滿足銷售需求的最合理的成本，降低成本，提高效率。庫存企業(yè)的成本管理水平不僅決定企業(yè)的效益，而且直接關(guān)系到企業(yè)的競爭力，抵御內(nèi)外壓力，生存和發(fā)展能力。研究華潤萬家股票的成本管理，從理論和實踐相結(jié)合的研究，以提高企業(yè)最重要的經(jīng)濟(jì)效益率。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀相比于國外學(xué)者的研究，國內(nèi)學(xué)者在存貨成本控制方面的研究起步較晚，再加上國情和一些外國國家不同，因此其研究方面較之外國也有略微的差異，我國的存貨成本控制研究主要將目光放在了未來，更多的是研究存貨成本核算與內(nèi)部控制對企業(yè)未來發(fā)展的影響方面。而且這些國內(nèi)學(xué)者進(jìn)行的行為偏向于在外國學(xué)者研究基礎(chǔ)上進(jìn)行歸納分析，實現(xiàn)國外理論“本土化”的目的。重點(diǎn)聚集采購成本、物流運(yùn)輸成本、儲存成本、員工工資等方面。張晶（2017）在研究連鎖超市存貨管理方式中認(rèn)認(rèn)為“連鎖超市經(jīng)常忽略存貨成本控制在企業(yè)發(fā)展中的地位，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)信息交流不流暢的問題，造成存貨積壓嚴(yán)重、存貨成本過高的局面，傳統(tǒng)的成本控制辦法也同樣適用于連鎖超市行業(yè)，存貨成本控制理論還需完善，成本控制模式還需繼續(xù)優(yōu)化。”當(dāng)今電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)展迅速，對連鎖零售行業(yè)的沖擊極為嚴(yán)重。連鎖超市如何在激烈的競爭中脫穎而出。戎昊月(2014)認(rèn)為“傳統(tǒng)連鎖超市的存貨管理成本控制起來非常困難，由于傳統(tǒng)連鎖超市商品的數(shù)量和種類繁多、差異性大，所以更應(yīng)該找出適合自身的存貨管理模式。”高春香（2017）通過分析當(dāng)前零售行業(yè)現(xiàn)狀得出“企業(yè)需要控制好存貨價格，提高庫存周轉(zhuǎn)率，降低存貨周期，連鎖超市應(yīng)把零庫存作為首要目標(biāo)，另外他還指出企業(yè)需要與電商模式相對比，找出企業(yè)自身優(yōu)勢，并持續(xù)擴(kuò)大自身優(yōu)勢?！眲⒔鹆幔?013）在目前的提企業(yè)庫存管理存在的問題及改進(jìn)措施：加強(qiáng)企業(yè)存貨采購成本控制的質(zhì)量和效率，改善企業(yè)的庫存管理系統(tǒng)，用現(xiàn)代的標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系來引導(dǎo)股票成本，隨著工業(yè)的發(fā)展和不斷完善相應(yīng)的存貨成本為了適應(yīng)企業(yè)環(huán)境變化的管理體系，完善與企業(yè)的實際情況相結(jié)合的庫存管理系統(tǒng)。曾春艷（2014）描述了在現(xiàn)有存貨采購成本控制存在的問題及優(yōu)化建議：“在企業(yè)面臨的競爭壓力的背景下，企業(yè)應(yīng)注重庫存管理成本的重要性，企業(yè)存貨采購成本控制必須達(dá)到一個更高的水平。企業(yè)應(yīng)有效地管理庫存成本，采取相應(yīng)的對策進(jìn)行有效的管理和控制，幫助企業(yè)長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。辛艷鵬（2015）在優(yōu)化思想，現(xiàn)代企業(yè)存貨采購成本控制在分析現(xiàn)代企業(yè)庫存管理存在的問題，你這樣做，提出優(yōu)化思路，目前，許多企業(yè)存貨采購成本控制中存在的問題，他認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該采取措施來優(yōu)化庫存管理成本，提高存貨采購成本控制水平，滿足企業(yè)管理的需要。1.3.2國外研究現(xiàn)狀國外存貨成本控制理論起源于20世紀(jì)初。受第二次工業(yè)革命的影響，國外學(xué)者的早期研究是適應(yīng)西方資本主義的發(fā)展模式，主要集中在存貨管理方法上。在這一階段，國外學(xué)者的研究已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)向存貨成本控制理論在不同行業(yè)的應(yīng)用，試圖找到收益與成本之間的最佳平衡。Kate-Riin（2013）認(rèn)為，在存貨成本控制中，最重要的是要形成一個完善的成本控制體系，它可以在制度、流程和人員配備方面得到規(guī)范，尤其是在庫存成本控制方法方面，應(yīng)該得到優(yōu)化。例如，在存貨成本控制中，不同類型的企業(yè)和不同發(fā)展階段的環(huán)境狀況對存貨成本控制的需求存在很大差異。如何選擇合適的存貨成本控制方法也取決于企業(yè)的實際情況。從這個角度來看，存貨成本控制的優(yōu)化也應(yīng)該建立在充分了解自身實際情況的基礎(chǔ)上。TaofengYe(2014)指出，企業(yè)在解決庫存成本控制問題時，需要內(nèi)外平衡，這可以通過集中庫存管理來解決。那么只有一個領(lǐng)導(dǎo)者。這樣，訂單數(shù)量將處于最佳水平。KateKont(2013)的研究主要集中在庫存成本控制上。她認(rèn)為成本會計管理和資本主義社會的工業(yè)發(fā)展是齊頭并進(jìn)的。在成本會計管理不斷進(jìn)步的同時，企業(yè)也在不斷提高生產(chǎn)效率。系統(tǒng)論追求整體效益。因此，必須對每個單元進(jìn)行管理和整合，以充分體現(xiàn)成本效益。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家EdwardBullock（2010）成本管理提高在會計和管理領(lǐng)域的企業(yè)競爭力的重要性，提出了“戰(zhàn)略成本管理”的書，在這個激烈競爭的時代，是企業(yè)占據(jù)了市場的主導(dǎo)地位很難，每個組織或企業(yè)都要有自己的競爭優(yōu)勢。FalseAnonymous（2010）指出提高企業(yè)存貨采購成本控制，比過去的管理，在企業(yè)管理的第三次年度調(diào)查問卷，結(jié)果顯示，庫存管理方法的成本是合理的，并進(jìn)一步提高他們的庫存管理系統(tǒng)，提高經(jīng)濟(jì)效益。在西方國家，自第十九世紀(jì)，隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，提出了更高的要求，對庫存成本的管理，那么在庫存理論的研究成果也越來越多，因為在西方國家工業(yè)化初期，無論在理論上還是實踐中，不斷探索各種在面對變幻莫測的市場和技術(shù)的存貨采購成本控制模式的不斷進(jìn)步，在存貨采購成本控制的研究，主要是從大型企業(yè)的外國學(xué)者，找到存貨采購成本控制的成功案例，成功的企業(yè)，然后總結(jié)，為了適應(yīng)市場是豐富多樣的，和企業(yè)我國在理論上、實踐上和理論上的成功，仍然需要大量的探索。1.4研究方法（1）文獻(xiàn)研究法：確定研究課題“華潤萬家存貨采購成本控制”。通過收集和分析已有的文獻(xiàn)資料，選擇信息，達(dá)到調(diào)查研究的目的（2）歸納分析：在借鑒國內(nèi)外研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合華潤萬家的實際情況，分析華潤萬家的存貨采購成本控制，了解企業(yè)存貨采購成本控制模式的使用和使用效果。（3）定量分析：利用所獲取的會計信息，通過對會計信息的處理和整理，獲取相關(guān)的參數(shù)。

第二章存貨采購成本控制相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1采購成本采購成本在各類公司企業(yè)中都占有相當(dāng)大的比重，是公司企業(yè)控制成本的重要環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確分析采購成本組成，是采購成本控制的重要一關(guān)。狹義的采購成本包括在采購過程中發(fā)生的訂單成本、商品、材料的費(fèi)用、訂單業(yè)務(wù)費(fèi)用等，包括采購所帶來的庫存維持成本和收購及時帶來的材料不足的成本，狹義的采購成本不包括商品和物品的價格。廣義的采購成本是指整體的采購成本，并稱為戰(zhàn)略購買成本，這指的是在企業(yè)生產(chǎn)期間發(fā)生的商品、材料（原材料、零件）相關(guān)的所有成本。采購市場的調(diào)查費(fèi)用、自家制或采購的決定成本、產(chǎn)品的事前開發(fā)和開發(fā)中的供應(yīng)商的成本、以及與供應(yīng)商之間的交貨、庫存、生產(chǎn)、發(fā)貨測試、售后服務(wù)等各階段供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品或服務(wù)的成本或損失，其中，供應(yīng)商的參與和提供的產(chǎn)品不達(dá)到預(yù)期水平，也包含了兩次的成本和損失。2.2采購成本的構(gòu)成根據(jù)整個生產(chǎn)過程，采購成本在開發(fā)過程、采購過程、規(guī)劃過程、質(zhì)量過程、服務(wù)過程中發(fā)生，所有過程的發(fā)生成本不盡相同。1.開發(fā)過程中可能發(fā)生的成本。主要是指在開發(fā)前期，供應(yīng)商參與到整個過程中，可能會產(chǎn)生的一些成本。例如，由于原材料和零件影響產(chǎn)品的規(guī)格和技術(shù)的難度增加的成本、供應(yīng)商的技術(shù)水平審查過程的費(fèi)用、原材料和零件的批準(zhǔn)過程的費(fèi)用、原材料和零件的開發(fā)周期，影響了本公司的產(chǎn)品的開發(fā)周期的失或費(fèi)用、原材料、零件以及其規(guī)格（不符合模具的尺寸）等不合格，影響本公司的產(chǎn)品開發(fā)的損失和費(fèi)用等的影響。2.采購過程中可能發(fā)生的成本。主在對商品、原材料、零件的采購費(fèi)用和單價、市場發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行考察的情況下，指的是處理的費(fèi)用、文件處理的人工費(fèi)用、異地轉(zhuǎn)賬的匯率、利息等的費(fèi)用、原材料的運(yùn)輸、搬運(yùn)、保險費(fèi)用等。3.生產(chǎn)和運(yùn)營過程中可能發(fā)生的采購成本。主要包括產(chǎn)品生產(chǎn)完成，發(fā)貨到購買者手中產(chǎn)生的費(fèi)用；倉儲費(fèi)用、庫存折舊利息；不合格物料的留存、退貨、包裝、運(yùn)輸帶來的二次費(fèi)用；交貨不及時對倉管等工作人員的影響造成的勞務(wù)費(fèi)用損失；生產(chǎn)過程中的原材料或零部件庫存費(fèi)用；企劃與生產(chǎn)過程中涉及原材料或零部件的行政費(fèi)用等。4.質(zhì)量控制過程中可能發(fā)生的采購成本。主要是根據(jù)供給者的質(zhì)量審查系統(tǒng)和質(zhì)量水平的確認(rèn)的費(fèi)用、檢查成本、原材料和零件的質(zhì)量不合格的本公司的生產(chǎn)、交貨過程的損失、不合格產(chǎn)品本身的歸工或退貨成本、生產(chǎn)過不合格產(chǎn)品造成的本公司產(chǎn)不合格的損失；處理不合格品的費(fèi)用等。5.在售后服務(wù)過程中發(fā)生的采購成本。主要包括對零件不起作用的修理成本，零件服務(wù)的維護(hù)服務(wù)不會給您帶來及時的損失，零件的問題嚴(yán)重，影響了本公司的產(chǎn)品后期銷售的損失。由于零件問題，有本公司的產(chǎn)品索賠的費(fèi)用等。顯然，根據(jù)廣義采購成本的概念，采購價格只是指成本的一部分，為了控制購買成本，必須全面把握整體的采購成本元素。因此，不只是分析了各要素的成本的降低，或者避免發(fā)生的機(jī)會，只對購買價格進(jìn)行分析。2.3采購成本控制與分析成本的70%基本是采購成本，專業(yè)效率的采購成本管理可以得到戰(zhàn)略競爭力。但是，采購成本的控制不僅僅是降低成本，而是注意系統(tǒng)發(fā)展。因為簡單地削減購買成本，給公司帶來很多風(fēng)險，所以購買成本管理必須綜合考慮公司的戰(zhàn)略和長期可持續(xù)的核心競爭力的發(fā)展。華潤萬家連鎖超市食堂的成本管理和控制在生產(chǎn)消費(fèi)費(fèi)的發(fā)生之前和成本控制的過程中，通過后勤部門運(yùn)用目標(biāo)成本管理等方法，是在一定期間建立的成本管理目標(biāo)。華潤萬家連鎖超市后勤部門主導(dǎo)、財務(wù)部門配合管理、華潤萬家連鎖超市食堂具體實施、全體師生廣泛參與的，預(yù)防和調(diào)整各影響成本的因素和條件的一系列措施保證購買管理的目標(biāo)順利實現(xiàn)的管理行為。如果對以上這些問題能夠心知肚明并且能有效解決，那么采購成本的控制必將得到實質(zhì)性的提高。面對世界性的原材料價格上升，勞動力成本不斷上升等問題。企業(yè)的生存第一、發(fā)展的第二個是很多公司的優(yōu)先戰(zhàn)略方針，成本競爭的優(yōu)勢特別重要。

第三章華潤萬家存貨采購成本控制現(xiàn)狀及存在的問題3.1華潤萬家基本概況華潤萬家創(chuàng)立于1984年，通過近三十年來的不斷努力，成為我國零售業(yè)中的翹楚企業(yè)，銷售額名列中國連鎖超市第一位。其一直秉承全面提升消費(fèi)者生活質(zhì)量的理念，倡導(dǎo)和開啟綠色健康的生活方式，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)、超值、安全的商品與服務(wù)，最大限度的滿足消費(fèi)者的各種購物需求。在2018年，華潤萬家的銷售收入達(dá)到1013億，分布于全國30個省市、自治區(qū)、直轄市和特別行政區(qū)，240個城市，員工近22萬人。近年來隨著全國各地零售市場的競爭愈發(fā)激烈，華潤萬家不僅面臨著沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭的競爭，還有大潤發(fā)等巨型企業(yè)的競爭。而從零售業(yè)的競爭狀況來看，商品的性價比是競爭力的最重要的表現(xiàn)，消費(fèi)者在選購商品時，最為關(guān)注的因素是商品的價格。而支撐其低價競爭策略的要素是其強(qiáng)大的成本控制能力，尤其是在存貨成本控制方面建立了一系列的科學(xué)的方法。華潤萬家雖然是零售業(yè)的巨頭，在很多方面都處于領(lǐng)先，但是在存貨管理上依舊有需要精益求精的地方。3.2華潤萬家存貨采購成本控制的現(xiàn)狀華潤萬家連鎖超市2014-2018年度采購成本數(shù)據(jù)如下。表1華潤萬家連鎖超市各年度采購成本20142015201620172018單位固定成本120120130140145元/平方米物資成本隨季節(jié)、時令的變化而變化人力勞務(wù)費(fèi)25002800310034003600元/月倉庫租賃費(fèi)1517192022元/平方米/日華潤萬家連鎖超市各年度有購買原材料的成本存在。這個成本按照季節(jié)時令的不同，成本存在巨大的差異。在這里無法做出具體數(shù)據(jù)的分析。以常規(guī)食材貨品為例， 在每天的進(jìn)貨過程中，必須需要的原材料為新鮮蔬菜，生禽魚肉等。同時還需要主食，大米面粉等。按每日進(jìn)貨所需比例如下圖所示：圖1進(jìn)貨食材所需比例對于不同物種采購的分類做的不夠到位，華潤萬家連鎖超市內(nèi)主要以食材來進(jìn)行分類，而非重要性來分類。然后了，就是在食材入庫時候，并未做到監(jiān)督人員到場等環(huán)節(jié)。而主要就是簡單的入庫處理。在以上方面有一些欠缺情況的存在。表2華潤萬家連鎖超市各年度料工費(fèi)年份料工費(fèi)總成本（萬元）庫存商品（萬元）所占比重（%）工資（萬元）所占比重（%）小計（萬元）20176553.9820.5510830.8633.9714500.3531885.2020167530.7025.8111746.8440.259904.9529182.5020158717.7828.5711671.9138.2510128.7530518.4420147973.7727.6811279.6539.169550.0728803.49表3華潤萬家連鎖超市各年度庫存商品成本及其組成數(shù)據(jù)年份商品食品類日化類器具類五金類電器類商品庫存20175822.66305.6431.69393.9788.846553.9820166603.96392.5429.13505.0687.697530.7020157495.86413.3633.44775.1185.988717.7820147110.68411.3128.80422.9789.187973.77從表2、3中的相關(guān)數(shù)據(jù)，可以看出:存貨成本和人工成本，總成本的比例相對穩(wěn)定，基本保持在60%以上。食品成本在總成本的比例高庫存商品,可以看到從上面的5年的數(shù)據(jù),基本上穩(wěn)定在90%,因此,連鎖超市食品級庫存商品庫存管理是管理的核心。綜上所述，華潤萬家連鎖超市目前良好的經(jīng)營業(yè)績，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)也反映了這一點(diǎn)，但對這些數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析，尤其是行業(yè)狀況與企業(yè)自身狀況的結(jié)合，可以看到企業(yè)存在以下問題:首先，無法進(jìn)一步擴(kuò)大市場。從以上數(shù)據(jù)可以看出企業(yè)發(fā)展瓶頸，華潤萬家連鎖超市銷售和利潤目標(biāo)基本保持在穩(wěn)定的水平，在當(dāng)前行業(yè)形勢下，進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額和規(guī)模，是非常困難的。其次，運(yùn)輸繁瑣和產(chǎn)品價格偏高。與同一行業(yè)的競爭對手相比,關(guān)鍵的是客戶的滿意程度。維護(hù)和保持現(xiàn)有的市場份額面臨問題除了上述反饋客戶訪問，產(chǎn)品的運(yùn)輸與交接方式也較為繁瑣。在當(dāng)前形勢下，保持現(xiàn)有客戶群體的穩(wěn)定，不斷提高客戶滿意度已成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。最后，企業(yè)人工成本較高。根據(jù)市場營銷部門和人力資源相關(guān)信息反饋的競爭劣勢地位，華潤萬家連鎖超市年度人均收入顯著高于主要競爭對手。提高和解決上述問題，是華潤萬家連鎖超市企業(yè)通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、技術(shù)進(jìn)步和管理水平提高，尋求進(jìn)一步增長的活力和動力的必然選擇。表4華潤萬家超市2014-2018年存貨周轉(zhuǎn)情況表報告期20142015201620172018起初存貨余額(億元)19.7119.3821.4523.0818.95期末存貨余額億元19.3821.4522.9218.9520.52銷售成本(億元)170.36188.54203.37216.61219.87存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)41.3038.9839.2734.9332.31起初應(yīng)收賬款(億元)0.631.212.672.623.35期末應(yīng)收賬款(億元)1.212.672.623.441.90銷售收入(億元)213.38234.64251.33262.58266.63應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)1.552.973.794.153.54營業(yè)周期42.8541.9543.0639.0835.85數(shù)據(jù)來源：華潤萬家超市2014-2018年財務(wù)報表計算所得據(jù)表4可以看出，華潤萬家超市2014-2018年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在不斷縮短的過程中，說明企業(yè)目前的存貨周轉(zhuǎn)情況有所好轉(zhuǎn)，但據(jù)華聯(lián)綜超2015年年度審計報告中的披露顯示，其2015年度存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為52.55天，同為大型連鎖超市的永輝超市，其2015年度存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短到42.35天，而2015年華潤萬家連鎖超市的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是華聯(lián)超市的0.74倍，永輝超市的0.92倍，通過存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的比較分析可以看出華潤萬家連鎖超市的存貨周轉(zhuǎn)較好，但也存在一定的存貨資金占用風(fēng)險。過量的存貨會使得企業(yè)存貨占用資金的成本隨之增加，一方面增加存貨管理的難度，另一方面存貨積壓造成的存貨占用資金成本會加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。也可分析出營業(yè)周期較短，資金周轉(zhuǎn)速度較快，企業(yè)管理應(yīng)收賬款方面的效率較高。3.3華潤萬家存貨采購成本控制存在的問題3.3.1采購流程不合理在現(xiàn)有的企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，采購過程存在很多問題，比如采購過程中的審批規(guī)則繁瑣復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部的所有項目都應(yīng)按照管理規(guī)定統(tǒng)一進(jìn)行審查和批準(zhǔn)。基本上，每個步驟都涉及審批流程，并且必須由領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行指導(dǎo)后才能執(zhí)行。甚至包括計劃員與采購員之間的互相審批。因此，流程步驟看似非常簡單，可還是需要很長時間才能完成。此外，還有許多不必要的審批程序，降低了采購效率，增加了采購管理費(fèi)用。例如，采購過程規(guī)定，如果整個訂單超過10個1000元，采購合同條款包括購買材料的標(biāo)準(zhǔn)，貨物的價格，交貨時間以及最終付款的方式。都必須由使用部門負(fù)責(zé)人、物資部門負(fù)責(zé)人和財務(wù)部門負(fù)責(zé)人共同批準(zhǔn)。50萬元以上的金額也需要這一級領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。在履行支付合同時，即使嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，仍需要履行支付審批手續(xù)，各部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)合同，甚至領(lǐng)導(dǎo)也會再次批準(zhǔn)申請。如果合同規(guī)定分期完成付款，則必須完成。執(zhí)行子付款審批程序。除了采購的流程負(fù)責(zé)非常的不合理之外，再就是時效性方面更是差的厲害，同樣的還是因為審批手續(xù)是相當(dāng)?shù)膹?fù)雜，才會致使整個的工作效率非常的低下，審批的過程當(dāng)中要是有關(guān)鍵的人物在外面進(jìn)行出差的話，那么就是需要等待非常長的時間，這樣一來再一次的影響到了采購計劃的進(jìn)度?？梢源騻€比方來講，某一次的研發(fā)所需要的材料采購的食材等物資，多家的供應(yīng)商前來應(yīng)標(biāo)，但是從市場的變化來講的話所需要的食材在市場上面的狀況還是比較的大，各個供應(yīng)商在進(jìn)行報價的時候全都是標(biāo)明了報價的有效期限的，一般的話就是5天或者是一個星期的時間。但是，在完成這個過程之后，當(dāng)向上述領(lǐng)導(dǎo)報告批準(zhǔn)時，花了大約9天等到通知競標(biāo)成功供應(yīng)商供應(yīng)的時候，這期間貨物已經(jīng)裝運(yùn)很長時間。結(jié)果，以前的所有工作都是徒勞的，它又回到了重新定價的階段。而且，在最后的采購價格來講也是和之前的中標(biāo)的價格要高出在5%左右。采購成本控制關(guān)乎公司的發(fā)展，但大部分企業(yè)很難將采購成本控制列為重要事項。目前，廣饒勝大糧油有限公司采購成本控制方面也存在一個非常重要的問題，即概念問題，概念問題是一個原則問題。如果不認(rèn)真對待，那么所有的問題都無法解決。3.3.2相關(guān)部門缺乏溝通在溝通上面來講的話，溝通是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊精神的一個非常重要的步驟，也是一個非常必要的環(huán)境保證。在目前的情況來講，華潤萬家內(nèi)部還是沒有能夠建立起跨部門的橫向溝通機(jī)制，在各個部門之間還是相當(dāng)?shù)娜狈鼙匾臏贤?，互相都是不了解部門的情況，一個很普遍的現(xiàn)象就是關(guān)起門來搞自己的事情。由于各個部門之間完全沒有過多的交流和溝通，信息的傳遞是非常的落后和緩慢，有的是一些食品研發(fā)工作已經(jīng)是停止的項目，采購的部門還是在對這個項目進(jìn)行信息的整理，造成了人工成本極度浪費(fèi)的情況發(fā)生。由于各部門之間沒有良好的合作關(guān)系，另一個的問題也異常突出，那就是資源沒有得到合理的整合利用。在實際采購工作中，可以說資源整合是不完整的。尚未完成資源整合，導(dǎo)致糧食不斷浪費(fèi)和資源分配不均。例如，研發(fā)部門的一些項目需要購買不同的成分，數(shù)量不同。如果其他項目團(tuán)隊需要購買相同的成分，則數(shù)量不同。在這種情況下，各部門之間的需求是不同的。材料部門將在購買時單獨(dú)進(jìn)行查詢。在這種情況下，批次、數(shù)量，相同的食品材料將具有一定的波動。在發(fā)生之后，少量的數(shù)量不足以滿足供應(yīng)商的最低要求，那么就無法增加數(shù)量，而且額外的部分只能在倉庫中浪費(fèi)。3.3.3采購環(huán)節(jié)信息不一致供應(yīng)商在采購過程中獲得的信息越多，贏得投標(biāo)的可能性就越大。采購過程耗時長且效率越來越低，這產(chǎn)生的原因就是缺乏順暢的溝通。公司不知道每個部門的需求是多少，這就要求采購人員提前大量采購，以滿足今后的生產(chǎn)需求，從而產(chǎn)生一定數(shù)量的庫存。但是，這些庫存一般需要幾個月才能儲存起來供使用，從而直接增加了庫存成本。如果要想采購成本得到有效控制，還需要最重要的一步就是公司有高素質(zhì)的采購人才。目前，華潤萬家要重視這方面的問題。目前企業(yè)的采購人才還比較缺乏，這也影響了采購成本控制的效率。高素質(zhì)的采購人員是采購成本控制的領(lǐng)導(dǎo)者。例如，在與供應(yīng)商的談判中，買方必須分析供應(yīng)商提供的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的合理性，然后提出自己的對策，這就要求采購人員具備分析技能，沒有經(jīng)驗的公司在與供應(yīng)商的談判中將處于不利地位。因此，缺乏高質(zhì)量的采購人員是影響成本控制的主要因素。其次，高素質(zhì)的采購人員可以利用戰(zhàn)略和電子采購降低企業(yè)采購成本，這是降低企業(yè)采購成本的關(guān)鍵。因此，高素質(zhì)的采購人員是企業(yè)采購成本控制成功的關(guān)鍵因素。3.3.4缺乏科學(xué)選擇供應(yīng)商的機(jī)制在華潤萬家當(dāng)中采用的采購方式還是沒有好好利用互聯(lián)網(wǎng)這個強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)工具，還是靠著最為傳統(tǒng)的方式來獲取信息，在供應(yīng)商選擇方面，主要是參考之前合作過的供應(yīng)商目錄，然后是供應(yīng)商自己提供的各種文本信息和自我介紹，要么就是憑借著采購部門人員自己的主觀想法來進(jìn)行相應(yīng)的工作，對更多的供應(yīng)商的信息還是沒有能夠完全的了解清楚。華潤萬家對供應(yīng)商的選擇和評價仍處于“價格通知，價格與服務(wù)相同”的初始階段，沒有從產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格和交貨時間等方面選擇和評價供應(yīng)商。具體來講就是只是注重供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和價格，沒有對供應(yīng)商的綜合能力以及生產(chǎn)能力進(jìn)行考察，沒有合理的供應(yīng)商選擇機(jī)制和體系。

第四章優(yōu)化華潤萬家存貨采購成本控制策略4.1構(gòu)建供應(yīng)鏈采購成本的控制體系4.1.1從企業(yè)戰(zhàn)略角度進(jìn)行成本控制在食品制造行業(yè)中，要向企業(yè)利潤最大化，需要企業(yè)把關(guān)注點(diǎn)放在成本控制上。那么在成本控制中最需要關(guān)注的確是采購成本，由此看出，要向企業(yè)利潤最大化，就要把關(guān)注點(diǎn)放在采購成本上。該公司采購成本的重點(diǎn)目前主要是在幾個常見的方面，如原材料價格、運(yùn)輸成本、存儲成本。此外，在供應(yīng)商的選擇上，仍然是選擇最低價格的一方。與供應(yīng)商的合作基本上是在商業(yè)關(guān)系中進(jìn)行的，合作是由購買產(chǎn)品決定的，談判是基于價格。從長遠(yuǎn)來看，這種降價辦法不利于實現(xiàn)長期穩(wěn)定和高質(zhì)量的供應(yīng)來源。我們應(yīng)該更多地了解供應(yīng)商，與他們長期合作，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方就采購計劃、庫存計劃和資源共享達(dá)成共識，實現(xiàn)雙贏。如果以這種方式看待，采購成本的控制不僅只關(guān)注于材料成本，它還應(yīng)該關(guān)注成本控制和企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。4.1.2采購風(fēng)險的控制首先，可以從形成采購風(fēng)險的原因進(jìn)行分析。重要的是要知道在正常情況下采購風(fēng)險分為兩種不同的方法。一是未及時銷售的商品導(dǎo)致滯留，銷售機(jī)會的減少導(dǎo)致收入減少。另一個原因是商品的購買成本處于上升狀態(tài)，這直接導(dǎo)致銷售利潤下降。華潤萬家采購成本的變化將導(dǎo)致商品經(jīng)營利潤的變化，利潤的變化程度大于華潤萬家采購成本的變化程度，從而產(chǎn)生采購杠桿效應(yīng)。銷售收入往往高于購買成本，購買成本與利潤的比率被逆轉(zhuǎn)。購買成本越高，利潤率越低，購買成本的增加將導(dǎo)致收益倍數(shù)的減少。相反，購置成本越低，利潤率越高，購置成本越低，利潤就會大幅度增加。采購風(fēng)險主要受以下方面的影響:供應(yīng)商風(fēng)險源于產(chǎn)品本身受市場變化影響的風(fēng)險。在購買次數(shù)相同的情況下，供應(yīng)商始終想以高價格找到更高價格，獲得最大的利潤。相反，購買者則更愿以低價格找到更低的價格。另一方面，購買者不愿意支付高價購買商品，更不愿意購買劣質(zhì)材料。但相對于供貨方來說，價格越低，可用產(chǎn)品的質(zhì)量就越差。因此，雙方一直保持著平衡的關(guān)系。雙方必須重新界定每項交易的平衡，以滿足各方的需要。根據(jù)新理論，新的供需關(guān)系實際上是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)中，供需雙方不應(yīng)該在處于對立面。在當(dāng)前的全球經(jīng)濟(jì)一體化中，資源交流和信息交流可以獲得更多的競爭優(yōu)勢。因此，雙方必須從雙贏的局面出發(fā)，相互信任，相互信任，共享信息和資源，建立新的供應(yīng)鏈。4.2具體的采購成本控制方法（1）盡量少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)單一來源供應(yīng)的優(yōu)勢在于它可以更好地管理供應(yīng)商。大量的集中采購可以使供應(yīng)商獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)并降低購買價格。二是加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商的相互依存，有利于建立持久不變的合作，質(zhì)量保證。（2）對供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化在選擇供應(yīng)商時，我們應(yīng)該對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價。所謂的綜合評價包括許多方面，如價格，交貨時間，質(zhì)量，規(guī)模和彈性，而不是傳統(tǒng)的價格標(biāo)準(zhǔn)。（3）對交貨準(zhǔn)時性的要求更加的嚴(yán)格對于以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)來說，按時生產(chǎn)的前提是能夠按時交貨。這就需要通過完善采購制度和流程來降低采購成本來實現(xiàn)。要知道的是完善的采購制度是完全能夠加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，而且還能夠不斷的提高企業(yè)的生產(chǎn)的效率。在執(zhí)行采購管理的制度方面是一定要完全的執(zhí)行的，這樣的話是能夠降低產(chǎn)品的整個的成本，才能夠提高其經(jīng)濟(jì)方面的收益。那么首先從一個方面來講的話是，要規(guī)定好各種各樣的物料采購方面的內(nèi)容，然后對于相關(guān)的人員的權(quán)限方面也要進(jìn)行一定的管理。要是金額比較大的話就要通過其重要性來進(jìn)行物資采購，然后進(jìn)行統(tǒng)一的管理控制方式，這樣的話就能夠完全的發(fā)揮出整體的規(guī)模優(yōu)勢，能夠取得更加好的價格獲得更加好的產(chǎn)品。還有就是在物資的采購這個過程當(dāng)中，是應(yīng)該制定一些相應(yīng)的審批流程的，對于每一個步驟都是能夠按照規(guī)定的流程來進(jìn)行的就可以了。最后就是采購的工作完成之后，還是應(yīng)該加強(qiáng)事后的檢查以及復(fù)核，進(jìn)行風(fēng)險的控制。那么根據(jù)上面所說的內(nèi)容，企業(yè)必須從自己的角度出發(fā)，然后建立一些非常嚴(yán)格的采購制度，規(guī)劃采購過程，明確界定各部門的責(zé)任和關(guān)系。在整個采購過程中，有必要讓采購人員建立供應(yīng)商的相關(guān)檔案，以及供應(yīng)商的準(zhǔn)入制度和價格評估系統(tǒng)。每次收集完供應(yīng)商信息并要分析一些非常重要的價格信息和產(chǎn)品信息等。為了能夠選擇最合適的供應(yīng)商，制定合理的科學(xué)采購計劃，在價格談判中提供一些非常有利的績效評估體系，有效地評估，激勵和約束相關(guān)的采購人員。華潤萬家的部門之間還是需要不斷的提高工作上的效率。這樣也是采購成本得到控制的一方面。還有企業(yè)應(yīng)該知道的是信息是一種寶貴的資源，直接影響著運(yùn)營效率和業(yè)務(wù)成本。4.3加強(qiáng)各部門溝通的意義及措施4.3.1各部門間的溝通的意義首先，各部門之間的有效溝通與合作可以增進(jìn)員工之間的相互理解，加強(qiáng)企業(yè)斗爭的凝聚力和有效性，使各部門能夠更好地完成各種具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。其次，要想公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，這也要求公司部門間可以得到有效溝通，要知道部門間的有效溝通可以使公司得到良性發(fā)展，使公司成為一個朝氣蓬勃，并積極發(fā)展的企業(yè)，這也可以促進(jìn)采購成本控制工作的順利進(jìn)行。最后，從個人角度來看，各部門之間的有效溝通可以促進(jìn)企業(yè)員工的成長，使他們相互了解、相互學(xué)習(xí)、互相幫助、相互合作，形成良好的文化氛圍。4.3.2加強(qiáng)各部門溝通的措施在當(dāng)前，華潤萬家應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)各個部門間的溝通協(xié)調(diào)，采取以下幾點(diǎn)措施：（1）增加溝通途徑。比如組織團(tuán)建，聯(lián)誼會，在企業(yè)中布置茶室，增進(jìn)溝通，是每個人增進(jìn)了解，才好找到問題的關(guān)鍵（2）建立跨部門橫向協(xié)調(diào)小組，管理每項產(chǎn)出。這也是大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)最常見的項目管理方式。團(tuán)隊成員來自供應(yīng)鏈的各個方面，如質(zhì)量、采購、后勤、財務(wù)、銷售等。團(tuán)隊成員定期開會，形成團(tuán)隊成員之間正式和非正式溝通的機(jī)制。介紹和討論與自己產(chǎn)品有關(guān)的幾個問題，包括該部的間接工作。4.4強(qiáng)化供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理一直是采購管理中一個重要的組成部分。由于糧食采購成本占廣饒勝大糧油有限公司總成本的很大一部分，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品直接影響華潤萬家的產(chǎn)品質(zhì)量和成本。華潤萬家管理供應(yīng)和供應(yīng)的最重要措施是：首先，華潤萬家的采購部門要收集大量的供應(yīng)商信息，然在自己的公司內(nèi)部建立信息儲備庫。企業(yè)應(yīng)從該信息儲備庫中選擇供應(yīng)商進(jìn)行采購。對于每種材料，應(yīng)選擇多個供應(yīng)商作為備選。在生產(chǎn)中，如果遇到緊急采購，企業(yè)可以從資源庫中找到供應(yīng)商并立即供應(yīng)。其次，進(jìn)入企業(yè)資源庫的標(biāo)準(zhǔn)是供應(yīng)商能否繼續(xù)穩(wěn)定和穩(wěn)定地提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。為了成為公司的長期供應(yīng)商，供應(yīng)商必須有完整的質(zhì)量認(rèn)證體系，不僅要保證產(chǎn)品質(zhì)量，還要保證生產(chǎn)過程也有序。在實際操作中，需要評估供應(yīng)商是否符合我們長期合作的標(biāo)準(zhǔn)，能夠采用大宗采購，逐步擴(kuò)大采購規(guī)模，深入了解企業(yè)，從而降低采購風(fēng)險。最后，要說的方面是對供應(yīng)商的優(yōu)化。如果供應(yīng)商和廣饒勝大糧油有限公司的彼此間最重要的合作伙伴，則對業(yè)務(wù)有很強(qiáng)的依賴性。對于這些供應(yīng)商來說，公司必須屬于一個重要級別。供應(yīng)商提供的產(chǎn)品是否對廣饒盛糧油有限公司具有重要意義。，有限公司，廣饒盛事對供應(yīng)商不太重要，那么企業(yè)在采購業(yè)務(wù)中具有劣勢。對于企業(yè)來說，這是一項非常重要的采購業(yè)務(wù)，但對供應(yīng)商來說企業(yè)不是重要客戶，企業(yè)單方面依賴它。如果這是一個關(guān)鍵供應(yīng)商，那么要求公司積極改善關(guān)系。另一個是對雙方來說生意并不重要，這種商業(yè)供應(yīng)商不能過分關(guān)注。在實際合作中，首先要選擇明確的合作意向，明確雙方的權(quán)利義務(wù)，做出合理的決定，這樣就可以開展長期友好合作。

第五章結(jié)論傳統(tǒng)的成本控制理念使管理者忽視了采購成本控制的重要性，只把采購成本作為企業(yè)成本控制的一個子項目，采購成本僅相當(dāng)于材料價格。無視采購過程中產(chǎn)生的其他一些成本，盲目降低采購價格的成本控制方法使供應(yīng)鏈中的企業(yè)陷于癱瘓，大大削弱了供應(yīng)鏈的競爭力。要想使采購成本得到有效控制要從企業(yè)戰(zhàn)略角度進(jìn)行成本控制，實施具體的采購成本控制方法，加強(qiáng)各部門溝通，以及強(qiáng)化供應(yīng)商管理。本文以華潤萬家為研究對象，研究公司如何控制采購成本，在實地調(diào)查的基礎(chǔ)上，分析了華潤萬家超市的存貨采購成本控制，在商業(yè)環(huán)境中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)庫存管理中存在的一些問題，針對華潤萬家采購成本存在的問題從而提出相應(yīng)的解決對策，采購成本的控制是根據(jù)企業(yè)的實際情況以及市場上面的定位來進(jìn)行調(diào)整的