項目管理簡答題

項目管理

主講教師：楊偉電子郵箱：young7810@163.com課程概述實踐中的項目與項目管理主要學(xué)習(xí)內(nèi)容與參考書實踐中的項目與項目管理項目是一種普遍存在的活動，不僅推動著人類社會的發(fā)展，更與我們的生活息息相關(guān)。項目是企業(yè)生存發(fā)展的重要手段。例：中國探月工程1994年進(jìn)行了探月活動必要性和可行性研究，1996年完成了探月衛(wèi)星的技術(shù)方案研究，1998年完成了衛(wèi)星關(guān)鍵技術(shù)研究，以后又開展了深化論證工作。2004年探月工程正式啟動。2007年發(fā)射“嫦娥一號”，2010年發(fā)射“嫦娥二號”，2013年發(fā)射“嫦娥三號”。2004年啟動經(jīng)費(fèi)為14億元，預(yù)計整個探月工程經(jīng)費(fèi)為百億元。例：中國探月工程20世紀(jì)60年代至70年代，全世界共開展118次月球探測，其中前蘇聯(lián)為64次、美國為54次，成功率約為40%。隨著印度、日本、中國等國加入，目前人類共130次探月、總成功率已上升至51%。實踐中的項目與項目管理項目需要投入大量的人力和資源，需要管理項目往往具有很強(qiáng)的創(chuàng)新性和較高的失敗率，需要有效的管理實踐中的項目與項目管理社會對項目管理人才有著巨大的需求《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃2010-2020年》將項目管理人才列入國家急需人才的目錄未來5年,中國每年對專業(yè)項目管理人才的需求約為60－70萬人全球?qū)椖抗芾韺I(yè)人才的需求將增長33%。全球?qū)?chuàng)造1570萬個新的項目管理職位實踐中的項目與項目管理項目管理從業(yè)人員普遍可以獲得較高的薪酬從各個國家、職位和經(jīng)驗水平來看，項目管理從業(yè)人士平均年薪為88399美元美國、瑞士、澳大利亞、德國和荷蘭的受訪者平均薪資超過10萬美元實踐中的項目與項目管理實踐中的項目與項目管理實踐中的項目與項目管理實踐中的項目與項目管理項目管理職業(yè)資格認(rèn)證中國項目管理師：項目管理員；助理項目管理師；項目管理師；高級項目管理師項目管理專業(yè)資格認(rèn)證（PMP）國際項目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證（IPMP）：項目管理從業(yè)人員；項目管理專家；項目經(jīng)理；高級項目經(jīng)理主要學(xué)習(xí)內(nèi)容掌握項目管理的基本架構(gòu)項目管理的基本要素項目管理的過程掌握項目管理的主要工具工作分解網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)掙值管理……主要學(xué)習(xí)內(nèi)容第一講基本概念第二講項目定義與決策第三講項目組織與團(tuán)隊管理第四講工作分解與進(jìn)度計劃第五講項目成本計劃第六講項目實施與控制第七講新商業(yè)環(huán)境中的項目管理參考書克羅彭伯格：《現(xiàn)代項目管理》基林：《項目管理》戚安邦：《項目管理學(xué)》特納：《項目管理手冊》美國項目管理協(xié)會：PMBOK國際項目管理協(xié)會：ICB第一講基本概念項目項目生命周期項目管理項目“項”是頸的后部，“目”是眼睛，“項目”是指事物分成的門類（漢語的解釋）項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨(dú)特性的一次性工作。項目獨(dú)立的任務(wù)獨(dú)立的目的和目標(biāo)有限的時間確定的開始時間和結(jié)束時間屬于自己的資源屬于自己的管理和管理組織結(jié)構(gòu)課堂討論下列活動是否是項目，為什么？央視舉辦春晚富士康公司生產(chǎn)iphon6plus手機(jī)物美超市舉行春節(jié)促銷活動遼寧號出海演習(xí)杭州地鐵2號線開始運(yùn)行準(zhǔn)備參加英語六級考試項目與常規(guī)操作在企業(yè)中，項目與常規(guī)操作是兩種差異明顯的活動二者之間不是非此即彼的絕對關(guān)系二者共同構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的動力項目的類型按行業(yè)建設(shè)項目，研發(fā)項目，會展項目……按規(guī)模小型項目，大型項目，巨型項目按項目的難易程度常規(guī)項目，復(fù)雜項目按管理結(jié)構(gòu)項目組合，項目群，項目，子項目項目生命周期項目的實現(xiàn)過程可分為不同的階段，這些階段共同構(gòu)成了項目的生命周期。項目全生命周期：是包括整個項目的建造、使用以及最終清理的全過程。它包括了一般意義上的生命周期和項目產(chǎn)出物的生命周期。資源投入水平啟動階段計劃階段實施階段結(jié)項階段項目起點終點時間典型的項目生命周期示意圖項目生命周期啟動階段：形成與項目相關(guān)的一些基本想法，開展可行性分析，進(jìn)行決策。計劃階段：制訂項目實施的各類計劃。實施階段：根據(jù)計劃開展項目，并進(jìn)行控制。結(jié)項階段：移交項目產(chǎn)出物，做好總結(jié)。項目生命周期不同類型的項目，生命周期具體階段的劃分有所不同。項目生命周期的前后階段之間有著強(qiáng)烈的依存關(guān)系。項目生命周期不同階段的資源投入、成果要求、風(fēng)險水平不同，管理要求也不同。課堂練習(xí)某公司實施了一個新產(chǎn)品開發(fā)項目，經(jīng)歷了如下過程，請將這些過程（工作）歸入項目生命周期的不同階段。市場調(diào)研與需求分析產(chǎn)品方案設(shè)計技術(shù)與經(jīng)濟(jì)效果評價組建項目團(tuán)隊制訂經(jīng)費(fèi)預(yù)算解決關(guān)鍵技術(shù)難題樣品試制與完善交付生產(chǎn)項目管理系統(tǒng)思維項目是一個系統(tǒng)，需要詳細(xì)的計劃與設(shè)計依托團(tuán)隊技能互補(bǔ)，協(xié)作，扁平化，快速適應(yīng)聚焦目標(biāo)所有工作必須圍繞項目目標(biāo)展開合理變更根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，合理調(diào)整項目計劃項目管理以項目為對象的管理活動按項目的方式進(jìn)行管理√×？√項目運(yùn)營項目管理運(yùn)營管理課堂討論一家公司接到一個重要客戶的訂單，需要生產(chǎn)一種新型的設(shè)備。與公司現(xiàn)有產(chǎn)品相比，該設(shè)備的關(guān)鍵技術(shù)、外觀規(guī)格和生產(chǎn)工藝都有明顯不同。公司總經(jīng)理將這個項目交給生產(chǎn)車間的經(jīng)理。你覺得他能完成該項目嗎？使用運(yùn)營管理的方式管理項目會存在怎樣的問題？課堂討論一家公司在內(nèi)部推行項目化管理，要求所有的工作都要按項目的方式實施和管理。每項工作都要制定詳細(xì)的實施計劃，并進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制。按照項目的方式管理日常運(yùn)營活動會存在哪些風(fēng)險？第二講項目定義與決策第一節(jié)項目定義項目定義的目的通過定義項目的內(nèi)外部環(huán)境、目的和目標(biāo)，使大家對項目有一個一致的認(rèn)識通過定義項目的工作范圍、項目組織和項目在時間、成本、質(zhì)量方面的約束要求，獲得大家對項目計劃的一致認(rèn)可例：電動車開發(fā)項目的定義第一次定義消費(fèi)者：無污染，適合于休閑一族使用。外觀具有時代感，價格能為有固定收入的退休人員接受營銷部：開辟新的市場，打入短途旅行和預(yù)算較少的客戶市場。在汽車銷售戰(zhàn)中擊敗日系車。工程部：高效的運(yùn)輸工具，阻力小，具有最先進(jìn)的動力系統(tǒng)生產(chǎn)部：使用更少的零配件。使用那些易于銷售的部件。標(biāo)準(zhǔn)化部件，適合大批量生產(chǎn)例：電動車開發(fā)項目的定義第二次定義消費(fèi)者：價格在9000-10000美元之間營銷部：小型雙座，設(shè)計時速為25英里，經(jīng)濟(jì)實惠，運(yùn)行費(fèi)用相當(dāng)于每75英里耗油1加侖，毛利率為50%。2016款的新車。工程部：電動汽車。設(shè)置外置充電器，總重不超過1100磅。生產(chǎn)部：使用高爾夫球場機(jī)動車的動力傳動部件。沙丘車合成車體例：電動車開發(fā)項目的定義第三次定義規(guī)格：兩座電動車，設(shè)計時速為25英里，運(yùn)行費(fèi)用每75英里3美元，外置充電器，毛重不超過1100磅，外置充電器，封閉式電池，只提供標(biāo)準(zhǔn)配置。成本目標(biāo)：價格不超過10000美元，50%毛利率，直接成本不超過5000美元。時間目標(biāo)：在2015年10月30日前完成設(shè)計與樣車生產(chǎn)，最終投入生產(chǎn)。例：電動車開發(fā)項目的定義最終定義目標(biāo)說明：簡易雙座電動車，流線型外觀，設(shè)計時速為25英里，運(yùn)行費(fèi)用每75英里3美元，售價在9995美元以下，2016年10月前面世。項目名稱：休閑電動車項目定義的形成要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？哪些是重要的結(jié)果（需要）？哪些是希望的但不重要的結(jié)果（想要）？不應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？如何達(dá)成項目愿景？達(dá)到結(jié)果需要花費(fèi)多長時間？最好什么時候開始？項目花費(fèi)多少成本？誰來支付？將遇到什么反對意見？是誰？為什么？項目定義的形成確定目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格目標(biāo)時間目標(biāo)成本目標(biāo)相關(guān)利益主體達(dá)成共識設(shè)定可操作的期望考慮不確定性第二節(jié)項目建議書和可行性評估項目定義項目建議書可行性分析決策項目建議書對項目背景、項目需求、項目目標(biāo)、項目內(nèi)容，同時需要提供大概的成本和利潤情況。描述可以是概念性的、粗線條的根本目的是向相關(guān)利益主體“推銷”項目，以獲得支持例1：房地產(chǎn)項目建議書（目錄）總述項目建設(shè)的背景和必要性選址及建設(shè)條件建設(shè)方案項目組織機(jī)構(gòu)項目實施進(jìn)度投資估算及資金籌措社會評價例2：IT項目建議書（目錄）總述背景簡介現(xiàn)狀分析業(yè)務(wù)問題分析項目概述項目預(yù)期時間進(jìn)度項目組織費(fèi)用可行性分析對項目的財務(wù)效益、社會效益、環(huán)境影響和風(fēng)險狀況進(jìn)行詳細(xì)地評估，為項目決策提供依據(jù)進(jìn)行詳細(xì)的可行性調(diào)查使用科學(xué)的評估工具和方法第三節(jié)風(fēng)險評估風(fēng)險評估風(fēng)險：損失的不確定性風(fēng)險影響=損失發(fā)生的概率×預(yù)計的損失額風(fēng)險識別找出影響項目的各種可能因素頭腦風(fēng)暴核檢清單法事故樹法魚刺圖法風(fēng)險識別風(fēng)險識別是貫穿整個項目生命周期的工作要對意外事件有所預(yù)期如果有件事可能出錯，那它就會出錯；如果有件事不可能出錯，那它也會出錯課堂練習(xí)某公司準(zhǔn)備研發(fā)一款新型的寵物狗糧。為了準(zhǔn)確把握市場需求，現(xiàn)計劃開展一個消費(fèi)者調(diào)查項目。請識別該項目的主要風(fēng)險因素，并記錄下來。風(fēng)險度量評估風(fēng)險因素發(fā)生可能帶來的損失評估風(fēng)險因素發(fā)生的概率頻率主觀概率例：工程項目的風(fēng)險度量天氣狀況不適宜施工風(fēng)險影響概率損失0.31000300原材料價格波動上漲概率損失0.22000400安全事故發(fā)生概率損失0.0150000500第三講項目組織設(shè)計與管理項目團(tuán)隊項目實施組織相關(guān)利益主體項目團(tuán)隊的組織環(huán)境定義與決策計劃實施控制第一節(jié)項目團(tuán)隊的組織環(huán)境項目相關(guān)利益主體一個項目會涉及到許多組織、群體或個人的利益（正或負(fù)），它們構(gòu)成了項目的相關(guān)利益主體。項目的業(yè)主或發(fā)起人項目的客戶或用戶項目實施組織或團(tuán)隊項目的其他相關(guān)利益主體：供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門，項目涉及的市民、社區(qū)、公共社團(tuán)等。例：杭州九峰垃圾焚燒廠建設(shè)項目項目發(fā)起人：杭州市政府實施組織：杭州九峰環(huán)境能源有限公司光大國際杭州城投余杭城投70%20%10%當(dāng)?shù)鼐用裣嚓P(guān)利益主體間的沖突分包商（供應(yīng)商）業(yè)主項目實施組織其他主體成本/利潤成本/利潤需求/產(chǎn)出物外部性實施組織結(jié)構(gòu)對項目管理的影響任何一個組織都是為完成一定的使命而設(shè)立的，每個組織的使命、目標(biāo)、環(huán)境和文化等會對項目管理產(chǎn)生影響。組織結(jié)構(gòu)可按從面向功能到面向項目的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、項目型和組合型四類。其中，矩陣型又分為弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣。不同結(jié)構(gòu)對組織中的項目管理有影響。雇員雇員雇員總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員直線職能制組織環(huán)境雇員雇員p雇員p雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員總經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目型組織總經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員P項目經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員P職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員P直線指揮部門直線部門直線部門弱矩陣型組織總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P均衡矩陣型組織強(qiáng)矩陣型組織總經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員p雇員p雇員p主管項目經(jīng)理的經(jīng)理p項目經(jīng)理p項目經(jīng)理p項目經(jīng)理p職能部門經(jīng)理雇員p雇員p雇員p職能部門經(jīng)理雇員p雇員p雇員p直線指揮部門直線部門直線部門組合型組織職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P直線指揮部門直線部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P總經(jīng)理職能部門內(nèi)部項目職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P項目辦公室（項目主管）項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P第二節(jié)項目團(tuán)隊構(gòu)建與管理

——以《西游記》為例內(nèi)容概要項目團(tuán)隊的特征項目團(tuán)隊的構(gòu)建過程項目團(tuán)隊的管理“西天取經(jīng)”項目概況項目發(fā)起人：如來項目業(yè)主：唐太宗項目總承包商：觀音項目經(jīng)理：唐僧團(tuán)隊成員：孫悟空，豬八戒，沙僧，白龍馬“西天取經(jīng)”項目概況項目目標(biāo)：“到西天取得三藏真經(jīng)”進(jìn)度計劃：“或三二年，或五七年”實際進(jìn)度：十九年工作分解結(jié)構(gòu)：八十一難“西天取經(jīng)”項目的團(tuán)隊特征馬云非常欣賞唐僧團(tuán)隊，認(rèn)為一個理想的團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)具備德者、能者、智者和勞者四種角色。從性格特征來看，取經(jīng)團(tuán)隊中的唐僧師徒，分別象征著完美型、力量型、活潑型和和平型四種性格（成君憶）。項目團(tuán)隊最重要的特征在于互補(bǔ)！“西天取經(jīng)”項目的團(tuán)隊特征唐僧團(tuán)隊任職：項目經(jīng)理角色特征：德者性格特征：完美型風(fēng)格：目標(biāo)明確，意志堅定品德高尚，以身作則輕信他人，求全責(zé)備“西天取經(jīng)”項目的團(tuán)隊特征孫悟空團(tuán)隊任職：技術(shù)骨干角色特征：能者性格特征：力量型風(fēng)格：技能卓越，執(zhí)行力強(qiáng)個性鮮明，不受束縛行事張揚(yáng)，喜好賣弄“西天取經(jīng)”項目的團(tuán)隊特征豬八戒團(tuán)隊任職：普通成員角色特征：智者（人生智慧）性格特征：活潑型風(fēng)格：隨遇而安，性格開朗機(jī)靈活絡(luò)，討好領(lǐng)導(dǎo)好吃懶做，意志薄弱“西天取經(jīng)”項目的團(tuán)隊特征沙和尚團(tuán)隊任職：項目秘書角色特征：勞者性格特征：和平型風(fēng)格：忠心耿耿，任勞任怨循規(guī)蹈矩，行事低調(diào)技能平庸，不善交流“西天取經(jīng)”項目的團(tuán)隊特征唐僧制訂目標(biāo)管理團(tuán)隊孫悟空攻克難關(guān)輔助管理豬八戒活躍氣氛提供幫助沙和尚后勤保障調(diào)和矛盾課堂討論如果需要在“西天取經(jīng)”項目團(tuán)隊中裁掉一個人，你會選擇誰？“西天取經(jīng)”項目團(tuán)隊的構(gòu)建過程震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段選拔成員分配角色成員之間產(chǎn)生沖突化解沖突形成合力克服困難取得成功“西天取經(jīng)”項目團(tuán)隊的構(gòu)建過程形成階段項目啟動：觀音接受如來的委托去長安尋找取經(jīng)人人員選拔：先后選擇沙和尚、豬八戒、白龍馬、孫悟空和唐僧作為團(tuán)隊成員角色分配：項目經(jīng)理——唐僧，技術(shù)骨干——孫悟空，項目組普通成員——豬八戒，項目秘書——沙和尚，司機(jī)——白龍馬“西天取經(jīng)”項目團(tuán)隊的構(gòu)建過程震蕩階段孫悟空和唐僧發(fā)生沖突，脫離（被開除出）團(tuán)隊（3次）豬八戒取經(jīng)意志不堅定，脫離團(tuán)隊震蕩階段經(jīng)歷的時間較長，占據(jù)了整個項目歷程近一半的時間根源在于團(tuán)隊成員性格特征和對目標(biāo)認(rèn)同之間的沖突“西天取經(jīng)”項目團(tuán)隊的構(gòu)建過程規(guī)范階段標(biāo)志性事件：戰(zhàn)勝六耳獼猴，觀音化解唐僧對孫悟空的不信任“唐僧，前日打你的，乃假行者六耳獼猴也，幸如來知識，已被悟空打死。你今須是收留悟空，一路上魔障未消，須得他保護(hù)你，才得到靈山，見佛取經(jīng)，再休嗔怪”?！叭刈衿兴_教旨，收了行者，與八戒、沙僧剪斷二心，鎖籠猿馬，同心戮力，趕奔西天?！毙枰ㄟ^一定的管理手段（正負(fù)強(qiáng)化）來消除成員間的沖突“西天取經(jīng)”項目團(tuán)隊的構(gòu)建過程輝煌階段團(tuán)隊成員同心協(xié)力，完成更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)（火焰山、獅駝國、玄英洞）每個人獲得了各自滿意的成果形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段團(tuán)隊精神工作績效圖項目團(tuán)隊成長個階段的績效水平與團(tuán)隊精神示意圖“西天取經(jīng)”項目團(tuán)隊的管理唐僧如何管理團(tuán)隊？目標(biāo)激勵：修成正果外部支持：如來、觀音、唐太宗管理控制手段：緊箍咒+情感內(nèi)部制衡：孫悟空和豬八戒“西天取經(jīng)”項目團(tuán)隊的管理"西天取經(jīng)"項目團(tuán)隊存在哪些不足唐僧的管理水平有待提高團(tuán)隊自己解決問題的能力不足對經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)不夠有效的項目經(jīng)理的特征解決問題的能力和目標(biāo)導(dǎo)向有精力和主動性自信的項目領(lǐng)導(dǎo)洞察力溝通能力談判能力項目經(jīng)理的管理風(fēng)格自由放任式：允許成員自我管理民主式：常詢問團(tuán)隊成員的意見，然后確定最佳做法專制式：以命令的方式告訴成員做什么以及如何做官僚式：依據(jù)規(guī)則和程序進(jìn)行管理項目階段與管理風(fēng)格的匹配項目階段管理風(fēng)格定義階段自由放任式計劃階段民主式實施階段專制式收尾階段官僚式第四講工作分解與進(jìn)度計劃范圍計劃（WBS）進(jìn)度計劃成本計劃人員計劃所有的資源（時間、人、物質(zhì)）耗費(fèi)均由活動引起活動與項目產(chǎn)出物對應(yīng)準(zhǔn)確識別完成項目所需的活動即可估算完成項目所需的資源第一節(jié)工作分解工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）對項目產(chǎn)出物或工作進(jìn)行逐層分解，最終形成一系列相對獨(dú)立的工作（活動）工作分解結(jié)構(gòu)既是項目范圍管理的核心，也是制定相關(guān)計劃的基礎(chǔ)通過工作分解結(jié)構(gòu)明確所做的工作充分且必要，并且可以實現(xiàn)項目目標(biāo)例：廚房改建項目的WBS廚房改建規(guī)格與計劃拆除與清潔改建目的目標(biāo)例：廚房改建項目的WBS廚房改建拆除與清潔拆除舊墻紙目的目標(biāo)拆除舊燈具任務(wù)例：廚房改建項目的WBS廚房改建拆除與清潔拆除舊墻紙目的目標(biāo)拆除舊燈具任務(wù)關(guān)電閘拆除頭頂燈活動工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）常用的分解邏輯產(chǎn)出物——零部件過程——階段目標(biāo)——技能工作分解結(jié)構(gòu)的制定原則可管理的，能夠分配專門的職責(zé)和職權(quán)獨(dú)立的，或與其他工作有最小的依賴關(guān)系可組合的，有利于形成整個工作包根據(jù)進(jìn)展可進(jìn)行度量課堂練習(xí)項目名稱：智能可穿戴設(shè)備市場需求調(diào)研項目目的：了解消費(fèi)者對可穿戴設(shè)備的需求項目時間：2016年5月1日-2016年5月30日實施方式：招聘臨時調(diào)查員在街頭發(fā)放問卷并回收請制訂該項目的工作分解結(jié)構(gòu)市場調(diào)研準(zhǔn)備實施調(diào)研分析結(jié)果協(xié)調(diào)管理編制問卷招聘培訓(xùn)人員整理問卷結(jié)果統(tǒng)計撰寫報告編制WBS字典給WBS中的每項活動編制一個代碼每個代碼必須唯一能體現(xiàn)代碼之間的邏輯關(guān)系例：市場調(diào)研項目的WBS字典代碼活動名稱1市場調(diào)研項目11準(zhǔn)備111編制問卷112招聘培訓(xùn)人員12實施調(diào)研13分析結(jié)果131整理問卷132結(jié)果統(tǒng)計133撰寫報告14協(xié)調(diào)管理第二節(jié)進(jìn)度計劃概述根據(jù)WBS估算完成每項活動所需的時間分析活動之間的邏輯關(guān)系計算分析項目的總體進(jìn)度要求，并進(jìn)行優(yōu)化市場調(diào)研準(zhǔn)備實施調(diào)研分析結(jié)果協(xié)調(diào)管理編制問卷招聘培訓(xùn)人員整理問卷結(jié)果統(tǒng)計撰寫報告7天10天7天3天5天5天7+10+7+3+5+5=37天>30天市場調(diào)研準(zhǔn)備實施調(diào)研分析結(jié)果協(xié)調(diào)管理編制問卷招聘人員整理問卷結(jié)果統(tǒng)計撰寫報告7天7天7天3天5天5天培訓(xùn)人員3天可同時進(jìn)行！7+3+7+3+5+5=30天活動之間的依存關(guān)系項目活動間的必然依存關(guān)系項目活動間的人為依存關(guān)系項目活動的外部依存關(guān)系項目活動排序決定排序順序需要回答三個問題在該項活動可以開始之前，有哪些項目活動必須已經(jīng)完成？哪些項目活動可以與該項目活動同時開始哪些項目活動只有在該項目活動完成之后才能開始？例：市場調(diào)研項目的活動排序代碼活動名稱緊前事件111編制問卷無112招聘人員無113培訓(xùn)人員112,11312實施調(diào)研113131整理問卷12132結(jié)果統(tǒng)計131133撰寫報告132項目活動排序的表示方法箭線圖使用箭線代表項目活動，使用節(jié)點代表項目活動之間的相互關(guān)系一般只描述結(jié)束——開始關(guān)系，其他關(guān)系用“虛活動”（不消耗時間的活動）描述項目活動的開始事件叫做該活動緊前事件，項目活動的結(jié)束事件叫該活動的緊隨事件事件號必須唯一，每項活動必須有唯一的緊前和緊隨事件的組合項目活動排序的表示方法項目活動排序的表示方法順序圖法也叫節(jié)點網(wǎng)絡(luò)圖法，它用每個節(jié)點表示一項活動，用節(jié)點之間的箭線表示項目活動之間的相互關(guān)系順序圖法之中的關(guān)系包括：結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-結(jié)束和開始-開始ABABAB結(jié)束——開始結(jié)束——結(jié)束開始——開始開始——結(jié)束課堂練習(xí)事件編號緊前事件事件編號緊前事件A--EC，DB--FCCAGE，F(xiàn)DB請根據(jù)上表繪制箭線圖和節(jié)點圖活動工期估算對項目已確定的各種活動所做出的可能工期長度估算工作。專家評估法類比法工時定額法三點估計法仿真模擬法活動工期估算三點估計法可能最短時間可能最長時間正常時間例：活動工期估算事件編號最短時間正常時間最長時間TA1353B4676C2475D8101210E2343F1232G3696關(guān)鍵路徑一個項目工期最長的活動路徑項目的總工期是由關(guān)鍵路徑?jīng)Q定的例：關(guān)鍵路徑課堂練習(xí)序號活動名稱緊前事件持續(xù)時間1生產(chǎn)需求分析無32選租大樓1153挑選經(jīng)理無54經(jīng)理重新定位3205投放廣告156訂購設(shè)備117接收設(shè)備6258檢查設(shè)備7109搬遷安裝設(shè)備8、11310制定規(guī)劃2511電線/管道安裝101012訂購原材料2113接收原材料121014面試并選擇員工4、51015培訓(xùn)員工9、13、1410公司計劃新設(shè)一個生產(chǎn)基地，項目活動及其相關(guān)信息如表。請使用關(guān)鍵路徑法計算項目的工期。關(guān)鍵路徑：1-6-7-8-9-15項目工期：52天關(guān)鍵路徑為了更加方便的尋找較大規(guī)模項目的關(guān)鍵路徑，可對網(wǎng)絡(luò)圖（以節(jié)點圖為例）進(jìn)行拓展。022113A活動名稱最早開始時間（ES）最早結(jié)束時間（EF）活動持續(xù)時間（D）最晚開始時間（LS）最晚結(jié)束時間（LF）時差（S）D=EF-ES=LF-LSS=LS-ES=LF-EF時差為零的活動構(gòu)成的路徑是關(guān)鍵路徑甘特圖6月8月7月10月9月11月活動A活動B活動C活動D甘特圖的示意圖小結(jié)：項目進(jìn)度計劃的過程WBS活動排序工期估算網(wǎng)絡(luò)圖關(guān)鍵路徑第五講項目成本計劃第一節(jié)資源計劃資源需求分析通過分析和識別項目的資源需求，確定出項目需要投入的資源種類、項目資源投入的質(zhì)量和數(shù)量及項目資源投入的時間目的是確定完成項目活動所需的物質(zhì)資源進(jìn)行資源需求分析的依據(jù)是項目的WBS學(xué)校機(jī)房建設(shè)項目機(jī)房裝修設(shè)備采購安裝調(diào)試試運(yùn)行裝修外包計算機(jī)硬件機(jī)房設(shè)施硬件安裝網(wǎng)絡(luò)調(diào)試日常維護(hù)管理輔導(dǎo)開始時間結(jié)束時間持續(xù)時間1項目開始7月16日7月16日02機(jī)房裝修7月16日7月27日123設(shè)備采購7月16日7月27日123.1計算機(jī)硬件采購7月19日7月27日73.2機(jī)房設(shè)施采購7月16日7月20日54安裝調(diào)試7月30日8月3日54.1硬件安裝7月30日8月1日34.2網(wǎng)絡(luò)調(diào)試8月2日8月3日25試運(yùn)行8月4日8月23日205.1日常維護(hù)8月4日8月23日205.2管理輔導(dǎo)8月4日8月23日20原材料需求資源數(shù)量服務(wù)器1計算機(jī)100路由器10網(wǎng)線200投影儀1電腦桌100電腦椅100辦公桌2辦公椅2空調(diào)2人員需求人員開始時間結(jié)束時間數(shù)量項目負(fù)責(zé)人7月16日8月23日1裝修負(fù)責(zé)人7月16日7月27日1硬件采購負(fù)責(zé)人7月19日7月27日1機(jī)房設(shè)施采購負(fù)責(zé)人7月16日7月20日1硬件安裝工程師7月30日8月1日2網(wǎng)絡(luò)安裝調(diào)試工程師8月2日8月3日4試運(yùn)行工作人員8月4日8月23日3裝修承包商7月167月271工期約束下的資源均衡如何實現(xiàn)資源投入水平的相對均衡？存在瓶頸資源時，如何在不影響工期的情況下完成項目？工期約束下的資源均衡活動持續(xù)時間（周）每周需要的勞動時數(shù)需要的總勞動時數(shù)緊前事件A5840-B3412-C8324A、BD7214A、BE7535-F4936C、D、EG5735F如果要求將每周使用的勞動時數(shù)控制在5-12范圍內(nèi)，該如何優(yōu)化該項目的資源投入？如果每周可供使用的最大勞動時數(shù)為11，該如何優(yōu)化該項目的資源投入？工期約束下的資源均衡調(diào)整非關(guān)鍵路徑上活動的開始時間用較低的資源使用量完成活動分解活動工期約束下的資源均衡分解活動活動持續(xù)時間（周）每周需要的勞動時數(shù)需要的總勞動時數(shù)A13640A2211B3412C8324D7214E7535F4936G5735資源獲取項目業(yè)主/客戶承包商/項目團(tuán)隊（項目組織）資源供應(yīng)商分包商/專家資源采購合同所有的采購合同中都需要詳細(xì)地規(guī)定貨物或勞務(wù)資源的交易價格、交貨期、交貨地點、數(shù)量以及質(zhì)量等規(guī)格價格是合同中的關(guān)鍵因素資源采購合同固定價格合同：項目業(yè)主/項目實施組織和分包商或供應(yīng)商通過談判，對嚴(yán)格定義采購標(biāo)的確定一個雙方認(rèn)可的總體價格，不經(jīng)雙方同意不得變更的合同固定價格合同對于項目業(yè)主/實施組織來說風(fēng)險相對較低買方通常會要求賣方提供精確合理的成本預(yù)算資源采購合同成本補(bǔ)償合同：要求買主給賣主支付其提供貨物或勞務(wù)的實際成本，并且外加一定比例的規(guī)定利潤這類合同買方的風(fēng)險相對較大資源采購合同單位價格合同：在此合同中，賣主從自己付出的單位貨物或勞務(wù)中得到一個預(yù)定金額的報酬，一個項目的總報酬將直接與勞務(wù)的總量相關(guān)這種合同對于買主的風(fēng)險也較高，總的來說風(fēng)險介于前兩種合同之間需要準(zhǔn)確的質(zhì)量評價和績效評估資源采購合同固定價格加激勵費(fèi)合同：由買方向賣方支付（按合同規(guī)定的）一定款項，如果賣方達(dá)到了規(guī)定的指標(biāo)，還可以得到一筆額外付款的合同。

總付款=實際成本+目標(biāo)利潤-（實際成本-目標(biāo)成本）*賣方分成比例例1一個固定價格加激勵費(fèi)合同。合同規(guī)定目標(biāo)成本為100萬，承包商的目標(biāo)利潤為10萬，價格上限為130萬，客戶，承包商以80/20的比例分成，項目的實際成本是110萬。那么實際總付款是多少?當(dāng)實際成本分別為126萬和90萬時，實際總付款分別為多少？第二節(jié)項目成本計劃成本估算成本預(yù)算成本近似值成本計劃成本估算預(yù)估完成項目各工作所需資源（人、材料、設(shè)備等）的費(fèi)用的近似值成本估算應(yīng)該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系成本估算過程中，亦應(yīng)該考慮各種形式的費(fèi)用交換（進(jìn)度和成本之間的替代關(guān)系）成本估算基本依據(jù)WBS資源計劃資源價格工期類似項目信息成本估算方法：類比估計參數(shù)模型自下而上法自上而下法生日晚會700晚宴440娛樂220意外開支40蛋糕80飲料50清洗30做菜280音響20燈光布置50室內(nèi)布置50音樂100食品20餐具10涼菜50熱菜230蔬菜類30海鮮類100其他類100生日晚會項目預(yù)算分解結(jié)構(gòu)圖時間——成本平衡時間—成本平衡法是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項目工期的方法假定：每項活動有兩組工期和成本估計：正常時間—正常成本；應(yīng)急時間—應(yīng)急成本

一項活動的工期從正常時間減至應(yīng)急時間要靠投入更多的資源來實現(xiàn)無論對一項活動投入多少額外的資源，也不可能在比應(yīng)急時間短的時間內(nèi)完成這項活動在活動的正常點和應(yīng)急點之間，時間和成本的關(guān)系是線性的時間——成本平衡開始AN=7：50000元C=5：62000元BN=9：80000元C=6:110000元DN=8：30000元C=6：42000元CN=10:40000元C=9：45000元結(jié)束關(guān)鍵路徑:CD項目周期:18總費(fèi)用:200000正常時間完成項目應(yīng)急時間完成項目關(guān)鍵路徑:CD項目周期:15總費(fèi)用:259000時間——成本平衡壓縮那些使總成本增加最少的活動的工期，確定項目最短完成時間開始AN=7：50000元C=5：62000元BN=9：80000元C=6：110000元DN=8：30000元C=6：42000元CN=10：40000元C=9：45000元結(jié)束加速每項活動的每周成本是：活動A：6000元／周；活動C：5000元／周；活動D：6000元／周?；顒覤：10000元／周；時間——成本平衡時間—成本平衡項目工期（周）關(guān)鍵路徑總項目成本

18C—D20000017C—D200000+5000=20500016C—D205000+6000=21100015C—D，A—B211000+6000*2=223000項目總工期減少l周，項目總成本將增加5000元；項目工期減少2周，項目總成本將增加l1000元；項目工期減少3周，項目總成本將增加23000元。課堂練習(xí)活動緊前事件正常時間應(yīng)急時間正常成本應(yīng)急成本A--421000014000BA653000042500CA2180009500DB211200018000EB，C754000052000FD，E632000029000請使用最少的成本將項目時間壓縮至最短成本預(yù)算成本預(yù)算包括給每一獨(dú)立工作分配全部成本，以獲得度量項目執(zhí)行的成本基線成本預(yù)算的主要結(jié)果是獲得費(fèi)用線，費(fèi)用線將作為度量和監(jiān)控項目實施過程中成本支出的依據(jù)，通常的費(fèi)用曲線隨時間的關(guān)系是一個S型曲線。工作包預(yù)算值項目日程預(yù)算（項目日歷月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合計100300400500500400300300300200200累計350010040080013001800220025002800310033003500123456735070010501400費(fèi)用月891017501121002450280031503500總的計劃支出當(dāng)日實際支出與計劃支出之間的差異費(fèi)用支出時間(今天)實際支出計劃支出小結(jié)工作分解結(jié)構(gòu)資源計劃成本計劃資源需求分析平衡優(yōu)化成本估算成本預(yù)算第六講項目實施管理概述項目實施過程中，最重要的工作是管理控制范圍控制成本控制工期控制質(zhì)量控制計劃標(biāo)準(zhǔn)度量實際工作比較標(biāo)準(zhǔn)與實際工作是否存在偏差是不采取措施偏差是否可接受否修訂計劃分析偏差原因是采取糾偏措施否計劃不合理執(zhí)行不力第一節(jié)成本與進(jìn)度的綜合控制

——掙值分析法例1某項目計劃產(chǎn)出物是一道1000米長的墻，預(yù)計總成本為40000元，計劃進(jìn)度為50天。則：項目每天的成本預(yù)算是800元項目的計劃建造速度是20米/天項目每建成1米墻體的預(yù)算成本是40元項目實施至第20天，項目經(jīng)理進(jìn)行績效檢查，發(fā)現(xiàn)實際支出的成本為18000元。該如何評價該項目的績效？例1實際成本數(shù)據(jù)只表明支出已經(jīng)超預(yù)算，但沒有告訴如下信息：項目是否符合預(yù)期的成本績效？可能的項目最終成本將會是多少？項目的進(jìn)度如何？可能完工的時間？

實際的情況項目預(yù)算計劃（基線）任務(wù)（時間）成本這種偏差是由兩個因素綜合作用的：1）實際的完成工作量；2）實際的成本支出簡單的偏差分析不能分析出進(jìn)度和成本的變化以及二者之間的相互影響掙值分析——三個中間變量項目計劃作業(yè)量的預(yù)算成本（BCWS）=項目預(yù)算成本×項目計劃工作量項目實際完成作業(yè)量的實際成本（ACWP）=項目實際發(fā)生成本×項目實際完成的工作量項目已完成作業(yè)的預(yù)算成本（BCWP）（掙值）=項目預(yù)算成本×實際已完成的工作量掙值是一個虛擬的中間變量，代表按照計劃成本計算實際工作量所創(chuàng)造的價值（掙得值）例1如果該項目第20天實際建成了360米的墻體，則BCWS=800*20=16000（計劃成本）ACWP=18000（實際成本）BCWP=360*40=14400（完成實際工作量的計劃成本）如何評價項目的績效？掙值分析——兩個差異變量項目成本差異（CV）=項目已完成作業(yè)量的預(yù)算成本（掙值）－項目已完成作業(yè)量的實際成本CV=BCWP－ACWP這一指標(biāo)剔除了項目作業(yè)量變動的影響，反映了成本變動的影響為正則好掙值分析——兩個差異變量項目進(jìn)度差異（SV）=項目已完成作業(yè)量的預(yù)算成本－項目計劃作業(yè)量的預(yù)算成本SV=BCWP－BCWS這一指標(biāo)剔除了項目成本變動的影響，反映了項目計劃作業(yè)量和實際已完成作業(yè)量的差異為正則好例1CV=BCWP-ACWP=-3600SV=BCWP-BCWS=-1600該項目存在成本超支、進(jìn)度落后的問題！掙值分析——兩個指數(shù)變量項目成本績效指數(shù)（CPI）=實際已完成作業(yè)量的預(yù)算成本÷實際完成作業(yè)量的實際成本CPI=BCWP/ACWP這一指標(biāo)排除了項目實際作業(yè)量變化的影響，度量了成本控制工作績效的相對情況大于1則好掙值分析——兩個指數(shù)變量計劃完工指數(shù)（SPI）=已完成作業(yè)的預(yù)算成本÷項目計劃作業(yè)的預(yù)算成本SPI=BCWP/BCWS這一指標(biāo)排除了項目成本變動因素的影響大于1則好例1CPI=BCWP/ACWP=14400/18000=0.8SPI=BCWP/BCWS=14400/16000=0.9該項目存在成本超支、進(jìn)度落后的問題！課堂練習(xí)某項目計劃工期為20周，成本預(yù)算為50000元。第8周實際完成了項目工作量的50%，實際成本支出為30000元，請計算CV、SV、CPI、SPI，并對項目的績效進(jìn)行評價。完工時間與成本預(yù)測EAC：按目前工作情況預(yù)測的完工成本EAC=總預(yù)算成本/CPIEAS：按目前工作情況預(yù)測的完工進(jìn)度EAS=計劃工期/SPI例1EAC=40000/0.8=50000EAS=50/0.9=56按項目目前的執(zhí)行情況，完成項目所需的成本為50000元，超支10000元；完成項目需要56天，超過計劃工期6天12345678910計劃成本實際成本A100%10001100B80%600400C60%500200D10%30030E0%500F0%300G0%200例2基于WBS的掙值分析某項目第五周時的檢查情況例2基于WBS的掙值分析計劃成本實際成本（ACWP）預(yù)算成本（BCWS）掙值（BCWP）A1000110010001000B600400600480C500200500300D30030030E500000F300000G200000合計3400173021001810CV=80SV=-290該項目進(jìn)度落后，成本節(jié)約例2基于WBS的掙值分析完工成本的估算：1.假定成本耗費(fèi)方式（燃燒率）對于未開始的活動是不變的EAC=計劃成本/（BCWP/ACWP）=32502.假定未開始的工作將按計劃成本完成EAC=已完成及進(jìn)行中工作的計劃成本/（BCWP/ACWP）+未開始工作的計劃成本=3233例2基于WBS的掙值分析計劃成本實際成本（ACWP）預(yù)算成本（BCWS）掙值（BCWP）EACA10001100100010001100B600400600480500C500200500300333D30030030300E500000500F300000300G200000200合計34001750210018103233課堂討論如果你是例2中的項目經(jīng)理，該采取何種措施糾正項目實施中存在的偏差？第二節(jié)項目變更控制項目變更由于不確定性的存在，很少有項目能夠完全按照計劃進(jìn)行下去項目變更：對項目初始計劃、合同、圖紙或說明書的改變項目變更的原因相關(guān)利益主體需求變化項目計劃不完善突發(fā)事件項目變更的類型有資金支持的變更業(yè)主自身需求變化，并同意為變更支付額外成本無資金支持的變更承包商發(fā)起的與業(yè)主無關(guān)的變更項目變更的類型永久性變更永久留存于項目設(shè)計和實施工程中的變更臨時性變更為了促進(jìn)項目完成進(jìn)行的權(quán)宜之計項目變更的影響對項目目標(biāo)的影響對資源需求的影響對項目組織的影響課堂討論某公司承接了一個國外客戶的專用設(shè)備生產(chǎn)項目。在實施過程中，工程師發(fā)現(xiàn)其中一個零部件的設(shè)計存在不合理之處，于是進(jìn)行了改動。項目完成驗收時，客戶發(fā)現(xiàn)了這一改動。盡管這一改動是合理的，但客戶還是拒絕收貨。工程師是否應(yīng)當(dāng)為此次事件承擔(dān)責(zé)任？工程師應(yīng)當(dāng)如何處理實施過程中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計缺陷？項目變更控制建立正規(guī)的程序?qū)椖孔兏M(jìn)行有效控制明確變更的目標(biāo)對變更要求進(jìn)行審查分析變更對項目績效的影響接受或否定變更要求目的不是杜絕變更，而是對變更進(jìn)行管理項目變更控制的基本要求對變更申請快速響應(yīng)明確界定項目變更的目標(biāo)防止變更范圍的擴(kuò)大化加強(qiáng)變更風(fēng)險評估和變更效果評估及時公布變更信息選擇沖擊最小的方案需求變更控制需求變更是項目業(yè)主提出的，在項目進(jìn)程中對項目產(chǎn)出物的變更。需求變更通常會導(dǎo)致項目成本的增加和工期的延長需求變更提出的時間越晚，對項目的影響越大需求變更控制的基本原則建立需求基線制定變更控制流程成立變更控制委員會或類似的職能機(jī)構(gòu)先申請，再評估需求變更后，受影響的計劃、產(chǎn)品和活動都要變更妥善保存與變更相關(guān)的文檔例：微軟公司軟件開發(fā)項目的變更控制微軟將軟件開發(fā)中常見變更分為兩類，使用不同的控制方式bug：只要開發(fā)人員在工作過程中發(fā)現(xiàn)了bug，就會立即要求編寫該程序的設(shè)計員進(jìn)行徹底的清除和改進(jìn)。這盡管會導(dǎo)致一定程度的工期延誤和增加資源消耗，但是必須的。修改和補(bǔ)充產(chǎn)品特性：微軟會設(shè)置一個時點，比如項目工作的40％，在此時點之后的變更將被拖延到該產(chǎn)品的下一版本，而不會現(xiàn)在進(jìn)行。第三節(jié)項目實施中的溝通管理溝通的內(nèi)涵溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程。管理溝通的目的：取得理解與支持成功溝通的標(biāo)志：信息接受者愿意按照信息發(fā)送者的意圖采取相應(yīng)的行動。溝通的過程譯碼接收者作出反應(yīng)編碼溝通渠道（媒體）發(fā)信者反饋有效溝通的關(guān)鍵基本條件有信息發(fā)送者和信息接受者；有信息內(nèi)容；有傳遞信息的渠道或方法附加條件發(fā)送者發(fā)出的信息應(yīng)完整準(zhǔn)確；接受者能接受到完整信息并能夠正確理解；接受者愿以恰當(dāng)?shù)男问桨唇邮盏男畔⒉扇⌒袆訙贤ㄖ械男畔⒙┒纺銓嶋H表達(dá)的，80%被別人聽到的，60%被別人理解的，40%你想要表達(dá)的，100%被別人記住的，20%據(jù)說，美軍１９１０年的一次部隊的命令傳遞是這樣的：營長對值班軍官：明晚大約８點鐘左右，哈雷彗星將可能在這個地區(qū)看到，這種彗星每隔７６年才能看見一次。命令所有士兵著野戰(zhàn)服在操場上集合，我將向他們解釋這一罕見的現(xiàn)象。如果下雨的話，就在禮堂集合，我為他們放一部有關(guān)彗星的影片。值班軍官對連長：根據(jù)營長的命令，明晚８點哈雷彗星將在操場上空出現(xiàn)。如果下雨的話，就讓士兵穿著野戰(zhàn)服列隊前往禮堂，這一罕見的現(xiàn)象將在那里出現(xiàn)。連長對排長：根據(jù)營長的命令，明晚８點，非凡的哈雷彗星將身穿野戰(zhàn)服在禮堂中出現(xiàn)。如果操場上下雨，營長將下達(dá)另一個命令，這種命令每隔７６年才會出現(xiàn)一次。排長對班長：明晚８點，營長將帶著哈雷彗星在禮堂中出現(xiàn)，這是每隔７６年才有的事。如果下雨的話，營長將命令彗星穿上野戰(zhàn)服到操場上去。班長對士兵：在明晚８點下雨的時候，著名的７６歲哈雷將軍將在營長的陪同下身著野戰(zhàn)服，開著他那彗星牌汽車，經(jīng)過操場前往禮堂。常見的溝通障礙語義過濾選擇性知覺情緒文化克服溝通障礙的措施利用反饋事前問清楚，事后負(fù)責(zé)任簡化語言講話有重點主動傾聽項目溝通的主要方式報告績效報告項目終結(jié)報告會議項目情況評審會議項目問題解決會議項目技術(shù)評審會議項目報告撰寫的要點項目報告要簡潔明了報告內(nèi)容和形式保持一致借助圖表進(jìn)行簡明和充分的表達(dá)報告方式和報告使用者的要求相符召開項目溝通會議要注意的問題終止不必開的會議明確會議的目的和期望的結(jié)果確定參加會議的人員在會議開始前向參會者提供議程做好會議的組織工作使會議專業(yè)化課堂討論（一）在項目團(tuán)隊會議中，你通知實驗室技術(shù)人員說客戶要在22攝氏度、28攝氏度和37攝氏度下做測試，而不是常規(guī)的20、25和30攝氏度。測試結(jié)束后，你拿到了測試報告，發(fā)現(xiàn)測試是在20、25和30攝氏度下做的。請分析上述事例中存在的溝通問題，并給出防范這些問題的建議。課堂討論（二）你告訴項目采購負(fù)責(zé)人你需要1噸重要的原材料，并指示他盡可能快的以較低成本購買。2周后，你收到倉庫管理員的電話，說原材料已到貨并入庫。但實際上項目預(yù)算并未考慮早期采購，也沒有計劃一次采購到位。同時你發(fā)現(xiàn)，采購負(fù)責(zé)人代替你簽署了采購申請表。請分析上述事例中存在的溝通問題，并給出防范這些問題的建議。第七講項目收尾管理收尾是一個項目的正式“終點”，不管它是被完成的，還是被終止的實現(xiàn)項目目標(biāo)后的收尾項目不再可行后的收尾引例項目經(jīng)理李工和近五十人的項目團(tuán)隊經(jīng)過9個月的辛苦努力，在某信息系統(tǒng)項目約定的最后期限內(nèi)完成了信息系統(tǒng)的開發(fā)工作，并通過了系統(tǒng)試運(yùn)行。鑒于項目已經(jīng)完成了試運(yùn)行，李工就組織大家召開了項目總結(jié)會。在總結(jié)會上李工表示了對大家的感謝，然后就宣布項目已經(jīng)結(jié)束，項目團(tuán)隊成員可以各自按照原先的人力資源計劃進(jìn)入新的項目。引例項目總結(jié)會后的第二天，建設(shè)方的項目負(fù)責(zé)人就打來了電話，說是建設(shè)方總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該信息系統(tǒng)還有一項功能需要添加，盡管該功能在原先的合同中沒有體現(xiàn)，但是總經(jīng)理還是希望添加該項目功能。而且建設(shè)方的項目負(fù)責(zé)人還指出，試運(yùn)行之后相關(guān)部門發(fā)覺還有一些相關(guān)的操作手冊沒有提供，希望建設(shè)方補(bǔ)充提供相關(guān)文檔。引例剛接完建設(shè)方項目負(fù)責(zé)人的電話，公司財務(wù)審計部門和項目管理辦公室的人員也敲門進(jìn)來，首先問李工該項目是否已經(jīng)完成，如果已經(jīng)完成就需要走公司的相關(guān)項目收尾流程。接著就要求李工和他的項目團(tuán)隊成員配合組織項目審計和項目收尾方面的工作，并告訴李工，該項目的尾款，20%的合同金額對方還沒有付，請李工催促對方盡快付款。項目收尾階段的主要工作內(nèi)容完成工作移交產(chǎn)品（合同收尾）獲取收益（財務(wù)收尾）解散項目團(tuán)隊項目后評審?fù)瓿晒ぷ黜椖渴瘴搽A段，工期延誤的風(fēng)險依然很大，需要更加頻繁的檢查項目的進(jìn)展情況組建一個任務(wù)小組，專門負(fù)責(zé)收尾未完成的工作同供應(yīng)商和承包商結(jié)算合同，確保沒有不必要的開支移交產(chǎn)品為移交制定計劃確保用戶接受產(chǎn)品培訓(xùn)用戶（考慮成本）確保明確的交接確保對項目產(chǎn)品有持續(xù)的維護(hù)和服務(wù)獲取收益制定收益計劃與標(biāo)準(zhǔn)（項目計劃階段）監(jiān)督成果計算偏差采取行動克服偏差解散團(tuán)隊歸還外借資源召開匯報總結(jié)會根據(jù)績效進(jìn)行獎懲提前處理項目成員的安置問題項目后評估調(diào)查項目范圍和任務(wù)目標(biāo)的完成狀況對項目計劃實施情況的回顧重新審視項目實施過程中的問題與困難對項目實施過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)項目收尾報告收尾報告的目的在于記錄項目收尾的原因、項目獲得的利益和需要移交的重要責(zé)任，同時包括對項目的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)?；究蚣苋缦拢荷虡I(yè)目標(biāo)收尾說明利潤計算重要問題和可交付成果項目效率經(jīng)驗教訓(xùn)課堂討論假設(shè)某項目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項目的"未完成任務(wù)清單"后，終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結(jié)項，才能得到最后一批款項。請分析這一情況出現(xiàn)的可能原因。第八講項目管理程序與策略課堂討論項目名稱：智能可穿戴設(shè)備市場需求調(diào)研項目目的：了解消費(fèi)者對可穿戴設(shè)備的需求項目時間：2016年5月1日-2016年5月30日實施方式：招聘臨時調(diào)查員在街頭發(fā)放問卷并回收

如果你是項目經(jīng)理，計劃如何開展項目的管理工作，請設(shè)計一個基本的管理過程。市場調(diào)研準(zhǔn)備實施調(diào)研分析結(jié)果協(xié)調(diào)管理編制問卷招聘培訓(xùn)人員整理問卷結(jié)果統(tǒng)計撰寫報告項目管理程序項目管理程序清晰的說明了如何管理項目指導(dǎo)管理過程統(tǒng)一管理方法建立通用的術(shù)語體系培訓(xùn)員工向客戶展示本質(zhì)上是“管理的計劃與流程”項目管理程序構(gòu)成要素輸入和輸出要素，包括數(shù)據(jù)、信息、文件和可交付的成果等每一階段或步驟的工作內(nèi)容每個階段的責(zé)任主體借鑒通用流程是構(gòu)建項目管理程序的常用方法典型的項目管理程序PMBOK（項目管理知識體系指南）的流程PRINCE2（受控環(huán)境下的項目管理）ISO10006（項目管理中的質(zhì)量指南）PRINCE2項目經(jīng)理常犯的管理錯誤啟動階段項目計劃與組織的商業(yè)計劃不一致沒有明確項目的管理程序沒有與成員確定項目工作的優(yōu)先級相關(guān)利益主體沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)項目經(jīng)理常犯的管理錯誤計劃階段只在一個層面編制計劃計劃繁瑣復(fù)雜不易理解不鼓勵創(chuàng)新思想不切實際的估算項目經(jīng)理常犯的管理錯誤實施階段缺乏合作資源提供者沒有承擔(dān)責(zé)任資源不能及時到位管理責(zé)任沒有清晰定義溝通不力用技術(shù)管理取代項目管理缺乏有效的控制成功的項目管理的基本原理結(jié)構(gòu)化分解注重結(jié)果通過分解結(jié)構(gòu)對結(jié)果進(jìn)行平衡滿足各方利益訴求的合作清晰，簡單的報告課堂討論黎明公司承接了一個電子政務(wù)項目，產(chǎn)出物是一套工商審批系統(tǒng)。該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包含部分機(jī)密信息;政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。課堂討論項目經(jīng)理采用了嚴(yán)格的瀑布模型（一種項目管理程序），并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員參與設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后開始實施項目。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了項目保密性要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的要求和風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。課堂討論由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍然沒有達(dá)到用戶的要求，最終又重寫了部分代碼才勉強(qiáng)通過用戶驗收。由于整個項目反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項目工期也必原先的計劃超出一倍，項目成本超出預(yù)算的100%，項目用戶滿意度較低。請分析該項目實施過程中存在的問題，并給出解決建議。第九講項目管理的應(yīng)用新商業(yè)環(huán)境中的項目管理新產(chǎn)品開發(fā)項目組織（管理）變革項目國際項目管理項目組合與項目群管理一、新商業(yè)環(huán)境中的項目管理新商業(yè)環(huán)境的特點經(jīng)濟(jì)全球化互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)創(chuàng)新利用外部資源新商業(yè)環(huán)境對項目管理的要求注重以用戶為中心開發(fā)利用新的管理工具重新定義項目經(jīng)理的作用新商業(yè)環(huán)境對項目管理的要求成本工期質(zhì)量成本工期質(zhì)量用戶滿意例：悉尼歌劇院澳大利亞悉尼歌劇院項目1957年啟動，計劃1963年完成，計劃成本為700萬澳元。實際1973年正式完工，耗費(fèi)成本1200萬澳元。盡管項目出現(xiàn)了嚴(yán)重的進(jìn)度拖期和費(fèi)用超支，但完工之后成為澳大利亞居民引以為豪的建筑。用戶滿意才是關(guān)鍵！新商業(yè)環(huán)境對項目管理的要求傳統(tǒng)工具網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)成本控制技術(shù)質(zhì)量管理技術(shù)……非傳統(tǒng)技術(shù)談判變更管理政治技巧……＋政治是試圖通過調(diào)解和施加影響來達(dá)到目標(biāo)的過程新商業(yè)環(huán)境對項目管理的要求傳統(tǒng)環(huán)境中，項目經(jīng)理更像是執(zhí)行者新商業(yè)環(huán)境中，需要項目經(jīng)理成為真正的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者項目經(jīng)理必須注重以用戶為中心項目經(jīng)理必須被授權(quán)以有效的運(yùn)作項目二、新產(chǎn)品開發(fā)項目新產(chǎn)品開發(fā)的特點新產(chǎn)品是企業(yè)市場競爭的重要手段新產(chǎn)品開發(fā)的價值不在于產(chǎn)品本身的新奇性，而在于市場績效新產(chǎn)品開發(fā)需要以市場需求為導(dǎo)向新產(chǎn)品開發(fā)具有很高的失敗率例：蘋果公司失敗的新產(chǎn)品Lisa電腦：蘋果1983年推出的Lisa電腦是世界上第一臺將圖形用戶界面和鼠標(biāo)結(jié)合起來的電腦，定價10000美元。1989年，蘋果公司將數(shù)千臺沒有售出的Lisa電腦扔進(jìn)了垃圾堆。Quicktake數(shù)碼相機(jī)：1994年，蘋果公司推出了世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)——Quicktake，售價750美元，只能存儲8張0.3兆像素的照片，并且照片只能下載在蘋果電腦上。新產(chǎn)品開發(fā)的類型全新型：創(chuàng)造全新市場的第一款產(chǎn)品新產(chǎn)品線型：對企業(yè)而言的新的大類產(chǎn)品產(chǎn)品線補(bǔ)充型：在企業(yè)現(xiàn)有的大類產(chǎn)品中補(bǔ)充新的產(chǎn)品改進(jìn)型：老產(chǎn)品的功能改進(jìn)重新定位型：將老產(chǎn)品應(yīng)用于不同的市場領(lǐng)域新產(chǎn)品開發(fā)項目的生命周期新產(chǎn)品開發(fā)項目管理的難點不確定性是新產(chǎn)品開發(fā)項目管理面臨的最大困難技術(shù)不確定性市場不確定性應(yīng)對策略基于“大數(shù)法則”的試錯實施過程中的密切監(jiān)控案例：3M公司在3M公司中，新產(chǎn)品開發(fā)項目