學(xué)習(xí)型組織的五項修煉67426電子教案

上海明德學(xué)習(xí)型組織研究所常務(wù)副所長國務(wù)院發(fā)展研究中心上海發(fā)展研究所副研究員(fùyánjiūyuán)上海市教育科學(xué)院成人教育研究所兼職研究員電話(021)63731542[O]、65830820[H]E-mail:wangyongfu@httpL://學(xué)習(xí)型組織(zǔzhī)管理王永福(yǒnɡfú)第一頁，共83頁。第三(dìsān)單元學(xué)習(xí)型組織(zǔzhī)的五項修煉第二頁，共83頁。?自我超越?改善心智模式?建立共同愿景?團(tuán)體學(xué)習(xí)(xuéxí)?系統(tǒng)思考第三頁，共83頁。第一項修煉：自我(zìwǒ)超越1、什么是自我超越：

突破(tūpò)極限的自我實現(xiàn)或技巧的精熟，是個人成長的學(xué)習(xí)修煉，是人真正心之所向的愿景，不斷地重新聚焦、不斷自我增強(qiáng)的過程。第四頁，共83頁。2、為什么強(qiáng)調(diào)(qiángdiào)自我？內(nèi)因是根據(jù)，是第一位的。外因(wàiyīn)是條件，是第二位的。自我超越的意義在于創(chuàng)造。第五頁，共83頁。3、自我超越(chāoyuè)修煉的構(gòu)成?愿景?目前真實情況?創(chuàng)造性張力(zhānglì)?情緒張力(zhānglì)第六頁，共83頁。圖1第七頁，共83頁。圖2第八頁，共83頁。4、自我超越修煉的基礎(chǔ)(jīchǔ)工作?建立個人愿景，獻(xiàn)上無限心力?保持創(chuàng)造性張力，把現(xiàn)狀拉向愿景，是自我超越的核心?看清結(jié)構(gòu)性沖突，克服結(jié)構(gòu)性沖突的力量?誠實地面對真相，根除看清真實狀況的障礙?運(yùn)用潛意識，把熟練的部分(bùfen)交給潛意識完成第九頁，共83頁。5、怎樣才能自我(zìwǒ)超越要開展境界(jìngjiè)教育要從“工具性”的工作(gōngzuò)觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)造性”的工作(gōngzuò)觀要向極限挑戰(zhàn)第十頁，共83頁。三種(sānzhǒnɡ)極限死亡(sǐwáng)極限常規(guī)(chángguī)極限自我極限第十一頁，共83頁。創(chuàng)造高峰(gāofēng)黃金時期曲線02855年齡(niánlíng)（歲）人數(shù)(rénshù)第十二頁，共83頁。江澤民在“兩院”院士(yuànshì)大會上說：世界科學(xué)家第一項發(fā)明61％在25歲以前22歲發(fā)明微積分牛頓

22歲環(huán)球航行《物種起源》達(dá)爾文29歲發(fā)明留聲機(jī)、電燈愛迪聲30歲/34歲提出“宇稱不守恒”定律李政道/楊振寧26歲提出狹義相對論愛因斯坦1998.6.1北京30歲/28歲發(fā)表共產(chǎn)黨宣言馬克思/恩格斯第十三頁，共83頁。第二項修煉－改善(gǎishàn)心智模式1、什么是心智模式：

它是根深蒂固于我們心中，影響我們?nèi)绾瘟私馐澜纾绾尾扇⌒袆拥脑S多(xǔduō)假設(shè)、成見、思維方法，甚至可以是圖象或印象。第十四頁，共83頁。2、心智(xīnzhì)模式的存在與表現(xiàn)心智模式存在形式：

?存在于人們的潛意識(yìshí)中

?每個人的心靈地圖

?極少有人能意識(yìshí)到它的存在心智模式表現(xiàn)形式：

?簡單的概括性看法（如人是不可信的）

第十五頁，共83頁。心智模式，根深蒂固(gēnshēndìgù)于每個人心中大多數(shù)人，自我感覺良好(liánghǎo)人無完人(rénwúwánrén)，心智模式都有缺陷之處3、心智模式三個特點(diǎn)第十六頁，共83頁。4、新舊觀念比較(bǐjiào)舊觀念2.人人都可以贏（win-win）2.每件事有贏家就必有輸家1.合作有助于員工工作更有效率1.競爭會使員工工作更好新觀念第十七頁，共83頁。傳統(tǒng)組織中：貢獻(xiàn)(gòngxiàn)：做老板想做的事情；開放：告訴老板他想聽的事情；分權(quán)：處理老板不想做的小事。第十八頁，共83頁。5、怎樣(zěnyàng)改善心智模式必須學(xué)會(xuéhuì)首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己必須學(xué)會有效地表達(dá)(biǎodá)自己的想法必須學(xué)會開放心靈容納別人的想法第十九頁，共83頁。AQ逆境商EQ情商IQ智商氣度(qìdù)溝通(gōutōng)3“Q”現(xiàn)代人心智模式(móshì)“三要求”第二十頁，共83頁。知難而退半途而廢攀登者知難而進(jìn)直至成功高低AQAQ的三個層次(céngcì)第二十一頁，共83頁。EQ五要素(yàosù)1、了解(liǎojiě)自己2、管理自己3、控制自己4、理解別人5、管理人際關(guān)系第二十二頁，共83頁。第三項修煉：建立(jiànlì)共同愿景共同愿景是大家共同愿望的景象，也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它是人們心中一股深受感召(gǎnzhào)的力量。第二十三頁，共83頁。1、共同(gòngtóng)愿景三要素

?價值觀?使命感?目標(biāo)(mùbiāo)第二十四頁，共83頁。2、共同(gòngtóng)愿景的內(nèi)容?組織存在(cúnzài)的使命或組織目標(biāo)—我們?yōu)槭裁创嬖?cúnzài)?組織未來發(fā)展的規(guī)劃—我們想要創(chuàng)造什么?組織達(dá)到目標(biāo)的手段—我們怎樣創(chuàng)造第二十五頁，共83頁。3、共同(gòngtóng)愿景的特點(diǎn)?共同持有的?從個人愿景匯聚而成?為組織中每個人分享?發(fā)自內(nèi)心的?是員工真心向往(xiàngwǎng)的?無限的創(chuàng)造力?讓人鼓舞，把工作變得有價值第二十六頁，共83頁。4、共同愿景的意義(yìyì)和作用?對組織成員具有“導(dǎo)向作用(zuòyòng)”、“凝聚作用(zuòyòng)”、“激勵作用(zuòyòng)”、“規(guī)范作用(zuòyòng)”。?使組織從適應(yīng)性的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造性學(xué)習(xí)。?規(guī)范組織成員行為，使之忠誠于為實現(xiàn)愿景而作出奉獻(xiàn)。第二十七頁，共83頁。5、愿景的三個層次(céngcì)組織(zǔzhī)大愿景團(tuán)隊小愿景個人(gèrén)愿景三聲鈴響，必有應(yīng)答一切為了3’18”1010第二十八頁，共83頁。6、建立共同語言(ɡònɡtónɡyǔyán)的策略共同(gòngtóng)創(chuàng)造咨詢(zīxún)商量測試推銷告知第二十九頁，共83頁。7、個人對共同(gòngtóng)愿景態(tài)度測量奉獻(xiàn)(fèngxiàn)投入(tóurù)真正遵從適度遵從勉強(qiáng)遵從不遵從冷漠第三十頁，共83頁。①冷漠(lěngmò)既不支持也不反對(fǎnduì)，既沒有興趣也沒有干勁，每天關(guān)心的是“下班時間到了嗎？”第三十一頁，共83頁。②不遵從(zūncóng)看不到愿景的好處，也不愿做組織(zǔzhī)期望的事，“任你苦口婆心，我就是不干”第三十二頁，共83頁。③勉強(qiáng)(miǎnqiǎng)遵從未看到愿景的好處，為了“飯碗”不得不做組織(zǔzhī)期望的事情，但又讓人知道，他不是真正愿意。第三十三頁，共83頁。④適度(shìdù)遵從大體上也看到了好處，能做自己應(yīng)做的事情(shìqing)，是個“不錯的戰(zhàn)士”第三十四頁，共83頁。⑤真正(zhēnzhèng)遵從看到愿景的好處，遵照規(guī)定去做所有能做的事情(shìqing)，且力求做得更多，像個“好戰(zhàn)士”第三十五頁，共83頁。⑥投入(tóurù)衷心(zhōngxīn)向往，愿意在力所能及的范圍內(nèi)做任何事情第三十六頁，共83頁。⑦奉獻(xiàn)(fèngxiàn)衷心向往(xiàngwǎng)，以創(chuàng)造性勞動全心全意實現(xiàn)它。第三十七頁，共83頁。8、激勵(jīlì)組織共同愿景的基本能量?恐懼(kǒngjù)?希望第三十八頁，共83頁。第四項修煉(xiūliàn)：團(tuán)隊學(xué)習(xí)1、什么是團(tuán)隊學(xué)習(xí)：團(tuán)隊學(xué)習(xí)的過程是發(fā)展團(tuán)隊成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程，其作用是發(fā)揮(fāhuī)團(tuán)體智慧，使學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換為顯示生產(chǎn)力，團(tuán)體變成整個組織的學(xué)習(xí)單位。第三十九頁，共83頁。2、團(tuán)體整體(zhěngtǐ)搭配的奧秘團(tuán)體(tuántǐ)整體搭配的奧秘整體搭配(dāpèi)的團(tuán)體不斷激發(fā)個人能量而整體不良的團(tuán)體未能整體的團(tuán)體第四十頁，共83頁。

它是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。

只有團(tuán)體培育了共同愿景，組織成員才能達(dá)成有效的學(xué)習(xí)。

它可以(kěyǐ)提高組織的整體素質(zhì)，提升組織的價值觀。使團(tuán)體智商>個人智商，使個人成長速度更快3、團(tuán)隊學(xué)習(xí)(xuéxí)的意義第四十一頁，共83頁。4、為什么要強(qiáng)調(diào)(qiángdiào)團(tuán)隊學(xué)習(xí)但是許多團(tuán)隊個人(gèrén)智商都很高，120以上團(tuán)隊智商卻很低，62時代過去現(xiàn)在組織取勝主要靠開發(fā)人力資源主要靠開發(fā)廉價物質(zhì)資源關(guān)鍵依靠一、二個領(lǐng)導(dǎo)人整個團(tuán)隊第四十二頁，共83頁。智商(zhìshānɡ)80以上從事創(chuàng)造活動不存在任何困難

智商(zhìshānɡ)80以上占總數(shù)的88％以上中下智力(zhìlì)臨界(línjiè)智力智力不足中上智力優(yōu)秀非常優(yōu)秀中智46％16％8％16％10％60708090110120130140100第四十三頁，共83頁。5、團(tuán)隊學(xué)習(xí)(xuéxí)的形式針鋒相對的辯論：目的是為了取勝對手；

客套的討論：為了解決某個問題或作出決策；

有技巧的討論：為了作出決策、達(dá)成協(xié)議、界定優(yōu)先次序；

深度匯談：為了探究、發(fā)現(xiàn)、洞察各種現(xiàn)象(xiànxiàng)和問題，每人全部攤出心中的設(shè)想，真正一起思考。第四十四頁，共83頁。深度(shēndù)匯談深度匯談的基本條件：懸掛假設(shè)(jiǎshè)

建設(shè)性聆聽

視彼此為工作伙伴

可設(shè)輔導(dǎo)者第四十五頁，共83頁。共識有兩種：1向下聚焦型：找出個人觀點(diǎn)中的共同部分2向上發(fā)展型：以個人觀點(diǎn)為基礎(chǔ)，建立更高層次的共識，使每個人看到原來自己沒看到的，更本質(zhì)、更深遠(yuǎn)(shēnyuǎn)的東西6、團(tuán)隊學(xué)習(xí)(xuéxí)的目標(biāo)：

取得更高層次的共識第四十六頁，共83頁。7、團(tuán)隊學(xué)習(xí)(xuéxí)的障礙?“懸掛”假設(shè)的障礙?伙伴關(guān)系難以建立?習(xí)慣性防衛(wèi)?來自管理者的障礙：獎勵提出主張的人，不獎勵深入(shēnrù)質(zhì)疑復(fù)雜問題的人第四十七頁，共83頁。哈佛大學(xué)阿吉瑞斯對許多企業(yè)研究后指出：大部分管理團(tuán)體都會在壓力面前出現(xiàn)智障。四種(sìzhǒnɡ)妥協(xié)為了保護(hù)自己(zìjǐ)－－不提沒把握的問題為了(wèile)維護(hù)團(tuán)結(jié)－－不提分歧性的問題為了不使人難堪－－不提質(zhì)疑性的問題為了使大家接受－－只作折中性結(jié)論第四十八頁，共83頁。第五項修煉：系統(tǒng)(xìtǒng)思考一、什么是系統(tǒng)(xìtǒng)思考（1）把所有處理的事物看做一個系統(tǒng)，要看到其中的組成部分（元素或子系統(tǒng)），還要看到這些部門之間的相互作用（關(guān)聯(lián)）。它是一種(yīzhǒnɡ)從全局性、層次性、動態(tài)性、互動性等方面綜合思考問題的一種(yīzhǒnɡ)方法。它是指拉開思想長度、擴(kuò)大觀察領(lǐng)域，把企業(yè)組織市場的結(jié)構(gòu)及其內(nèi)在運(yùn)行規(guī)律，發(fā)展趨勢看清楚。第四十九頁，共83頁。一、什么(shénme)是系統(tǒng)思考（2）“系統(tǒng)思考”將引導(dǎo)一條路，使人由看片段到看整體；從把人們看做無助的反應(yīng)者，轉(zhuǎn)為把他們看作改變現(xiàn)實的主動參與者；從對現(xiàn)狀作被動反應(yīng)，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來；、從迷失在復(fù)雜的細(xì)節(jié)中，到掌握動態(tài)的均衡搭配。它將讓我們看見小而效果集中(jízhōng)的高杠桿點(diǎn)，產(chǎn)生以小搏大的力量。第五項修煉(xiūliàn)：系統(tǒng)思考第五十頁，共83頁。我在水龍頭上的手，正在控制水流進(jìn)杯子的速度。這個(zhège)稱述描述了什么？杯子的水位決定了我的手如何調(diào)節(jié)水龍頭。這個(zhège)稱述有描述了什么？我在杯子內(nèi)加水時，產(chǎn)生了一個系統(tǒng)；水位低的時候，使水流入，等杯子水滿時關(guān)掉水龍頭。這叫結(jié)構(gòu)影響行為的變化形態(tài)。第五項修煉：系統(tǒng)(xìtǒng)思考自己畫一個系統(tǒng)圖，用下面三段話把系統(tǒng)圖描述(miáoshù)清楚第五十一頁，共83頁。想要(xiǎnɡyào)的水位杯子現(xiàn)在的水位兩者的差距水龍頭的旋轉(zhuǎn)位置水的流量第五項修煉：系統(tǒng)(xìtǒng)思考加水的時候(shíhou)有五項變速的水量調(diào)節(jié)系統(tǒng)第五十二頁，共83頁。水龍頭的調(diào)節(jié)(tiáojié)水流(shuǐliú)現(xiàn)在(xiànzài)的水位所感知的差距影響影響影響影響影響想要水位同同同同反第五項修煉：系統(tǒng)思考加水的時候有五項變速的水量調(diào)節(jié)系統(tǒng)第五十三頁，共83頁。共同愿景自我超越團(tuán)隊學(xué)習(xí)改善心智模式系統(tǒng)思考向上張力基礎(chǔ)第五項修煉：系統(tǒng)(xìtǒng)思考二、系統(tǒng)(xìtǒng)思考的重要性第五十四頁，共83頁。應(yīng)防止(fángzhǐ)分割思考，要整體思考應(yīng)防止(fángzhǐ)靜止思考，要動態(tài)思考應(yīng)防止表面(biǎomiàn)思考，要本質(zhì)思考第五項修煉：系統(tǒng)思考三、系統(tǒng)思考的三點(diǎn)要求第五十五頁，共83頁。不斷增強(qiáng)的回饋（正回饋）反復(fù)(fǎnfù)調(diào)節(jié)的回饋（負(fù)回饋）時間延遲第五項修煉(xiūliàn)：系統(tǒng)思考四、系統(tǒng)思考語言三個基本(jīběn)元件第五十六頁，共83頁。對結(jié)構(gòu)的說明：結(jié)構(gòu)指的不是論證上的邏輯結(jié)構(gòu)，也不是指那些組織平面圖所顯示的結(jié)構(gòu)，而是指“隨著時間的推移，影響(yǐngxiǎng)行為的一些關(guān)鍵的相互關(guān)系。這些關(guān)系不是存在于人與人之間的相互關(guān)系，而是存在于關(guān)鍵性的變量之間”。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)決定了系統(tǒng)行為變化的形態(tài)，“掌握結(jié)構(gòu)層次的洞察力”。結(jié)構(gòu)影響(yǐngxiǎng)行為，因此改變背后的結(jié)構(gòu)，能產(chǎn)生不同的行為變化形態(tài)。第五項修煉：系統(tǒng)(xìtǒng)思考五、以系統(tǒng)(xìtǒng)的觀點(diǎn)解釋復(fù)雜狀況（結(jié)構(gòu)）的層次第五十七頁，共83頁。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的觀點(diǎn)（能改造行為的變化形態(tài)）行為變化形態(tài)層次的觀點(diǎn)（能順應(yīng)變動中的趨勢對事件原因(yuányīn)的重視）事件層次的觀點(diǎn)（采取反應(yīng)式的行為）結(jié)構(gòu)(jiégòu)影響行為第五項修煉：系統(tǒng)(xìtǒng)思考五、以系統(tǒng)的觀點(diǎn)解釋復(fù)雜狀況的層次第五十八頁，共83頁。第五項修煉：系統(tǒng)(xìtǒng)思考六、學(xué)習(xí)型組織(zǔzhī)的七大智障序號一二三四五六七七大智障局限思考?xì)w罪于外缺乏整體思考

的主動積極專注于個別事件煮青蛙的故事從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺管理(guǎnlǐ)團(tuán)體的迷思智障局限思考?xì)w罪于外適得其反專注個別習(xí)而不察經(jīng)驗錯覺壓力妥協(xié)第五十九頁，共83頁。第五項修煉：系統(tǒng)(xìtǒng)思考七、學(xué)習(xí)型組織的十一條(yītiáo)微妙法則今日(jīnrì)的問題來自昨日的解愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大漸糟之前先漸好顯而易見的解往往無效對策可能比問題更糟欲速則不達(dá)因與果在時空上并不緊密相連尋找小而有效的高杠桿解魚與熊掌可以兼得不可分割的整體性沒有絕對的內(nèi)外第六十頁，共83頁。第五項修煉(xiūliàn)：系統(tǒng)思考把一只青蛙扔進(jìn)很燙的水中，它回立刻意識到危險，并馬上跳出，而把他放進(jìn)冷水中，最初它會感到很舒適，當(dāng)溫度不斷升高，他意識到危險時，已因身體不適而無法逃脫。告戒(gàojiè)我們不僅要挑戰(zhàn)環(huán)境的劇烈變化，更要警惕緩慢漸進(jìn)的變化。特別注意那些細(xì)微以及不太尋常的變化。青蛙(qīngwā)現(xiàn)象八、幾個典型的故事八、幾個典型的故事(一)青蛙現(xiàn)象(一)青蛙現(xiàn)象第六十一頁，共83頁。美國汽車(qìchē)工業(yè)這只青蛙，能跳出來嗎？1962年占<15％占21.3％1974年才引起(yǐnqǐ)注意80年代(niándài)初1989年占30％美日汽車大戰(zhàn)1967年占10％悠然自在也未正視美國三大汽車商根本沒注意日本汽車占4％美國汽車市場第六十二頁，共83頁。第五項修煉(xiūliàn)：系統(tǒng)思考事物之間，不僅具有(jùyǒu)一定的關(guān)聯(lián)性，而且還具有(jùyǒu)一種發(fā)展演變的連續(xù)效應(yīng)；就像蝴蝶在巴西海岸扇動翅膀而產(chǎn)生的微弱氣息，經(jīng)過逐步演變，最終有可能在美國的德克薩斯州形成一場颶風(fēng)，造成災(zāi)難。它告戒企業(yè)在反站過程中一定要注意防微杜漸，以避免因管理上的瑕疵不斷擴(kuò)大而造成重大的損失。八、幾個典型(diǎnxíng)的故事(二)、蝴蝶效應(yīng)1(二)、蝴蝶效應(yīng)第六十三頁，共83頁。蝴蝶效應(yīng)維納民謠(mínyáo)釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，騎士(qíshì)絕；騎士(qíshì)絕，戰(zhàn)事折，戰(zhàn)事折，國家滅。(二)、蝴蝶效應(yīng)2第六十四頁，共83頁。Yt+1=YtY1=1.0000001Y2=1.0000002Y3=1.0000004.…………..Y21=1.1105441Y22=1.2333081Y23=1.5210488…………….Y29=454110000000Y30=206200000000000000000000從一個(yīɡè)數(shù)學(xué)公式運(yùn)算看蝴蝶效應(yīng)2說明(shuōmíng)：1，當(dāng)Yt=1Yt+1永遠(yuǎn)(yǒngyuǎn)是12，當(dāng)Yt只增加0.0000001Y1=1.0000001時，t+1=23以后，Yt的數(shù)字將會突增當(dāng)t+1=30，Y30=2062X10達(dá)到一個天文數(shù)字203，從這個數(shù)學(xué)公式運(yùn)算的結(jié)果，可看出一個初始狀態(tài)細(xì)微的變化，所產(chǎn)生的巨大影響和結(jié)果。Y23第六十五頁，共83頁。Y23第六十六頁，共83頁。（三）許繼集團(tuán)的“死去活來(sǐqùhuólái)”說員工淘汰率低于2%是死亡線，6%為生存線收入中活的部分低于15%是死亡線，40%為生存線中、高級(gāojí)技術(shù)和管理人才低于10%是死亡線，20%為生存線(三)許繼集團(tuán)的“死去活來(sǐqùhuólái)”說第六十七頁，共83頁。（四）關(guān)于(guānyú)問題的問題終端的問題(wèntí)是管理的問題(wèntí)重復(fù)的問題(wèntí)是責(zé)任的問題(wèntí)分析不清的問題(wèntí)是能力的問題(wèntí)統(tǒng)一不了的問題(wèntí)是認(rèn)識問題(wèntí)看不出問題(wèntí)的問題(wèntí)是最大的問題(wèntí)（四）關(guān)于(guānyú)問題的問題第六十八頁，共83頁。（五）羅弗關(guān)于(guānyú)授權(quán)的說法（五）羅弗關(guān)于授權(quán)(shòuquán)的說法昨天的羅弗，認(rèn)為管理層知道(zhīdào)所有的答案，并且給工人付酬讓其按所傳達(dá)的命令去做。今天的羅弗，認(rèn)為學(xué)習(xí)的哲學(xué)是授權(quán)80%的“掌握”工作流程的人們對不斷的完善擔(dān)負(fù)起主要的責(zé)任。生產(chǎn)線中20%的高層和管理職員的作用，是支持和鼓勵“流程掌握人”產(chǎn)生和應(yīng)用創(chuàng)造性的想法。第六十九頁，共83頁。（六）木桶最短缺(duǎnquē)的一塊板（六）木桶最短缺(duǎnquē)的一塊板最核心的短項是沒有有效的市場反應(yīng)機(jī)制(jīzhì)，以及因此導(dǎo)致的市場反應(yīng)緩慢、不集中。第七十頁，共83頁。九、關(guān)于(guānyú)系統(tǒng)基模的應(yīng)用九、關(guān)于(guānyú)問題的問題

（一）什么是系統(tǒng)基模系統(tǒng)基模就是系統(tǒng)的基礎(chǔ)模型，它是運(yùn)用系統(tǒng)思考的工具----正反饋、負(fù)反饋、時間延滯等來描繪問題(wèntí)的本質(zhì)。（一）什么是系統(tǒng)基模第七十一頁，共83頁。九、關(guān)于系統(tǒng)(xìtǒng)基模的應(yīng)用（二）系統(tǒng)(xìtǒng)基模的作用有助于我們對系統(tǒng)本身及其行為規(guī)律的了解，提高決策能力(nénglì)、應(yīng)變能力(nénglì)和學(xué)習(xí)能力(nénglì)；可以發(fā)現(xiàn)各類管理有其共同性；、揭示在復(fù)雜管理背后的結(jié)構(gòu)形態(tài)看出隱藏的杠桿解；提供說明問題的語言，清楚說明復(fù)雜現(xiàn)象，及其解決的道理方法它是將系統(tǒng)觀點(diǎn)應(yīng)用與實物的第一步（二）系統(tǒng)基模的作用第七十二頁，共83頁。九、關(guān)于系統(tǒng)(xìtǒng)基模的應(yīng)用（三）基模由哪幾部分(bùfen)組成基模是由增強(qiáng)環(huán)路、調(diào)節(jié)(tiáojié)環(huán)路、時間滯延等三部分組成的（三）基模有哪幾部分組成（四）我們能夠使用的基模有哪些有調(diào)節(jié)環(huán)路、成長上限、舍本逐末、目標(biāo)侵蝕、惡性競爭、富者愈富、共同悲劇、飲鳩止渴、成長與投資不足等。第七十三頁，共83頁。九、關(guān)于(guānyú)系統(tǒng)基模的應(yīng)用（五）常用(chánɡyònɡ)的兩個基模（五）常用的兩個基模是成長上限(shàngxiàn)和舍本逐末成長上限：一個會自我繁殖的環(huán)路，產(chǎn)生一段時期的加速成長或擴(kuò)張，然后成長開始慢下來，最后停止成長，且可能開始加速衰敗。舍本逐末：發(fā)現(xiàn)了問題，但同時也發(fā)現(xiàn)需要付出高昂的代價去克服，因而采用避重就輕，采用一些善意的，簡便的且立即見效的解決辦法，這只能改善癥狀，不能改變根本的問題。如“避重就輕”、“轉(zhuǎn)嫁負(fù)擔(dān)”、“本末倒置”、“治標(biāo)不治本”，都是“舍本逐末”這個基模的詞匯。第七十四頁，共83頁。（五）成長(chéngzhǎng)上限成長(chéngzhǎng)的情況促進(jìn)成長(chéngzhǎng)的要素抑制成長的要素++––+–限制因素的情況成長上限第七十五頁，共83頁。（五）舍本逐末(shěběnzhúmò)問題(wèntí)癥狀癥狀(zhèngzhuàng)解根本解滯延+––+––副作用+––舍本逐末第七十六頁，共