非人力資源經理的人力資源管理學員版

非人力資源經理的人力資源管理人力資源培訓之——01人力概述05績效管理02招聘配置04薪酬管理03培訓開發(fā)ContentsPage目錄頁01人力資源規(guī)劃04薪酬管理05績效管理03招聘與配置02培訓與開發(fā)06員工關系管理事項人力資源部直線部門1、崗位分析1、崗位分析的組織2、根據部門主管提供的信息資料撰寫崗位說明書1、對所討論分析的崗位工作要求，職責范圍做出說明，為崗位分析人員提供幫助2、人力資源規(guī)劃1、組織分析2、并協調各部門的人力資源規(guī)劃3、制訂企業(yè)的人力資源總體規(guī)劃1、了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和經營計劃2、提出本部門的人力資源規(guī)劃3、招聘1、擬定招聘計劃，發(fā)布招聘信息2、開展招聘活動，擴大應聘人員隊伍3、甄選過程的組織協調（面試、筆試、測評、背景調查）4、新聘人員報到入職1、向人力資源部門提出本部門用人計劃、應聘職位要求2、提供選聘測試題目，面試應聘人員3、綜合審閱人力資源部門提供的資料，做出聘用意見4、按公司和工作要求安排新員工，確定入職引導人4、培訓1、新聘人員入職上崗及試用期管理支持2、會同非HR部門主管準備培訓資料3、根據企業(yè)發(fā)展需要就管理人員發(fā)展計劃向企業(yè)主管提出建議4、在培訓、改善、團隊建設等方面提供必要信息和建議1、實施新員工入職培訓計劃，對新員工進行指導和培訓2、準備本部門或專業(yè)培訓資料，建立內部講師隊伍3、為新的業(yè)務發(fā)展評估、推進管理人員4、改進管理，合理授權，建立高效的學習型團隊5、薪酬福利1、實施職位評價程序，據頂每個職位工作的相對價值2、開展薪酬調查，了解同樣或近似職位在其他公司的薪酬水平3、提出薪酬計劃等方面的建議4、開發(fā)福利和服務項目，并與一線主管協商1、向人力資源部門提供各個職位工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎2、提出給下屬獎勵的方式和數量等建設3、了解外界薪酬市場信息，告知HR部門，提出公司要提供給員工的福利和服務方面的建議事項人力資源部直線部門6、績效1、開發(fā)績效管理系統(tǒng)2、提供績效管理知識技能的培訓指導3、監(jiān)督和評價績效管理系統(tǒng)的實施4、參與員工發(fā)展規(guī)劃1、設定績效目標2、績效溝通與反饋3、績效面談與評估4、績效改善5、指導員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃6、針對績效管理系統(tǒng)向人力資源部提供反饋7、勞動關系1、對員工進行培訓，幫助他們了解有關勞動法規(guī)規(guī)定2、在處理員工申訴時向一線主管提出建議，幫助有關各方達成最終協議3、向管理層介紹溝通技巧，促進上下有效溝通1、營造相互尊重、信任的氛圍，維持健康的勞動關系2、貫徹勞動合同條款8、人力資源管理制度建設1、制訂人力資源部門組織設置和崗位說明書2、制訂公司各項人力資源管理制度3、制訂人力資源管理工作流程，規(guī)范人力資源管理工作行為1、了解非人力資源部門應承擔的人力資源管理職責2、了解人力資源管理工作流程，掌握各項人力資源工作的時間期限3、參與修訂和完善公司人力資源管理制度，并負責人力資源管理制度和要求在本部門的貫徹執(zhí)行4、懂得結合本部門工作重點，實施人才招聘、培訓、考核、激勵等各項人力資源管理職能崗位說明書的作用01為招聘、錄用員工提供依據確定崗位的任職條件

崗位說明書將作為簽訂勞動合同的附件02對員工進行目標管理

崗位說明書是給員工下達目標的憑證

依據崗位說明書可清晰設計目標03是績效考核的基本依據崗位說明書確定了崗位職責崗位說明書確定了職責范圍崗位說明書確定了考核內容06為員工晉升與開發(fā)提供依據標明了直接上級和下級，間接描繪了員工的晉升通道為公司員工培養(yǎng)的選擇提供了依據04為企業(yè)制定薪酬政策提供依據通過崗位職責和工作重要程度為制定薪酬提供依據05員工教育與培訓的依據明確了崗位所需要的基本技能和知識，成為員工培訓的依據崗位說明書的作用崗位說明書設計流程責任主體工作內容時間崗位核查崗位說明書填寫培訓崗位說明書填寫、收集培訓（審編組）審編組復審項目組重審人力資源部項目組在崗人員在崗人員人力資源部sense審編組審編組項目組第一天第二天第六天第七天第八天010203040605第八天一、崗位基本信息1.崗位名稱：丈夫（老公，愛人）

2.崗位編號：01

3.所屬部門：家庭部

4.崗位定員：1人

5.直接上級：雙方父母

6.所轄人員：老婆

7.直接下級：暫無

8.職位發(fā)展：父親

9.職位描述：配合妻子進行家庭部日常管理等各方面的工作；

10.崗位聯系：內部：大家庭部各成員外部：雙方同學，朋友，同事及親屬

11.工作工具設備：計算機、手機，床，沙發(fā)等

12.工作環(huán)境：要求提供寬敞大房，裝修時尚，環(huán)境舒適，有空調，采光足室溫恒定

13.勞動強度：適中，偶爾有心理或生理緊張，無休假01基本資料03崗位權力05任職資格06關鍵業(yè)績指標02崗位責任04工作關系崗位說明書內容崗位說明書模版崗位說明書內容基本資料基本資料崗位名稱人力資源部部長崗位編號所在部門人力資源部崗位定員直接上級行政副總直接下級薪酬管理專員、績效培訓專員所轄人數2崗位分析日期2008年3月15日人力資源部統(tǒng)一填寫填寫注意事項：崗位名稱：全稱，如：人力資源部部長、資產管理專員所在部門：填寫你所在部門的全稱，如：人力資源部、財務部直接上級：填寫直接領導崗位名稱，如果有多個直接領導也要填寫全直接下級：填寫直接下級崗位名稱“崗位編號”由公司人力資源部統(tǒng)一編號填寫；“所轄人數”請?zhí)顚憯盗?；“崗位分析日期”格式如?008年3月15日”基本資料

崗位權力

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崗位責任工作關系

關鍵業(yè)績指標

崗位責任崗位責任職責一職責表述：制定公司人力資源規(guī)劃和部門工作計劃工作時間百分比：25%

工作任務根據公司發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，全面考慮干部和技術人員的梯隊建設根據公司發(fā)展計劃來制定本部門的年度和月度工作計劃組織實施本部門的工作計劃職責二職責表述：負責公司人力資源管理各項管理制度的制定、完善及組織實施工作時間百分比：25%工作任務根據公司的情況，組織制訂公司人事管理制度、勞動工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培訓大綱等規(guī)章制度、實施細則和工作程序…………職責三職責表述：……工作時間百分比：25%工作任務…………說明：1、把職責歸類，再填寫具體內容2、職責與內容要相符3、表格若預留不夠，可自行添加4、每個崗位都必須有一項核心職責基本資料

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填寫說明—職責注意事項：1、注意用詞的準確性負有參與某項工作的職責，與負有組織某項工作的職責具有本質區(qū)別；負責編制與負責組織編制的區(qū)別；負責審批與負責審查、審核的區(qū)別；……2、用詞要言簡意賅，不要使用形容詞、副詞來修飾，如認真、詳細等。合理：負責指導下屬員工完成工作計劃，并監(jiān)督指導其工作不合理：認真負責指導下屬員工完成工作計劃，并監(jiān)督指導其工作3、填寫應具體、詳細，避免含糊不清的詞語，避免出現類似“完成本職應盡的職責”等詞句。基本資料

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崗位權利崗位權力對公司人事管理制度的制定權和組織實施權對本部門及公司其他部門員工在執(zhí)行制度過程中的監(jiān)督權對員工投訴的核實權對直接下級人員調配、獎懲的建議權和任免的提名權對所屬下級的工作的監(jiān)督、檢查權對所屬下級的工作爭議有裁決權對所屬下級的管理水平、業(yè)務水平和業(yè)績有考核評價權說明：執(zhí)行權、監(jiān)督權、檢查權、建議執(zhí)行權、領導權等，1、“工作權限”指權力2、每個崗位具體應包含三方面的權利完成關鍵職責的權力橫向與相關部門處理業(yè)務關系而具有的權力，比如會簽、審核等縱向對人財物的管理權限，對下級人員管理，額度內的資金支配權，對相應物質調配權基本資料

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填寫說明—權力權力：在后續(xù)空格內填寫每項職責對應的權力，權力歸納方法如下：權力對象人：聘用解聘權、指揮權、指導權、考核權、獎罰權、晉升權、工資調整權財：批準權、審核權物：使用權(操作權)、維護權、處置權、信息：收集權、發(fā)布權、核對權制度：制定權、擬定權工作(流程)：執(zhí)行權、控制權、監(jiān)督權、檢查權等權力范圍本公司、本部門、其他部門、本崗位、本任務等權力等級決定權、建議權、執(zhí)行權、提名權等基本資料

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工作關系工作關系內部協調關系公司各部門外部協調關系人事局，勞動局，高等院校，公安部門，媒體等工作協作關系的編寫1、公司內部協調關系指因履行崗位職責需要與公司內部有關單位、部門（指公司機關部室、直屬單位級）發(fā)生業(yè)務工作協作關系的需要，要填寫部門名稱；2、外部協作關系指因履行崗位職責需要與公司外部有關單位、部門產生業(yè)務工作協調關系的需要。公司外部特指公司外部（包括政府、相關業(yè)務單位等）?；举Y料

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任職資格任職資格教育水平大學本科專業(yè)人力資源管理等相關專業(yè)培訓經歷人力資源管理培訓，行政管理培訓經驗5年以上相關工作經驗知識精通人力資源管理知識，掌握行政管理、法律等知識，了解房地產開發(fā)領域專業(yè)知識，熟練使用辦公軟件，具備基本的網絡知識，具有較強的閱讀能力、寫作能力和表達能力技能技巧具有很強的領導能力、判斷與決策能力、人際能力、溝通能力、影響力、計劃與執(zhí)行能力避免出現與工作不符的條件，如：丹陽市部分市區(qū)醫(yī)院在系統(tǒng)內面向鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)務人員實行了一次公開招考，“招考條件：男，25周歲以下，臨床醫(yī)學本科學歷，工作一年以上，身高在185cm以上，具有籃球特長……”基本資料

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最低要求填寫說明—任職資格1、“學歷、職稱(技術等級)要求”：如大學?？萍耙陨蠈W歷。**進一步細分要求：高中、技校、中專、大專、本科、研究生、博士2、“專業(yè)”：填寫可滿足本崗位工作要求所需的專業(yè)知識，如：化工、機械、電子、經濟、管理、營銷、無特別要求等3、“工作經驗”：工作經驗指勝任本崗位工作，一般應具有的工作年限，從事低一級崗位的經歷，以及從事相關崗位工作經歷。如：5年以上相關業(yè)務崗位工作經驗，2年以上管理崗位工作經驗。管理類崗位所需工作經驗，指在相同職級(或下一職級)相關崗位工作的經驗；技術崗位所需工作經驗，指在相同層級(或下一層級)相關崗位工作經驗；如地質高級工程師崗位所需經驗，指在地質工程師崗位，或在油藏高級工程師崗位工作的經驗；電氣工程師崗位所需經驗，指在電氣助理工程師，或在相關中級技術崗位工作的經驗；4、“培訓經歷”：指勝任現崗位需要接受的相關工作內容的培訓。如：人事部主任接受人力資源管理以及企業(yè)管理知識培訓；黨群工作部主任接受思想政治工作知識培訓。5、“知識”：指勝任本崗位工作要求具備的專業(yè)理論知識。參考用詞：精通、通曉、掌握、具備、了解例：人事部主任，精通人力資源管理知識，通曉企業(yè)管理知識，具備基本計算機應用知識，了解公司主營業(yè)務單位生產流程。6、“能力”：指勝任本崗位要求具備的管理和技術能力。參考用詞：管理類：理解判斷能力、組織協調能力、控制指揮能力、決策能力、計劃能力、開拓能力、社會活動能力、語言文字能力、業(yè)務實施能力如：生產運行部協調科科長需具有較強的組織協調、綜合分析、語言文字表達能力?；举Y料

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關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標績效管理員工業(yè)績計劃按時完成率績效考核申訴處理及時率招聘管理用人部門對候選人員質量的滿意度招聘空缺崗位的平均時間培養(yǎng)公司關鍵人才隊伍中層以上經理績效計劃按時完成率人才隊伍管理層選拔任用率人才隊伍對相關培養(yǎng)培訓計劃實施的滿意度…………關鍵績效指標請歸類處理不用填寫具體數值基本資料

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崗位說明書編制原則1、堅持對崗不對人的原則。編寫崗位說明書，是以崗位為基準，針對崗位本身的要求進行編寫、描述或說明，不能考慮或針對實際崗位（崗位）所在員工的具體情況進行編寫。比如，本崗位工作性質要求應該具備大學本科學歷、中級及以上的專業(yè)技術職稱，而實際在崗的員工可能是中專學歷、初級專業(yè)技術職稱。我們在填寫時，應該以崗位實際要求為依據。2、堅持實事求是、客觀公正的原則。工作內容不要多寫，將來崗位工作會按描述的內容進行考核；也不要少寫，因為將來要用它來對你的崗位進行評價以作為確定崗位薪資的依據。3、堅持統(tǒng)一和規(guī)范的原則。編寫崗位說明書，對所需編寫每一項內容元素要不遺不漏，并按照要求，使用規(guī)范術語和標準進行編寫。4、填寫中按現有工作實際情況填寫，如果你認為有應該增加的職責、任務、權力可填上，但應在后面注明為“(新增)”字樣。中國銀行廣東省分行的定崗定編[案例]01人力概述05績效管理02招聘配置04薪酬管理03培訓開發(fā)ContentsPage目錄頁人力資源盤點BADC現實的表現將來發(fā)展的潛力雪花啤酒的用人標準[案例]招聘渠道的選擇內部招聘的主要方式有：內部選拔與推薦、內部提拔、內部自由競聘、內部輪崗等。外部招聘的主要方式有：網絡招聘、人才市場、勞動職業(yè)介紹機構、競爭對手處挖人、委托獵頭招聘、校園招聘、人員推薦等。從哪里獲得需要的員工呢？內部選拔還是從外部聘用？這一點需要根據公司的發(fā)展狀況來定。比如，當公司是快速發(fā)展之時，需要大量引進人才；當公司迫切需要改變管理模式，改善經營績效時，需要從外部引進高端人才；當公司穩(wěn)健發(fā)展，流失率很低時，則內部招聘渠道是個很好的選擇。

招聘渠道的選擇招聘渠道好處缺點內部招聘①準確性高；②適應較快；③激勵性強；④費用較低；①來源局限，容易以次充優(yōu)；②可能因操作不公或員工心理原因造成內部矛盾；③最大的弊端是近親繁殖，缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活力和競爭力。外部招聘①來源廣，余地大，利于召到一流人才；②帶來新思想，補充新鮮血液，使企業(yè)充滿活力；③可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾；④人才現成，節(jié)省培訓投資；⑤外來人員與組織成員間沒有裙帶關系，能較客觀地評價組織的工作，洞察組織的問題。①決策風險大；②招募成本高；③進入角色慢；④流動性強，不夠穩(wěn)定；⑤影響內部員工的積極性。結構化面試半結構化面試非結構化面試面試題目、面試實施程序、面試評價、考官構成等方面都有統(tǒng)一明確的規(guī)范。部分因素有統(tǒng)一要求，如有統(tǒng)一的程序和評價標準，但面試題目可以根據面試對象而隨意變化。對與面試有關的因素不作任何限定的面試，也就是通常沒有任何規(guī)范的隨意性的面試。面試的標準化程度結構化面試概述結構化面試是目前使用最為常見的人事評價手段之一。結構化面試從面試程序、面試內容、評價標準及面試時間等方面都進行了嚴格的要求，可以說是流程清晰、內容嚴密。結構化面試根據勝任力模型中選人標準的通用六個維度來設計面試問題。因此，結構化面試中提出的問題僅與工作的要求有關，客觀地收集并評價候選人的信息，盡量避免了由于各種評價誤差，如：主觀印象、第一印象和隨機性等結果產生的偏差。

按面試實施的方式來分類類別優(yōu)點缺點一對一能夠給應聘者提供更多的時間和機會，使面試能進行得比較深入耗時間，評價角度單一多對一耗時間，且應聘者壓力大一對多效率高，便于同時對不同的應聘者進行比較評價角度單一，應聘者相互影響；且對面試官技能要求較高，對于較隱私的問題不便詢問多對多效率高應聘者相互影響，成本高，對于較隱私的問題不便詢問勝任素質模型的定義K專業(yè)知識S專業(yè)技能A綜合能力/通用能力P個性特征M求職動機V價值觀勝任素質模型就是某具體崗位所要求的一系列不同素質要素的組合。素質模型中各要素的表現形式和重要性分別有兩種典型的模型可形象地表現出來。即“素質的冰山模型”或“素質的洋蔥頭模型”，但無論是哪一種模型，從表層到深層或從外到內都依次包含“知識、技能、價值觀/態(tài)度、社會角色、自我形象、個性、動機”等因素。這些因素綜合概括為任職資格或選人標準的通用六個維度，如右圖。專業(yè)技能（S）二級類別面試問題測試點各崗通用請談談你從事該工作的優(yōu)勢是什么？挖掘應聘者的專業(yè)技能你曾受過與本工作有關的哪些訓練嗎？銷售類請向我推銷一下這支鉛筆。銷售技能直觀展現你在拜訪客戶之前，需要做哪些準備？客戶拜訪技能一般而言，從和客戶接觸到最終銷售的完成需要多長時間？如何才能縮短？銷售全過程你是否有超額完成銷售目標的時候，你是怎樣取得這樣的業(yè)績的？業(yè)績達成能力在你的前任工作中，你用什么方法來發(fā)展并維持業(yè)已存在的客戶的？客戶維護請講講你遇到的最困難的銷售經歷，你是怎樣勸說客戶購買你的產品的？銷售說服力綜合能力/通用能力（A）二級類別面試問題測試點表達能力請用兩分鐘的時間介紹一下你自己語言概括能力抗壓力等遇到的工作挑戰(zhàn)及應對策略、結果抗壓與解決問題能力潛力你有繼續(xù)進修的計劃嗎？通常下班后的時間，你都做些什么？通過對對成長的態(tài)度來判斷未來的潛力講述很糟糕的事情，但從這個糟糕的事件中學到了很多。通過對學習能力來判斷潛力領導/管理能力請你舉例說明你曾經使某人做他并不喜歡做的事情。說服力、影響力你采取什么辦法來鼓勵你的下屬培養(yǎng)他們的能力？培養(yǎng)下屬的能力你用什么方法來監(jiān)督你負責項目的工作進程的？監(jiān)督能力情緒管理下屬與你意見相左，并當眾同發(fā)生爭執(zhí)，你如何對待？情緒控制及管理能力個性特征（P）二級類別面試問題測試點性格等在你的同事（朋友）眼中，你是一個什么樣的人？你是怎樣評價自己的？語言概括及表達能力，并可以通過對個性的概述來與勝任素質相比較最近一年，你做了哪些事情來提高自己是否愛學習？保持持續(xù)進步修養(yǎng)你對原來的單位和上司的看法如何？大罵原來單位及同事的應聘者絕非一名有修養(yǎng)的員工。求職動機（M）二級類別面試問題測試點離職原因為什么想離開原來的工作，為什么想換個工作？通過離職原因判斷求職動機求職目標什么樣的單位是你求職的第一選擇？定位及動機發(fā)展目標你最近五年的規(guī)劃是什么？你準備怎樣實現它？通過人生規(guī)劃判斷求職動機態(tài)度/價值觀（V）二級類別面試問題測試點人生觀有沒有座右銘或者比較喜歡的格言？您最喜歡那一本書？您最喜歡的歷史人物是？應聘者的人生觀、世界觀、價值觀職業(yè)觀工作中，什么會令你感到沮喪？具體事例？通過正反兩個方面來判斷應聘者的職業(yè)觀你最滿意的工作經驗，為什么滿意？綜合問題二級類別面試問題測試點崗位理解你是怎樣理解你所應聘的崗位？其主要職責是？通過其對崗位的理解來判斷是否的確有相關經驗綜合勝任力你認為自己在這個崗位上的競爭優(yōu)勢是什么？將應聘者所述與其面試中反應出來的情況進行對比聘用價值為什么要聘用你？如果你被錄用，你能給我們帶來什么？自信、自我認知、崗位能力匹配度招聘中如何考核執(zhí)行力[案例]引入式問題漸入佳境動機式問題意欲何為行為式問題窮追猛打應變式問題暗藏玄機情境式問題身臨其境壓迫式問題兵不厭詐第一，請你舉一個具體的例子，說明你是如何設定一個目標然后達到它。第二，請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。第三，請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關信息，發(fā)現關鍵問題并決定依照一些步驟來獲得期望的結果。第四，請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。第五，請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。第六，請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經對一項計劃的成功起到了重要的作用。第七，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。第八，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學習一門技術并且怎樣將它用于實際工作中。寶潔公司對應聘畢業(yè)生的面試八問離職背后的關鍵數字05績效管理02招聘配置04薪酬管理03培訓開發(fā)01人力概述ContentsPage目錄頁華夏幸?；鶚I(yè)的培訓[案例]民生銀行的培訓體系[案例]【案例：沒有經過艱苦訓練的士兵沒有戰(zhàn)斗力】公元前326年的一天，馬其頓王亞歷山大的軍隊與印度王波魯德軍隊發(fā)生交戰(zhàn)。雙方兵力戰(zhàn)備如下：馬其頓軍隊：士兵13000名，其中騎兵2000名。印度軍隊：士兵35000名，其中騎兵6700名，戰(zhàn)車500輛，戰(zhàn)象200頭。戰(zhàn)斗結局：印度王波魯被俘，死亡23000人。失敗原因：在出征前對部下缺乏艱苦、嚴格而長期的訓練。點評：企業(yè)不對員工培訓，一般情況下也許可以正常運轉，但當遇到競爭對手的拼命廝殺時，各種致命的問題就會不斷暴露出來，這時再來抱怨員工素質不高就為時已晚。培訓的收益李嘉誠說，沒有什么生意比人才的利潤更高！在外企，培訓不被視為費用的支出，而是被視為一種投資。摩托羅拉公司培訓部主任比爾.維根豪恩說，“我們有可靠的數據說明，培訓的投入與產出的比值為1：30，這就是我們?yōu)槭裁醋⒅厝藛T培訓的原因；因為，凡是在工作中出現的問題，最終肯定能從培訓中找到原因；大凡從培訓中省下來的錢，也最終會從廢品中流出去?！北M管目前仍有一些企業(yè)認為培訓預算應隨利潤大小而波動，但最初的“培訓成本觀”已正在逐步淡化，進而轉變?yōu)槿缃竦摹芭嘤柾顿Y觀”。培訓實質上就是一種系統(tǒng)化的智力投資。企業(yè)投入人力、物力對員工進行培訓，員工素質提高，人力資本升值，公司業(yè)績改善，獲得投資收益。沒有什么生意比人才的利潤更高！——李嘉誠培訓很貴，但是不培訓會更貴！什么時候需要培訓最需要培訓的幾種情況是：新員工入職時；組織效率低下，急需改進組織績效；提升整個團隊的能力素質及凝聚力，以適應需要；員工晉級、晉升或崗位轉換時；新制度的頒布或新技術、新系統(tǒng)、新流程的引進及使用；新的職能與業(yè)務的拓展；培訓誰（對象）確定培訓對象的基本原則是：但總的說來，所有人都需要培訓。無論是高層領導還是中層經理，無論是一般干部還是基層員工，從現在開始都要把培訓擺到工作日程中去，給予重視。當其需當其位當其愿在最需要的時候選擇最需要培訓的人進行培訓。比如，

①新員工；②擬晉升或調崗人員。針對具體的崗位或職位及其在組織運營中的重要程度來選定、如一般公司優(yōu)先培訓業(yè)務人員。充分體現員工個人發(fā)展愿望與組織需要的結合。如根據公司職業(yè)生涯規(guī)劃安排的系列培訓。誰培訓（師資）講師選擇的核心理念是：一定要選擇最適合的講師！講師的來源主要有企業(yè)內部開發(fā)和企業(yè)外部聘請兩大來源。講師來源優(yōu)點缺點內部開發(fā)①熟悉企業(yè)內部情況，且培訓中交流順暢；②自身成長樹立榜樣；③易于管理；④成本低。①沒有權威性；②選擇范圍小，難出高手；③近親繁殖；④受訓者熱情不夠。外部聘請①選擇范圍大，可獲取到高質量的講師資源；②可帶來許多全新的理念；③對學員有較大的吸引力，獲得良好的培訓效果；④可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視。①缺乏了解，培訓風險大；②培訓缺乏針對性，適用性低；③難以形成系統(tǒng)；④成本高。培訓啥（需求）許多企業(yè)在開展培訓時，不知該培訓什么，因此，常常是流行什么培訓什么，抓住什么培訓什么。培訓沒有建立在需求分析的基礎上，浪費了很多的資源，做了許多無用功。只有挖掘到真正的需求，才能對癥下藥，設計出具有針對性的培訓課程，以達到最佳的培訓效果。1、培訓需求分析的作用是：有利于找出差距，確立培訓目標；有利于進行前瞻性的預測分析；有利于進行培訓成本的預算；有利于促進企業(yè)各方達成共識；咋培訓（方法）培訓方法很重要。很多企業(yè)開展培訓時，存在培訓方法單一或沒有找到恰當的培訓方法，很迷惘不知該怎么去開展培訓。（1）直接傳授型培訓法（講授法、專題講座法）直接傳授型優(yōu)點缺點講授法傳授內容多，知識系統(tǒng)、全面，有利于大面積培養(yǎng)人才；對培訓環(huán)境要求不高；有利于教師的發(fā)揮；學員可現場互相溝通，也能向教師請教疑難問題。傳授內容多，學員難以完全消化、吸收；不利于教學雙方互動；不能滿足學員的個性需求；教師水平直接影響培訓效果；學過的知識不易被鞏固。專題講座法培訓不占用大量的時間，形式比較靈活；可隨時滿足員工某一方面的培訓需求；講授內容集中于某一專題，培訓對象易于加深理解。講座中傳授的知識相對集中，內容可能不具備較好的系統(tǒng)性。咋培訓（方法）實踐參與型培訓法（演示與模擬法、研討法/頭腦風暴法）實踐參與型優(yōu)點缺點演示與模擬法有助于激發(fā)受訓者的學習興趣；可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合；觀察模擬與實際操作的感受最直觀，有利于獲得感性知識，加深對所學內容的印象。適用范圍有限，不是所有的學習內容都能演示與模擬；設備或裝置移動不方便，不利于培訓場所的變更；操作前需要一定的費用和精力做準備。研討法/頭腦風暴法受訓人員能夠主動提出問題，表達個人的感受，有助于激發(fā)學習興趣;鼓勵受訓人員積極思考，有利于能力的開發(fā)，加深學員對知識的理解；在討論中取長補短，互相學習，體現了集體的智慧，有利于知識和經驗的交流。如果不善于引導討論，可能會使討論漫無邊際；受訓人員自身的水平也會影響培訓的效果；不利于受訓人員系統(tǒng)地掌握知識和技能。咋培訓（方法）態(tài)度型培訓法（角色扮演法、拓展訓練）態(tài)度型優(yōu)點缺點角色扮演（情景模擬）學員參與性強，學員與講師之間的互動交流充分，可以提高學員培訓的積極性；角色扮演中特定的模擬環(huán)境和主題有利于增強培訓效果；在角色扮演過程中，學員可以互相學習，及時認識到自身存在的問題并進行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高；具有高度的靈活性，實施者可以根據需要改變受訓者的角色，調整培訓內容，同時，角色扮演對培訓時間沒有任何特定的限制，視要求而決定培訓時間的長短。場景是人為設計的，如果設計者沒有精湛的設計能力，設計出來的場景可能會過于簡單，使受訓者得不到真正的角色鍛煉、能力提高的機會；實際工作環(huán)境復雜多變，而模擬環(huán)境卻是靜態(tài)的，不變的；扮演中的問題分析限于個人，不具有普遍性；有時學員由于自身原因，參與意識不強，角色表現漫不經心，影響培訓效果?？系禄膯T工培訓[案例]培訓的類別劃分概述為了使培訓工作責任明確，分工合理，加強部門間橫向配合，規(guī)范培訓管理，提高培訓質量，增強培訓效果，需要將培訓工作體系化。我們主要從以下五個方面來闡述：（1）按員工類型來分：職前教育培訓新員工崗前業(yè)務培訓新員工在職/崗中培訓老員工轉崗業(yè)務培訓老員工HR組織，企業(yè)發(fā)展歷史、文化、制度、業(yè)務范圍及產品等。直線部門組織，主要是對上崗業(yè)務進行培訓。履行職責所需的態(tài)度、知識、技能或個人提升培訓。凡因工作調整轉崗的員工，均應進行轉崗培訓。培訓的類別劃分概述（2）按培訓內容來分：態(tài)度培訓技能培訓知識培訓崗位專業(yè)知識培訓，使員工具備完成本職工作所必需的知識并不斷學習和掌握所需的新知識。企業(yè)文化、行為規(guī)范、人際關系、價值觀、職業(yè)道德等方面的培訓。提高員工的工作積極性。崗位職責、工藝流程及相應操作規(guī)范的培訓，使員工具備完成本職工作所必需的技能。培訓的類別劃分概述（3）按員工在崗狀態(tài)來分員工暫時離開崗位進行的公司內訓利用周末或集中一段時間學習的培訓。在不影響崗位工作的情況進行的培訓。培訓課程的體系建立【案例：京東的七大課程體系】京東商城2012年會上，劉強東強調把培訓上升為公司戰(zhàn)略之一。據說HR指標是通過各種培訓，京東至少50%的管理人員要來自于內部。京東內部培訓已建立七大課程體系（附圖，以企業(yè)文化為核心，以業(yè)務技能及管理能力提升為主線，以職業(yè)化素養(yǎng)熔煉為支脈），未來還可能建立京東大學。亮劍之旅拓展訓練課程融入之行新人入職課程精英之路業(yè)務進階課程跨越之階管理進階課程京東之魂核心價值觀課程明日之翼職業(yè)化課程制勝之道領導力課程可以看出：培訓課程體系是公司戰(zhàn)略愿景和能力體系的課程化表現。05績效管理02招聘配置04薪酬管理03培訓開發(fā)01人力概述ContentsPage目錄頁中國航信的薪酬體系設計[案例]薪酬管理的基本要求科學、合理的薪酬結構設計為崗位付薪為個人付薪為業(yè)績付薪基于崗位價值的評估，建立崗位等級序列考慮個人不同資歷、經驗和學歷，建立套檔模型薪酬結構中包括浮動部分，與業(yè)績掛鉤，將短期激勵與長期激勵結合內部公平性外部競爭性薪酬水平的市場定位基于行業(yè)和地區(qū)薪酬數據庫對薪酬現狀進行認真分析，與市場數據進行比對，確定當前薪酬水平的市場定位基于薪酬的市場數據，結合企業(yè)的發(fā)展目標和現狀，確定新的薪酬策略，進行合理的市場定位06管理制度設計01制定薪酬策略02崗位價值評估03市場薪酬調查04薪資分級定薪05薪酬結構設計薪酬設計“6+1”07員工薪酬入級01：制定薪酬策略薪酬設計“6+1”一般策略領先策略趨中策略落后策略總體思路為崗位定薪為能力定薪為業(yè)績定薪為市場定薪國企問題人工總成本工資總額02：崗位價值評估薪酬設計“6+1”崗位價值評估主要方法特點介紹特點優(yōu)勢局限根據公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據工作內容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數據建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數據缺乏不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法評估前評估后GM總經理Director總監(jiān)Manager經理總分數610590485470445410380330職位級別6362585756555452評估的差異匯報關系職位價值引發(fā)價值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間9876543210444546474849505152535455565758596044454647484950515253545556575859609876543210職級中位值、級差和帶寬職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結構設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎。4404142434445職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值的級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，中位值級差越大則薪資結構中的級別數越少。在制定中位值級差時有兩個考慮問題：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較小：級別差異過小，使晉升員工不能得到相應獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差03：市場薪酬調查薪酬設計“6+1”a.同行業(yè)（與本企業(yè)競爭）的一類企業(yè)；b.與本企業(yè)在同一地域范圍內競爭員工的企業(yè)；c.本地區(qū)雇員數量大致相同規(guī)模的企業(yè)。決定哪些組織應包括在薪酬調查中的最簡單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”“我們從誰那里獲得我們所需要的人？”04：薪資分級定薪薪酬設計“6+1”05：薪酬結構設計薪酬設計“6+1”由員工的崗位、崗位系列、職等、職級決定績效工資專項獎勵獎金固定工資和津貼、福利績效工資固定收入變動收入長期激勵由個人績效決定由集體和個人績效決定（公司、部門、個人）由特殊貢獻決定由崗位及績效決定06：管理制度設計薪酬設計“6+1”

目錄前言 2第一章總則 21.1適用范圍 21.2目的 21.3原則 21.4薪酬分配的依據 2第二章薪酬體系 42.1薪酬體系 4第三章薪酬標準及支付 53.1薪酬結構 53.2基本工資與績效工資 53.3福利津貼 83.4年終獎 83.5專項獎 93.6其他事項 103.7員工薪級的確定 10第四章工資特區(qū) 114.1工資特區(qū)釋義 114.2設立工資特區(qū)的目的 114.3設立工資特區(qū)的原則 114.4工資特區(qū)申請程序 11第五章薪酬調整 125.1薪酬調整的分類 125.2公司整體薪酬調整 125.3員工個體薪酬調整 12第六章薪酬保密原則 136.1薪酬數據的權限 136.2員工保密規(guī)定 13第七章附則 14第八章附表 1507：員工薪酬入級薪酬設計“6+1”職級帶寬最高值最低值ABDCEGFHI中值職級分位劃分及相關說明職級分位按從低至高的順序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九個分位說明分位分布規(guī)律原則上在足夠樣本數的基礎上，部門內員工職級分位呈正態(tài)分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30%各分位人員特點：低分位：初任職者或能力目前還未達到職位要求的人員；中分位：能力基本達到或達到職位要求的人員；高分位：完全勝任，部份能力超過職位要求的人員；職級帶寬最高值最低值ABDCEGFHI中值員工入級同等職位任職年限同等職位績效知識/技能水平與任職資格比較0～2年 2～4年 4～6年 6年以上較差 一般 良好 優(yōu)秀 卓越低于要求 滿足要求 超過要求 20％60％20％

標準權重 1 2 3 4 5舉例：某職位員工入級前已經在該職位工作了5年，過去績效一直比較優(yōu)秀，而且知識/技能水平也基本符合職位要求。那么，該員工入級時同等職位任職年限得分為3，同等職位績效得分為4，知識/技能水平得分為2?？偡譃?×20％＋4×60％＋2×20％＝3.4，入級時應當對應職級的F位值。計算員工入級得分的方法：同等職位任職年限得分×20％同等職位績效×60％＋）知識/技能水平與任職資格比較×20％員工入級得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI新員工入級同等職位任職年限知識/技能水平與任職資格比較0～2年 2～4年 4～6年 6年以上低于要求 滿足要求 超過要求 80％20％

項目權重 1 2 3 4 5舉例：某職位剛剛錄用一名大學碩士畢業(yè)生，新員工的學歷超過了職位任職資格的要求，那么，該員工入級時同等職位任職年限得分為1，知識/技能水平得分為3?？偡譃?×80％＋3×20％＝1.6，入級時應當對應職級的B分位。計算新員工入級得分的方法：同等職位任職年限得分×80％＋）知識/技能水平與任職資格比較×20％員工入級得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI當員工現有薪酬高于規(guī)劃薪酬時……紅圈

的處理：有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級別頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業(yè)重組或職位調整404142434445職位等級薪酬曲線

年收入（萬元）入級評價結果紅圈－員工的薪資高于職級最大值紅圈-76-當員工現有薪酬低于規(guī)劃薪酬時……綠圈－員工的薪資低于職級最小值其原因有：

1.尚在試用期或培訓期的員工2.快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調整綠圈的處理：在作出調整決策之前，先估算調整所需成本一般不建議作一次性調整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現，通過增加調薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍404142434445職位等級薪酬曲線

年收入（萬元）綠圈入級評價結果快樂vs痛苦N個好消息要分開發(fā)布N個壞消息要一起發(fā)布一個大的壞消息和一個小的好消息，分開發(fā)布一個大的好消息和一個小的壞消息，一起發(fā)布[案例]麥當勞的外在激勵方式皇明太陽能的外在激勵方式05績效管理02招聘配置04薪酬管理03培訓開發(fā)01人力概述ContentsPage目錄頁看視頻思考：李云龍如何進行績效考核的1、李云龍?zhí)暨x士兵的標準有幾個，是什么？2、李云龍在具體操作中有沒有失誤？3、你們認為李云龍這種方法最后能選出他需要的人嗎？達不到標準的人會有什么想法？海門農信社（農商行）的績效管理體系設計[案例]績效計劃績效實施績效評價結果應用1234績效管理7561897650843093678364743134901684563457934556712344328345552766663751245839804624176

66674313490168456345766668491321095804685974218問題導向企業(yè)管理的重要誤區(qū)目標導向vs5年內打倒國民黨反動派公司戰(zhàn)略建設500萬軍隊1948年殲敵115個旅年度指標毛澤東在解放戰(zhàn)爭中的指標戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略指標縱向分解橫向分解工作策略12345消滅500個旅人力資源部業(yè)務部（銷售部）華東野戰(zhàn)軍中原野戰(zhàn)軍殲敵40個旅殲敵14個旅攻占濟南、皖北、蘇北…攻占鄂豫皖華東野戰(zhàn)軍中原野戰(zhàn)軍毛澤東的戰(zhàn)略指標分解公司目標部門目標部門目標部門目標個人目標個人目標個人目標目標分解體系使命愿景過程管理體系戰(zhàn)略長期目標月度燒烤會周清管理日清管理年終總結戰(zhàn)略分解中期目標企業(yè)年度目標部門年度目標員工年度目標企業(yè)年度計劃部門月度計劃員工月/日計劃全體員工的日計劃年度策略研討會季度分析會基于崗位職責自下而上提煉員工關鍵崗位職責與任職資格要求員工指標部門/團隊關鍵職責與任務部門/團隊指標組織整體績效指標匯總自下而上申報逐級審核對標匯總案例：銷售經理基于崗位責任自下而上應負責任衡量標準本年度績效目標1、銷售策略：為了不斷提高市場占有率，達到公司的銷售額和利潤指標，制定銷售策略市場占有率、銷售額、利潤1、市場占有率提高10%2、銷售目標：為了完成北方地區(qū)的銷售任務，制定銷售計劃，合理調動資源，嚴格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務。地區(qū)銷售總數2、地區(qū)銷售額完成8000萬3、渠道建設：為了提高所屬區(qū)域渠道的數量和質量，制定各區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復合化渠道的數量和質量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤：為了達到利潤目標，提高銷售額，控制價格和銷售費用利潤額4、銷售費用降低8%5、風險控制：為了降低風險，定期檢查各區(qū)庫存，欠款，租賃的情況并及時進行處理回款率5、回款目標完成率80%崗位職責與績效目標的區(qū)別崗位崗位職責績效目標銷售經理管理銷售團隊年銷售額1000萬招聘經理負責公司員工的招聘每月招聘10人培訓經理負責公司培訓工作組織**培訓*次除了任務指標，還有其他的指標嗎德才兼?zhèn)淙蝿湛冃е苓吙冃?1該不該考04所占權重02如何量化03考核周期態(tài)度、能力指標的問題探討過程指標和結果指標1、重要的核心指標要進行過程監(jiān)控2、超長期的指標要進行過程分解3、過程和結果是相對的一項結果指標如何分解成多個過程指標時間分月指標12月試用期滿，簽合同，10人10月員工試用期入職，12人9月至少電話通知面試72人；至少面試36人8月至少篩選簡歷360份7月至少在X個渠道發(fā)布招聘信息人力資源部結果指標：12月底需招聘10名正式工人績效維度1：層次維度層次維度管理主體部門績效—經營計劃部/戰(zhàn)略發(fā)展部員工績效—人力資源部層級劃分公司績效部門/團隊績效個人績效績效維度2：導向維度導向維度忠誠感成就欲望自信自我認知與自我控制主動性領導力服從指令按時出勤熱情待客服務周到按標準和程序辦事銷售額利潤浪費事故服務的客戶數量客戶滿意度能力導向行為導向結果導向“成敗論英雄”“努力就好”“有能力、可信賴”績效維度3：衡量維度衡量維度數量Quantity成本Cost質量Quality時間Time計分卡維度績效維度4：計分卡維度平衡計分卡四個維度客戶層面目標指標要實現成長，我們應向顧客展示什么顧客對我們的期望財務層面目標指標要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么投資者對我們的期望內部運營層面目標指標要投資者和顧客滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長我們必須精于什么學習成長層面目標指標我們如何繼續(xù)提高能力、創(chuàng)造價值要實現設想，我么將如何保持改變和提高的能力戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略地圖描述公司戰(zhàn)略財務層面市場/客戶內部流程員工股東期望什么我們的客戶價值是什么為向客戶傳遞價值和滿足客戶目標，我們必須擅長什么為實現我們的目標，我們需要什么樣的員工和環(huán)境股東價值F0-提高財務業(yè)績F1-創(chuàng)造持續(xù)的收入增長F2-拓寬市場F3-提高市場份額F4-提高ROICF5-提高EBITDAF6-改善突出的日銷售F7-高效管理資本支出客戶價值主張員工市場與客戶運營解決方案更好、更快的決策MC1-綜合信息和技術解決方案MC2-示范物有所值的利益MC3-業(yè)務合作便捷MC4-戰(zhàn)略伙伴MC5-全球的、創(chuàng)新的、有權威的I3-持續(xù)優(yōu)化價值銷售流程I1-加深對客戶需要的理解和預期I2-評估機會的嚴格方法I4-合理利用共同的和靈活的平臺和工具P1-持續(xù)發(fā)現領導者和管理者I5-有效地傳遞市場領先可靠性I6-在公司內傳遞一致優(yōu)質的服務I7-提高關鍵的支持職能流程P2-開發(fā)高效的銷售團隊P3-保留和吸引高績效員工P4-一個TF關系ROIC品牌計算公式統(tǒng)計方式數據來源指標編號統(tǒng)計周期設立目的數據收集相關說明指標定義指標名稱指標類別信息完善原則簡化版指標描述舉例-指標庫序號指標類別指標編號指標名稱指標釋義指標計算方法指標計算數據來源1財務層面1.1銷售收入（完成率）考察銷售收入目標的達成情況，以財務收入標準為準，需要制定銷售收入在考核周期內的目標值指標得分=實際完成銷售收入/銷售收入預算目標經營管理部21.2成本控制考察成本控制情況，需要確定公司成本在考核期內的目標值指標得分=公司成本實際值/成本目標值×100%經營管理部31.3回款額（完成率）考察回款指標的達成情況，需要確定回款額在考核期內的目標值指標得分=實際回款/目標回款×100%經營管理部41.4機場業(yè)務收入考察機場業(yè)務收入情況，需要制定機場業(yè)務在考核周期內的收入目標值指標得分=機場業(yè)務收入實際值/機場業(yè)務收入目標值×100%經營管理部51.5代理人業(yè)務收入考察代理人業(yè)務收入情況，需要制定代理人業(yè)務在考核周期內的收入目標值指標得分=代理人業(yè)務收入實際值/代理人業(yè)務收入目標值×100%經營管理部61.6航空公司收入考察航空公司業(yè)務收入情況，需要制定航空公司業(yè)務在考核周期內的收入目標值指標得分=航空公司業(yè)務收入實際值/航空公司業(yè)務收入目標值×100%經營管理部供貨及時的指標戰(zhàn)略分解采購及時生產及時配送及時采購經理生產經理物流經理配送不及時到貨的數量生產計劃達成率采購及時率采購質量采購周期生產計劃變更產品質量工藝工人運輸時間運輸安全資金支付資金計劃合理A/B級物料合格率；供應商績效管理平均采購周期變更及時質量合格率工藝穩(wěn)定性到崗率；培訓時間；物流配送不及時的臺天次數物流配送中因運輸問題損失的金額數財務采購采購計劃制造物流物流一級因素責任人指標一級因素責任人指標一級因素責任人指標研發(fā)HR績效指標的動態(tài)調整合格率廢品率一次成功率不同的績效指標代表不同的管理導向企業(yè)目標01空間分解02時間分解部門目標員工目標年度季度月度日04策略05計劃06預算07過程控制08績效考核目標達成的8個關鍵動作03關鍵成功要素激勵體系定性指標的定量化（一）考核事項考核指標評分標準會計核算正確，為其他財會工作提供有效依據會計核算出錯次數差錯次數不超過×次，每超出×次，扣×分，出現×次差錯該項得分為01、統(tǒng)計結果法定性指標的定量化（二）考核事項考核指標評分標準生產目標產值實現情況生產計劃完成率完成率目標值為××%，每低出×個百分點減×分，完成率低于××%時，該項得分為02、目標達成情況法定性指標的定量化（三）考核事項考核指標評分標準工作報告按時上交情況報告上交及時性未及時上交次數不超過×次，每超出×次扣×分，出現×次未及時上交，該項得分為03、頻率法定性指標的定量化（四）考核事項考核指標評分標準預算執(zhí)行情況，預算余額控制預算余額控制率預算余額不為負數時，該項得分為滿分，預算余額為負數時，得分為零4、余額控制法定性指標的定量化（五）考核事項考核指標評分標準及時完成與經銷商定期對賬，工作，保持經銷商賬務清楚每季度第一個月前5日，發(fā)出對賬通知單，15天內完成對賬工作每延遲×天，扣×分，延遲×天以上，本項得分為05、時間維度法定性指標的定量化（六）考核事項考核指標評分標準運用各種管理手段控制項目成本的意識成本意識（1）1級：項目進度延誤，未對項目成本進行合理預測，項目成本費用超支，現場出現浪費現象，得0～3分；（2）2級：合理安排項目資金，保證項目進度，關注項目相關價格信息對項目成本的影響，提出降低項目成本的建議，得4～6分；（3）3級：能夠配合企業(yè)進行合理的項目成本預測，積極關注項目成本的相關信息，采取一定的措施降低項目成本，得7～8分（4）4級：能對項目市場中短期總體趨勢進行較為準確的分析和判斷，進行相應前瞻性指導工作，關注項目成本的相關信息，更清晰項目成本構成、比例及其余其他相關成本關系，進行合理有效成本控制，得9～10分6、行為錨定法定性指標的定量化（七）考核指標關鍵行為評分標準來料準確及時性來料差異次數目標值為出錯次數不超過×次，每超出目標值×次扣×分，出錯×次以上本項得分為0來料質量合格率合格率目標值為××%，每低出目標值×個百分點，減×分，合格率低于××%時，本項得分為0來料及時性目標值為延誤次數不超過×次，每超出目標值×次扣×分，延誤×次以上本項得分為0合計7、關鍵行為法定性指標的定量化（八）考核等級優(yōu)秀良好合格一般較差比例10%30%30%20%10%得分100958070608、強制百分比法定性指標的定量化（九）考核事項考核指標評分標準生產目標產值實現情況生產計劃完成率（A）（1）A≥

%，本項得滿分（2）

%≤A＜

%，得

分（3）

%≤A＜

%，得

分（4）

%≤A＜

%，得

分（5）

%≤A＜

%，得

分（6）A＜

%時，該項得分為0考核事項考核指標評分標準生產目標產值實現情況生產計劃完成率（A）（1）是，得分（2）否，得分9.1分段賦值法9.2分段賦值法特例案例1：酒駕、醉駕的量化飲酒駕車是指車輛駕駛人員血液中的酒精含量大于或者等于20mg/100ml，小于80mg/100ml的駕駛行為。醉酒駕車是指車輛駕駛人員血液中的酒精含量大于或者等于80mg/100ml的駕駛行為。案例2：降雨標準的量化小雨10毫米以下中雨10-24.9毫米大雨25-49.9暴雨50-99.9大暴雨100-250特大暴雨250以上案例3：風級的量化風級名稱風速（m/s）陸地地面物象海面波浪浪高（m）最高（m）0無風0-0.2靜，煙直上平靜001軟風0.3-1.5煙示風向微波峰無飛沫0.10.12輕風1.6-3.3感覺有風小波峰未破碎0.20.33微風3.4-5.4旌旗展開小波峰頂破裂0.61.04和風5.5-7.9吹起灰塵小浪白沫波峰1.01.55清風8-10.7小樹搖擺中浪折沫峰群22.56強風10.8-13.8電線有聲大浪白沫離峰3.047勁風（疾風）13.9-17.1步行困難破峰白沫成條4.05.58大風17.2-20.7折毀樹枝浪長高有浪花5.57.59烈風20.8-24.4小損房屋浪峰倒卷7.01010狂風24.5-28.4拔起樹木海浪翻滾咆哮9.012.511暴風28.5-32.6損毀重大波峰全呈飛沫11.51612臺風（颶風）>32.6摧毀極大海浪滔天14.0案例4：國家學生體質健康標準評分表（一）小學一、二年級男生評分標準案例5：北京西城區(qū)語文評價指標1．學習習慣、學習能力兩個板塊中，每次進行評價的指標中有50%以上為優(yōu)，則這一板塊評定為優(yōu)；每學期每個版塊評價四次，三次及以上等級為“優(yōu)”，這一板塊平時成績?yōu)椤皟?yōu)”。2．目標測試這一板塊，測試成績50%及以上等級為“優(yōu)”，這一板塊平時成績?yōu)椤皟?yōu)”。3．學習習慣、學習能力、目標測試三個板塊中，平時成績兩項及以上成績?yōu)椤皟?yōu)”，學期評定為“優(yōu)”。打分量表的設計3分量表5分量表7分量表考核管理：維護與完善清晰界定績效管理角色與職責通過合適的績效管理方式,保證及時準確的記錄個人或組織績效,搜集績效信息，以供管理者分析調整通過考核結果與薪酬/崗位調整相結合的激勵機制,促進整體業(yè)績的提升通過對績效管理體系的管理與維護,以確保與戰(zhàn)略高度匹配

績效管理的體系內容體系通過全面平衡的績效指標，使企業(yè)明確戰(zhàn)略重心及關鍵路徑,保證戰(zhàn)略實現績效管理內容體系企業(yè)戰(zhàn)略組織目標績效管理內容考核內容設計考核權重設計績效標準設計工作流程崗位職責11程序體系2績效管理程序體系績效結果運用績效組織績效管理方式績效流程績效管理周期績效考核關系績效結果與薪酬/崗位變動結合績效管理流程績效管理關鍵點說明績效管理的組織形式與職責分工2KPI指標20/80原則兩個“必須”：必須要做到的、必須要做好的經“戰(zhàn)略”修正、經突出“問題”修正非面面俱到、突出聚焦重點（5-10/Y）有明確的責任主體對接和數據來源指標之間有因果關聯而非同質重復SMART原則S=Specific（明確性）M=Measurable（可衡量性）A=Attainable（可達成性）R=Realistic、Relevant（現實性、相關性）：T=Time-bound）（時限性）SMART原則水稻畝產量最高達130434斤10兩4錢,小麥畝產量最高為8585斤6兩,玉米畝產量最高為35393斤，山藥畝產120萬斤，一棵白菜520斤，皮棉畝產5000斤。1958年：5年趕英超美1978年：從1981年到1990年國民生產總值翻一番，解決人民的溫飽問題文件1：加大保障住房力度文件2：公共租賃住房3400套，經濟適用住房1600套，限價商品住房7000套國稅局：強化效率意識和質量意識，杜絕推諉扯皮、敷衍塞責、拖延不辦等問題肯德基：一分鐘內完成點餐紅十字會副會長：兩三年內如仍然反轉不了“黑十字”的印象，將自動請求辭職目標制定誤區(qū)一：屁股決定腦袋中央：調控地方政府：賣地專家：胡說開發(fā)商：漲價目標制定誤區(qū)二：不考慮市場北京汽車市場銷量目標制定誤區(qū)三：不考慮競爭對手我用望遠鏡也看不到對手，根本不在乎跟誰競爭MSN也是勢頭起來了，我們危機感很強，面臨的是等死還是找死的問題。目標制定誤區(qū)四：目標過高學其上者，得其中，學其中者，得其下練習制定三條本月的工作/生活目標，運用SMART原則，然后挑選一條來達成案例：如何確定北京各4S店的銷售指標周邊績效指部門或個人在與工作相關部門或個人進行工作對接、合作共事時所體現出來的積極作為和效果。所被支持的部門或個人，即相當于內部客戶。職位說明書一般都會就崗位的“工作關系”做出明確的界定。

“周邊績效”的指標設計四、工作聯系聯系對象（部門或單位）聯系主要內容與公司總部各部門財務部薪酬、經營者年薪考核及兌現經營部經營者年薪考核測算其他各部門員工績效考核與子公司各分子公司以及生產廠經營者年薪、工資制度及計劃、機構設置、定員與公司外部單位國家勞動及社會保障部市勞動及社會保障局人才索取外部咨詢、培訓機構咨詢事宜“周邊績效”的來源態(tài)度指標評價量表優(yōu)秀良好一般較差差積極性（考慮其是否能夠自我驅動，貢獻于工作的主動程度，在完成工作中是否需要其他人督促，以及對于額外工作的態(tài)度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分對于本職工作很積極主動的完成；長期堅持學習業(yè)務知識；對于額外工作任務能主動請求并且能高質量完成；工作中善于發(fā)現問題，并經常提出新思路和建議對于本職工作積極主動的完成；較為主動學習業(yè)務知識；較為主動承擔額外工作任務；工作中有時能夠主動提出新的思路和建議對于本職工作能夠按部就班的完成；學習業(yè)務知識主動性一般；主動承擔一般的工作額外任務；在別人的督促下，能夠提出一些新的思路和建議完成本職工作積極性較差，偶爾拖沓或降低質量；偶爾主動學習業(yè)務知識；很少主動承擔一般額外工作任務；在別人的督促下，能提出個別的新思路和建議完成本職工作積極性很差，經常拖沓或降低質量；基本上不主動學習業(yè)務知識；不主動請求承擔一般的額外任務；在別人的督促下，也不能提出新思路和建議協作性（考慮其對工作和同事之間的服務、合作意識）1.21.00.80.50主動協助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關系，協助完成工作根據同事的請求能夠提供一般性協助不能積極響應同事的請求或者協作任務的完成質量較差對同事的協助請求不響應或者協作任務的完成質量差責任心（考慮其完成工作的敬業(yè)精神）1.21.00.80.50工作有強烈的責任心工作有較強的責任心工作的責任心一般工作責任心較差工作責任心極差紀律性（考慮其遵守公司制度和聽從上級安排的態(tài)度）1.21.00.80.50能夠長期嚴格遵守規(guī)章制度以及相關本職的工作規(guī)定與標準，有非常強的自覺性和紀律性能夠遵守規(guī)章制度以及相關本職的工作規(guī)定和標準，有較強的自覺性和紀律性基本能夠遵守規(guī)章制度和相關本職的工作規(guī)定和標準，基本能夠遵守紀律，但有時出現自我要求不嚴的情況遵守工規(guī)章制度以及相關本職的工作規(guī)定和標準的態(tài)度較差，時有發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀律性較差不能遵守工規(guī)章制度以及相關本職的工作規(guī)定和標準，經常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀律性差管理人員能力評價量表（一）優(yōu)秀良好一般較差差決策能力（在自己職權范圍內，迅速而準確地對多種備選行動方案進行評價，并做出最終決定的能力，以及決策的可接受程度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分圍繞自己的工作目標，前瞻性地認識和分析各種情景，制定多種行動方案；綜合分析各種信息和現有的資源，準確地做出采取何種方案決定；所完成的決策的可接受程度高圍繞自己的工作目標，較為前瞻性地認識和分析各種情景，制定多種行動方案；綜合分析各種信息和現有的資源，較為準確地決定采取何種方案；所完成的決策的可接受程度較高圍繞自己的工作目標，一般性地認識和分析各種情景，制定較少行動方案；綜合分析各種信息和現有的資源，一般性地做出采取何種方案決定；所完成的決策的可接受程度一般圍繞自己的工作目標，較少認識和分析各種情景，偶爾制定多種行動方案；綜合分析各種信息和現有的資源，難以準確做出采取何種方案決定；所完成的決策的可接受程度較低面對自己的工作目標，對各種情景認識不清楚，不制定行動方案；所完成的決策的可接受程度低組織能力（組織各種活動以達到預定的目標、進行授權、完成人員配置，以及利用各種可能資源的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，能有效組織下屬實現部門的目標，激勵下屬使其工作富有進取心，所主管的部門工作業(yè)績好配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，能較為有效組織下屬實現部門的目標，激勵下屬使其工作富有進取心，所主管的部門工作業(yè)績較好配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，一般能組織下屬實現部門的目標，激勵下屬使其工作富有進取心，所主管的部門工作業(yè)績一般組織的有效較差，下屬的工作積極性不高，工作的任務的完成不夠理想，缺乏斗志，各自為營，工作成績較差組織的有效差，造成實際工作遠遠滯后于預期的計劃，下屬的士氣低落，工作渙散，工作成績差人員開發(fā)能力（評價人員的工作績效和潛力的能力，提供培訓和技能開發(fā)的能力，以及協助解決人事方面問題的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分能主動對人員的工作績效和發(fā)展?jié)摿M行客觀、公正的評價，人員培訓、指導能力強，將合適的人用到合適的崗位，最大限度地發(fā)揮人力資源的價值，適時甄選人才，工作效果好對人員的工作績效和發(fā)展?jié)摿υu價是客觀、公正的，人員培訓、指導能力較強，將較合適的人用到較合適的崗位，較大限度地發(fā)揮人力資源的價值，適時甄選人才，工作效果較好對人員的工作績效和發(fā)展?jié)摿υu價較為客觀、公正的，人員培訓、指導能力一般，人力資源的利用能力一般，適時甄選人才，工作效果一般對人員的工作績效和發(fā)展?jié)摿M行客觀、公正的評價的能力較差，缺乏培訓、指導和人力資源開發(fā)的能力，工作效果較差對人員的工作績效和發(fā)展?jié)摿M行客觀、公正的評價的能力差，沒有培訓、指導和人力資源開發(fā)的能力，工作效果差溝通能力（以各種方式進行上下級溝通，以達到預定目標的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分與上司的溝通能力強，正確領會公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的目標落實和方針貫徹的可接受程度高，與下屬的溝通能力強，受到下屬的普遍擁護，部門或個人的目標和工作的計劃可實現性強與上司的溝通能力較強，領會公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的目標落實和方針貫徹的可接受程度較高，與下屬的溝通能力較強，受到大多數下屬的擁護，部門或個人的目標和工作的計劃可實現性較強與上司的溝通能力一般，了解領會公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的目標落實和方針貫徹的可接受程度一般