寧波韻升(集團(tuán))股份有限公司調(diào)整機(jī)制及搭建體系咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)-新華信電子教案

寧波韻升（集團(tuán)）股份有限公司

調(diào)整機(jī)制及搭建管理體系咨詢(xún)(zīxún)

項(xiàng)目建議書(shū)2004年3第一頁(yè)，共49頁(yè)。保密(bǎomì)和版權(quán)聲明本項(xiàng)目建議書(shū)為新華信與寧波韻升（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“寧波韻升”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書(shū)面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書(shū)等所包含的一切信息；新華信擁有該項(xiàng)目建議書(shū)的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書(shū)面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分(bùfen)進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷(xiāo)售；對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻?hù)閱讀該項(xiàng)目建議書(shū)即表明遵守該保密和版權(quán)約定；對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書(shū)如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人： 高曉春130gaoxiaochun@123奚曉云334xixiaoyun@第二頁(yè)，共49頁(yè)。重要(zhòngyào)說(shuō)明該項(xiàng)目建議書(shū)基于我們對(duì)寧波韻升需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)寧波韻升極其有限的了解基礎(chǔ)(jīchǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合寧波韻升實(shí)際的管理咨詢(xún)方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶(hù)、顧問(wèn)間的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開(kāi)始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合寧波韻升的咨詢(xún)方案。第三頁(yè)，共49頁(yè)。目錄(mùlù)項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢(xún)(zīxún)案例舉例新華信管理咨詢(xún)(zīxún)簡(jiǎn)介第四頁(yè)，共49頁(yè)。目錄(mùlù)項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排(ānpái)、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介第五頁(yè)，共49頁(yè)。公司概況寧波韻升是一家(yījiā)于1994年設(shè)立的國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，是國(guó)家博士后科研工作站。公司下轄韻升高科磁業(yè)有限公司、韻升八音琴事業(yè)部、韻升電機(jī)有限公司、韻理精機(jī)有限公司、韻升高新技術(shù)研究院等十余家科研、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)性子公司公司資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)(jīngyíng)狀況公司總資產(chǎn)11億多元。公司連續(xù)幾年被浙江省人民政府列入浙江省最佳經(jīng)濟(jì)效益和行業(yè)最大工業(yè)企業(yè)行列。2000年10月，“寧波韻升”A股股票(gǔpiào)在上海證券交易所掛牌上市寧波韻升是一家國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)公司主要產(chǎn)品公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機(jī)、彈性元件等，產(chǎn)品銷(xiāo)往美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、韓國(guó)等20多個(gè)國(guó)家。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波韻升已經(jīng)成為我國(guó)重要的釹鐵硼生產(chǎn)和銷(xiāo)售基地之一；韻升八音琴?lài)?guó)際市場(chǎng)占有率為25%左右，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)95%以上公司技術(shù)實(shí)力公司具有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，公司擁有科技人員260多名，其中具有中高級(jí)職稱(chēng)的科研人員130多名，在十余位資深科技帶頭人的領(lǐng)導(dǎo)下，在精密機(jī)械加工及CAD/CAM技術(shù)、自動(dòng)化裝配、電子數(shù)控技術(shù)、音片自動(dòng)調(diào)頻技術(shù)、激光加工技術(shù)、稀土材料應(yīng)用研究等領(lǐng)域已獲得長(zhǎng)足發(fā)展第六頁(yè)，共49頁(yè)。寧波韻升目前所覆蓋的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多，在每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)公司都具有不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(yōushì)和劣勢(shì)釹鐵硼產(chǎn)品(chǎnpǐn)在產(chǎn)品生產(chǎn)(shēngchǎn)裝備研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢(shì)，但是生產(chǎn)(shēngchǎn)穩(wěn)定性、一致性需要加強(qiáng)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)，在材料應(yīng)用產(chǎn)品VCM的研發(fā)和生產(chǎn)(shēngchǎn)方面已經(jīng)走到了寧波韻升的前面八音琴產(chǎn)品電機(jī)產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有待于開(kāi)發(fā)，國(guó)際市場(chǎng)容量較小，限制了該產(chǎn)品的發(fā)展空間技術(shù)優(yōu)勢(shì)不明顯客戶(hù)僅限于國(guó)外汽車(chē)維修商，過(guò)于單一，風(fēng)險(xiǎn)較大在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多由于行業(yè)壁壘，進(jìn)入國(guó)內(nèi)整車(chē)配套市場(chǎng)困難較大…………第七頁(yè)，共49頁(yè)。經(jīng)過(guò)了十多年的發(fā)展，寧波韻升目前增長(zhǎng)速度趨緩，面臨(miànlíng)著“二次創(chuàng)業(yè)”的挑戰(zhàn)經(jīng)過(guò)初步訪談(fǎnɡtán)，新華信總結(jié)公司增長(zhǎng)速度趨緩的原因包括：生產(chǎn)管理水平需要(xūyào)加強(qiáng)，成本費(fèi)用控制不嚴(yán)部分流程、部分部門(mén)的運(yùn)作效率較低

公司的投資缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃公司宣傳的企業(yè)文化和實(shí)際做法不一致投資決策沒(méi)有形成程序化和制度化控股股東的組織結(jié)構(gòu)不明確控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰發(fā)展戰(zhàn)略體系沒(méi)有在公司上下達(dá)成共識(shí)缺乏人才，收入偏低，激勵(lì)體系沒(méi)有發(fā)揮作用……股份公司和控股股東的管理體系沒(méi)有分開(kāi)總公司對(duì)于子公司的管理模式不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要第八頁(yè)，共49頁(yè)。為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，寧波韻升需要全方位地提升公司(ɡōnɡsī)戰(zhàn)略及管理體系，但是考慮到公司(ɡōnɡsī)的資源以及所需解決的問(wèn)題的迫切性，新華信選擇以下幾個(gè)方面作為突破點(diǎn)寧波韻升戰(zhàn)略(zhànlüè)及管理體系提升突破領(lǐng)域明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針由于歷史原因股份公司控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，需要確立符合市場(chǎng)機(jī)制、具有競(jìng)爭(zhēng)力的控股公司股權(quán)架構(gòu)分為兩部分內(nèi)容：確定集團(tuán)對(duì)于子公司的管理模式，以達(dá)到控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)；調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為了使公司的高管激勵(lì)充分起到留住人、激勵(lì)人的作用，需要健全公司的高管激勵(lì)體系，并充分發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用明確公司發(fā)展目標(biāo)優(yōu)化公司治理機(jī)制搭建公司管理體系健全高管激勵(lì)體系發(fā)展戰(zhàn)略體系沒(méi)有在公司上下達(dá)成共識(shí)控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰股份公司和控股股東的管理體系沒(méi)有分開(kāi)；控股股東組織結(jié)構(gòu)不明確缺乏人才，收入偏低，激勵(lì)體系沒(méi)有發(fā)揮作用第九頁(yè)，共49頁(yè)。新華信希望能夠通過(guò)以上幾個(gè)方面的工作，在短期內(nèi)解決公司面臨的關(guān)鍵問(wèn)題，迅速提升公司的戰(zhàn)略和管理體系，體現(xiàn)管理咨詢(xún)的成效，為雙方將來(lái)進(jìn)一步合作奠定(diàndìng)基礎(chǔ)短期(duǎnqī)目標(biāo)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面(fāngmiàn)工作的方針確立符合市場(chǎng)機(jī)制、具有競(jìng)爭(zhēng)力的控股公司股權(quán)架構(gòu)確定集團(tuán)管理模式，以達(dá)到控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)；調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，使之符合公司戰(zhàn)略和管理模式的要求健全公司的高管激勵(lì)體系，并充分發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用長(zhǎng)期目標(biāo)加強(qiáng)并鞏固公司在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力使公司在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展，成為一流的上市公司通過(guò)項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級(jí)人才梯隊(duì)第十頁(yè)，共49頁(yè)。項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排(ānpái)、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介目錄(mùlù)第十一頁(yè)，共49頁(yè)。本次咨詢(xún)(zīxún)項(xiàng)目的整體思路分為四個(gè)階段明確公司的定位和發(fā)展方向明晰公司整體發(fā)展目標(biāo)(mùbiāo)明晰公司各業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)(mùbiāo)明確公司(ɡōnɡsī)發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)分配權(quán)實(shí)施原則，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)第十二頁(yè)，共49頁(yè)。第一階段是明確公司(ɡōnɡsī)的發(fā)展目標(biāo)，使之成為指導(dǎo)公司(ɡōnɡsī)各方面工作的方針，以及公司(ɡōnɡsī)上下一致努力的方向明確(míngquè)公司的定位和發(fā)展方向明晰公司整體發(fā)展目標(biāo)明晰公司各業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)明確(míngquè)公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制第十三頁(yè)，共49頁(yè)。愿景使命(shǐmìng)公司定位(dìngwèi)及發(fā)展方向公司整體(zhěngtǐ)和各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)體系企業(yè)文化和價(jià)值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成公司業(yè)務(wù)發(fā)展措施具體實(shí)施規(guī)劃方向性指導(dǎo)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)主要包含五個(gè)層面的內(nèi)容第十四頁(yè)，共49頁(yè)。在本次咨詢(xún)項(xiàng)目的第一階段將主要明確其中的兩個(gè)主要內(nèi)容，首先是公司的定位和發(fā)展(fāzhǎn)方向產(chǎn)品/服務(wù)與市場(chǎng)范圍說(shuō)明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過(guò)寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容也過(guò)于廣泛，產(chǎn)品與市場(chǎng)的范圍常常需要用分行業(yè)來(lái)描述，這樣可以清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)主線產(chǎn)品/服務(wù)及其市場(chǎng)范圍增長(zhǎng)向量又稱(chēng)成長(zhǎng)方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)，而是說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)組合向未來(lái)產(chǎn)品與市場(chǎng)組合移動(dòng)的方向增長(zhǎng)向量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)說(shuō)明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。三種可供選擇的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：成本領(lǐng)先、集中一點(diǎn)和差異化競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)定位發(fā)展方向產(chǎn)品定位目標(biāo)(mùbiāo)和效果形成協(xié)同作用：協(xié)同作用常常被描述為1+1>2的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合起來(lái)所產(chǎn)生的效益要大于各個(gè)業(yè)務(wù)單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。例如：銷(xiāo)售協(xié)同作用，即企業(yè)各種(ɡèzhǒnɡ)產(chǎn)品使用共同的銷(xiāo)售渠道和倉(cāng)庫(kù)等；運(yùn)行協(xié)同作用，即在一個(gè)業(yè)務(wù)單元里運(yùn)用別一個(gè)單位的管理經(jīng)驗(yàn)與專(zhuān)門(mén)技能第十五頁(yè)，共49頁(yè)。其次是公司整體的發(fā)展(fāzhǎn)目標(biāo)，以及各個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展(fāzhǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)公司(ɡōnɡsī)整體戰(zhàn)略目標(biāo)磁體(cítǐ)材料戰(zhàn)略目標(biāo)八音盒戰(zhàn)略目標(biāo)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶(hù)市場(chǎng)份額……銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶(hù)市場(chǎng)份額……銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶(hù)市場(chǎng)份額…………業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶(hù)市場(chǎng)份額……第十六頁(yè)，共49頁(yè)。項(xiàng)目第二階段的主要工作是優(yōu)化韻升精機(jī)公司的治理(zhìlǐ)機(jī)制明確公司發(fā)展(fāzhǎn)目標(biāo)搭建(dājiàn)公司管理體系健全高管激勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)分配權(quán)實(shí)施原則，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案第十七頁(yè)，共49頁(yè)。寧波韻升精機(jī)公司(ɡōnɡsī)是上市公司(ɡōnɡsī)的控股公司(ɡōnɡsī)主要股東(gǔdōng)持股情況寧波韻升精機(jī)公司(ɡōnɡsī)60.01%寧波中建房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司7.08%廣州證券4.40%中國(guó)機(jī)電出口產(chǎn)品投資公司3.81%通寶基金0.60%竺總0.47%上海國(guó)際信托投資公司0.36%……第十八頁(yè)，共49頁(yè)。由于歷史原因，韻升精機(jī)公司(ɡōnɡsī)的股權(quán)結(jié)構(gòu)并不明晰合理，多于90％的股權(quán)由職工持股會(huì)持有韻升精機(jī)公司(ɡōnɡsī)股權(quán)結(jié)構(gòu)約7％量化到個(gè)人(gèrén)職工持股會(huì)約93％竺總公司創(chuàng)始時(shí)期骨干員工竺總公司創(chuàng)始時(shí)期骨干員工其他100多名員工第十九頁(yè)，共49頁(yè)。通常說(shuō)來(lái)，職工持股會(huì)是伴隨股份合作制企業(yè)的發(fā)展而產(chǎn)生的，是特殊歷史階段(jiēduàn)的產(chǎn)物，具有較大局限性法律地位(dìwèi)障礙在我國(guó)現(xiàn)有的法律中，沒(méi)有任何一部全國(guó)性的法律給予職工持股會(huì)以明確的法律地位(dìwèi)以及相應(yīng)的規(guī)范管理，只是在地方或部委的政府規(guī)章中對(duì)職工持股會(huì)有一些規(guī)定。由于沒(méi)有法律地位(dìwèi)，職工持股會(huì)理論上無(wú)法作為一個(gè)企業(yè)發(fā)起人，參與企業(yè)的發(fā)起設(shè)立。目前，在地方政策支持下，職工持股會(huì)得以成立，但存在法律上的障礙社團(tuán)法人身份障礙職工持股會(huì)的社團(tuán)法人身份與職工持股的贏利動(dòng)機(jī)相矛盾。在《全國(guó)社會(huì)團(tuán)體登記管理?xiàng)l例》中規(guī)定，社團(tuán)法人是不以贏利為目的的機(jī)構(gòu)，而職工持股是以贏利為目的的。因此，由社團(tuán)法人作為職工持股主體，是忽視了職工持股的贏利動(dòng)機(jī)，并不合適股份“小而平均”帶來(lái)的負(fù)面影響基于歷史原因，職工持股會(huì)中的股份往往存在“小而平均”的特征。小而均等的持股會(huì)一方面并沒(méi)有起到讓持股職工享有“分享剩余價(jià)值”的激勵(lì)，還往往造成了公司治理結(jié)構(gòu)中所設(shè)定的監(jiān)督機(jī)制動(dòng)力不足的運(yùn)營(yíng)“隱患”。由此也就產(chǎn)生了兩大類(lèi)比較顯著的糾紛：一是對(duì)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)督不力；另一種是“嚴(yán)重內(nèi)耗”加重了管理機(jī)制改進(jìn)的難度由于中國(guó)企業(yè)發(fā)展的歷程造成了大多數(shù)企業(yè)職工“主人翁”意識(shí)過(guò)重，因此在企業(yè)實(shí)行諸如全員持股或大部分員工持股時(shí)，職工兼有股東和勞動(dòng)者的雙重身份加重了管理機(jī)制改進(jìn)的難度第二十頁(yè)，共49頁(yè)。因而很多企業(yè)在二次改制的時(shí)候，對(duì)職工持股會(huì)進(jìn)行(jìnxíng)了清理。韻升精機(jī)也已經(jīng)就此提出了具體的改革方案新韻升精機(jī)公司(ɡōnɡsī)股權(quán)結(jié)構(gòu)原來(lái)(yuánlái)約7％量化到個(gè)人的部分不變竺總：35％創(chuàng)業(yè)時(shí)期骨干：10％其他100多名員工：10％其他：38％第二十一頁(yè)，共49頁(yè)。在這個(gè)新的股權(quán)(ɡǔquán)結(jié)構(gòu)方案下，新華信將制定股權(quán)(ɡǔquán)改革實(shí)施方案和利益分配原則現(xiàn)有(xiànyǒu)股權(quán)結(jié)構(gòu)新股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變(zhuǎnbiàn)為股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案原有股東的退出機(jī)制和價(jià)格制定38％股份的分配原則新舊股份的置換原則……新股權(quán)的利益分配原則股權(quán)利益分配原則分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實(shí)施方式…………第二十二頁(yè)，共49頁(yè)。新華信方案的制定將遵循(zūnxún)以下幾個(gè)原則力求穩(wěn)定、公平，方案的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果不能造成動(dòng)蕩，阻礙公司(ɡōnɡsī)的發(fā)展股權(quán)結(jié)構(gòu)最優(yōu)，能夠適應(yīng)公司的發(fā)展(fāzhǎn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的要求股權(quán)結(jié)構(gòu)和實(shí)施方案的設(shè)計(jì)能夠推動(dòng)公司的發(fā)展使得股權(quán)和分配權(quán)能夠成為高管激勵(lì)的手段之一第二十三頁(yè)，共49頁(yè)。最終使韻升精機(jī)公司在治理機(jī)制上成為(chéngwéi)規(guī)范的市場(chǎng)化運(yùn)作的股份制公司，企業(yè)機(jī)制靈活，充滿了蓬勃向上的活力，也在真正意義上組建起韻升集團(tuán)公司寧波韻升集團(tuán)公司韻升精機(jī)公司(ɡōnɡsī)韻升股份公司(ɡǔfènɡōnɡsī)控股60％……示意投資公司光通信紡織……12家子公司第二十四頁(yè)，共49頁(yè)。在項(xiàng)目的第三階段，新華信將為寧波韻升集團(tuán)公司搭建(dājiàn)管理體系架構(gòu)明確公司(ɡōnɡsī)發(fā)展目標(biāo)搭建(dājiàn)公司管理體系健全高管激勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)第二十五頁(yè)，共49頁(yè)。首先需要根據(jù)上市公司進(jìn)行規(guī)范(guīfàn)的市場(chǎng)化運(yùn)作的要求，以及公司發(fā)展需要，理順精機(jī)公司和股份公司的管理組織體系原來(lái)(yuánlái)管理體系韻升精機(jī)公司(ɡōnɡsī)韻升股份公司控股60％12家子公司管理體系完全重合新管理體系韻升精機(jī)公司韻升股份公司控股60％12家子公司獨(dú)立的管理體系獨(dú)立的管理體系已成立辦公室、規(guī)劃投資部、財(cái)務(wù)部，還需要設(shè)置……部門(mén)劃清與精機(jī)公司在組織上的聯(lián)系，根據(jù)股份公司獨(dú)立運(yùn)作的需要設(shè)置部門(mén)第二十六頁(yè)，共49頁(yè)。然后(ránhòu)，需要對(duì)子公司進(jìn)行調(diào)整和整合子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)(jīngyíng)情況集團(tuán)公司的資源(zīyuán)配備子公司資源利用情況集團(tuán)公司對(duì)于子公司的管理深度……公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向和目標(biāo)整合子公司合并子公司注銷(xiāo)重新劃分子公司業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限重新劃分子公司經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)……第二十七頁(yè)，共49頁(yè)。并針對(duì)不同子公司的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定子公司的定位以及(yǐjí)集團(tuán)公司的管理目標(biāo)集團(tuán)(jítuán)總部加強(qiáng)(jiāqiáng)對(duì)于某些核心業(yè)務(wù)和具有較大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)的管理，并根據(jù)這些業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，相應(yīng)地加強(qiáng)(jiāqiáng)某些領(lǐng)域里的管理職能子公司A集團(tuán)需要加強(qiáng)對(duì)這些子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經(jīng)營(yíng)決策潛力業(yè)務(wù)；處于關(guān)鍵發(fā)展階段子公司B重視子公司戰(zhàn)略方向的制定，關(guān)注公司發(fā)展，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過(guò)程核心業(yè)務(wù)；較為成熟子公司C對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業(yè)務(wù)，或伺機(jī)退出淡出業(yè)務(wù)第二十八頁(yè)，共49頁(yè)。在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)針對(duì)不同子公司的管理模式。管理模式實(shí)際上是確定集權(quán)和分權(quán)(fēnquán)的程度集團(tuán)公司定位(dìngwèi)（財(cái)務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？）各子公司集權(quán)(jíquán)？分權(quán)？集分權(quán)結(jié)合的度？確定集分權(quán)程度的原則應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則實(shí)行絕對(duì)的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實(shí)的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長(zhǎng)補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)環(huán)境條件企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模企業(yè)管理水平和干部條件……第二十九頁(yè)，共49頁(yè)。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)(fēnquán)程度的不同，管理模式通常被劃分為三種財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略(zhànlüè)管理型操作(cāozuò)管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管理模式對(duì)比公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式示意第三十頁(yè)，共49頁(yè)。對(duì)于不同的子公司應(yīng)采取(cǎiqǔ)不同的集分權(quán)管理模式，無(wú)論哪種模式集團(tuán)總部都應(yīng)該明確“331”原則331重大決策(juécè)資產(chǎn)受益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來(lái)方向制定決策(juécè)—實(shí)施全面預(yù)算管理—經(jīng)營(yíng)預(yù)算—財(cái)務(wù)預(yù)算—資本支出預(yù)算運(yùn)行監(jiān)控管理—報(bào)損報(bào)告—審計(jì)—集團(tuán)總部負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營(yíng)決策—對(duì)于具備獨(dú)立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由集團(tuán)總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理—對(duì)于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營(yíng)工作—對(duì)于公司所屬二級(jí)以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營(yíng)決策三大權(quán)利三大經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理第三十一頁(yè)，共49頁(yè)。通常來(lái)講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位(dìngwèi)，以及該項(xiàng)決策的特征來(lái)定特征(tèzhēng)舉例(jǔlì)集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級(jí)短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專(zhuān)家型決策網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場(chǎng)推廣渠道發(fā)展第三十二頁(yè)，共49頁(yè)。如絕大部分的品牌和營(yíng)銷(xiāo)的管理工作應(yīng)該(yīnggāi)由集團(tuán)統(tǒng)一集權(quán)管理

子公司理由

品牌與營(yíng)銷(xiāo)公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場(chǎng)研究

專(zhuān)業(yè)化工作，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來(lái)源產(chǎn)品/市場(chǎng)策略基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場(chǎng)推廣地區(qū)子公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價(jià)關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例公司(ɡōnɡsī)第三十三頁(yè)，共49頁(yè)?？傊?，集團(tuán)針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)(mùbiāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)(mùbiāo)子公司A集權(quán)(jíquán)（控制）分權(quán)(fēnquán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點(diǎn)：由集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定第三十四頁(yè)，共49頁(yè)。在這一階段的最后，新華信還將根據(jù)公司的戰(zhàn)略和集團(tuán)管理模式，健全集團(tuán)公司的組織管理體系。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要(xūyào)遵循以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶(hù)導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施第三十五頁(yè)，共49頁(yè)。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序(chéngxù)和內(nèi)容第三十六頁(yè)，共49頁(yè)。具體到職能部門(mén)的設(shè)置，新華信將根據(jù)寧波韻升的戰(zhàn)略要求(yāoqiú)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴(lài)程度來(lái)設(shè)計(jì)互動(dòng)型各職能單位之間的合作依賴(lài)形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時(shí)間表事先安排會(huì)議計(jì)劃部門(mén)間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計(jì)劃性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶(hù)流水線型客戶(hù)合伙型客戶(hù)第三十七頁(yè)，共49頁(yè)。項(xiàng)目第四階段的主要內(nèi)容(nèiróng)是健全公司高管激勵(lì)體系明確公司發(fā)展(fāzhǎn)目標(biāo)搭建(dājiàn)公司管理體系健全高管激勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案第三十八頁(yè)，共49頁(yè)。考慮到寧波地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人力資源市場(chǎng)狀況，寧波韻升作為一家民營(yíng)企業(yè)，尤其應(yīng)該重視吸引人才、留住人才和激勵(lì)(jīlì)人才的工作本次(běncì)咨詢(xún)項(xiàng)目選取公司高層管理人員的薪酬激勵(lì)體系作為突破點(diǎn)高層(ɡāocénɡ)管理人員集團(tuán)公司級(jí)管理人員集團(tuán)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人集團(tuán)、股份公司下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理制定薪酬激勵(lì)體系外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)高管股權(quán)激勵(lì)方案第三十九頁(yè)，共49頁(yè)。高管激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)原則——責(zé)任、權(quán)利(quánlì)、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認(rèn)同感，分享企業(yè)成長(zhǎng)的快樂(lè)高管人員承擔(dān)(chéngdān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要(xūyào)的能力與素質(zhì)事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大成本控制人才培養(yǎng)……具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)行業(yè)知識(shí)及其他方面的知識(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)個(gè)人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長(zhǎng)期激勵(lì)約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益第四十頁(yè)，共49頁(yè)。在這個(gè)原則的基礎(chǔ)上，本階段的內(nèi)容分為三部分。首先是進(jìn)行(jìnxíng)外部薪酬調(diào)查國(guó)際標(biāo)桿(biāogān)企業(yè)薪資研究地方薪酬水平(shuǐpíng)研究國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪資水平寧波韻升的薪酬結(jié)構(gòu)和水平新華信外部薪酬調(diào)研方法和途徑：新華信行業(yè)研究部門(mén)數(shù)據(jù)庫(kù)支持新華信訂閱的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)研究報(bào)告新華信咨詢(xún)案例解決方案國(guó)家和地方政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)……第四十一頁(yè)，共49頁(yè)。第二步是設(shè)計(jì)(shèjì)高管薪酬構(gòu)成部分及各部分之間的比例薪酬福利(fúlì)結(jié)構(gòu)基本工資(jīběnɡōnɡzī)崗位工資工齡工資特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)薪酬福利工資年終績(jī)效獎(jiǎng)金內(nèi)部福利社會(huì)保障示意績(jī)效工資現(xiàn)金福利其他福利過(guò)節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他股權(quán)激勵(lì)第四十二頁(yè)，共49頁(yè)。管理類(lèi)崗位薪酬結(jié)構(gòu)(jiégòu)體系一覽圖示意(shìyì)薪酬結(jié)構(gòu)(jiégòu)子公司總、副總經(jīng)理集團(tuán)部門(mén)負(fù)責(zé)人集團(tuán)級(jí)管理人員基本工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金其它員工級(jí)別100%根據(jù)職務(wù)類(lèi)型和級(jí)別的不同，新華信將設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬各部分占總額的比例第四十三頁(yè)，共49頁(yè)。福利(fúlì)結(jié)構(gòu)則根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊蛯幉嵣膫鹘y(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)福利(fúlì)內(nèi)部(nèibù)福利社會(huì)保障現(xiàn)金福利其他福利過(guò)節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他子公司總、副總經(jīng)理集團(tuán)部門(mén)負(fù)責(zé)人集團(tuán)級(jí)管理人員示意×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)第四十四頁(yè)，共49頁(yè)。第三步是設(shè)計(jì)長(zhǎng)期(chángqī)股權(quán)激勵(lì)方案。首先需要研究國(guó)內(nèi)有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的政策法規(guī)《關(guān)于(guānyú)國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)開(kāi)展股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技(kējì)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》指出“民營(yíng)科技(kējì)企業(yè)是發(fā)展我國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的一支新生力量，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)和科技(kējì)發(fā)展中起到越來(lái)越重要的作用?！薄霸试S和鼓勵(lì)技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與收益分配。在部分高新技術(shù)企業(yè)中進(jìn)行試點(diǎn)，從近年國(guó)有凈資產(chǎn)增值部分中拿出一定比例作為股份，獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的職工特別是科技(kējì)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員”。“允許民營(yíng)科技(kējì)企業(yè)采用股份期權(quán)等形式，調(diào)動(dòng)有創(chuàng)新能力的科技(kējì)人才或經(jīng)營(yíng)管理人才的積極性。”在《中共中央關(guān)于制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃的建議》中，政府提出：要“積極扶持中小企業(yè)特別是科技(kējì)型企業(yè)，促進(jìn)中小