斯蒂芬·P·羅賓斯提出績(jī)效函數(shù)P=f(M,A,C) P代表個(gè)人工作績(jī)

斯蒂芬·P·羅賓斯提出：績(jī)效函數(shù)：P=f〔M，A，C〕P代表個(gè)人工作績(jī)效，M代表工作積極性，A代表個(gè)體工作能力,C代表個(gè)體所能把握的時(shí)機(jī)。StephenRobbins

1你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)來(lái)按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，買(mǎi)不到創(chuàng)造性，買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！ダ饰魉埂裁绹?guó)通用食品公司前總裁〕2鼓勵(lì)的本質(zhì)就是調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性，把潛在的能力充分的發(fā)揮出來(lái)，使其朝著組織所期望的目標(biāo)表現(xiàn)出積極主動(dòng)的行為。積極性的最大特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺(jué)自愿性。你會(huì)鼓勵(lì)別人嗎？作為領(lǐng)導(dǎo)者，你如何讓員工對(duì)工作投入熱情而不用你監(jiān)督？你如何讓員工創(chuàng)造性的改善工作而不是滿(mǎn)足于現(xiàn)有的做法？鼓勵(lì)實(shí)例，考考你？31、張師傅是某國(guó)有大企業(yè)的職工，到2005年他在該企業(yè)當(dāng)鉗工整35年了。在過(guò)去35年里,張師傅勤勤懇懇、任勞任怨地工作著,愛(ài)廠(chǎng)如家.由于他工作中成績(jī)突出,幾乎年年被廠(chǎng)里評(píng)為勞模,而且還兩次當(dāng)上了省勞模。張師傅對(duì)廠(chǎng)里是很有感情的,而且他認(rèn)為廠(chǎng)里也是非常需要他的。2005年廠(chǎng)里要進(jìn)行兼并重組,根據(jù)市場(chǎng)的需要進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,其結(jié)果就是要裁減一大批人。廠(chǎng)里傳出:男工50歲，女工45歲就要辦理退休手續(xù)。一時(shí)間,廠(chǎng)里人心惶惶,議論紛紛。有人對(duì)張師傅說(shuō)：“別看你是廠(chǎng)里的勞模,該退休照樣退〞。張師傅聽(tīng)了,失落感油然而生。張師傅這年已53歲,根據(jù)廠(chǎng)里的傳言自己也有可能內(nèi)退,張師傅想想自己就要辭別自己視為生命的工作了,不由得傷感起來(lái)。4一天早上,張師傅去上班,在路上遇到一位職工,這位職工神秘地告訴張師傅,他聽(tīng)到一個(gè)消息,可能要讓張師傅去看大門(mén)。張師傅聽(tīng)了,氣得渾身發(fā)抖,心想：我已經(jīng)是廠(chǎng)里多余的人了,辛苦多年,就落了個(gè)看大門(mén)的下場(chǎng),與其讓別人嫌棄,還不如自己走人算了,退休回家。于是,張師傅怒氣沖沖地向廠(chǎng)里走去,準(zhǔn)備收拾一下在廠(chǎng)車(chē)間里的東西回家。正收拾著東西,有人來(lái)找張師傅,說(shuō)廠(chǎng)長(zhǎng)叫他去一下。張師傅聽(tīng)了,心想：果然來(lái)了,正好,我也告訴他我不干了。如果你是廠(chǎng)長(zhǎng)，而且已經(jīng)決定讓張師傅看大門(mén)，你會(huì)怎么勸說(shuō)讓張師傅樂(lè)意留下來(lái)？5組織希望的行為：銷(xiāo)售人員能夠銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品但銷(xiāo)售人員會(huì)產(chǎn)生各種想法：〔1〕銷(xiāo)售員甲：我不缺錢(qián)，這么辛苦干嗎！完成最低工作量就行了！〔2〕銷(xiāo)售員乙：我是缺錢(qián)，我也知道多銷(xiāo)售產(chǎn)品提成工資就越多，但是那得多辛苦??！不如我在外面弄個(gè)兼職賺的錢(qián)多！〔3〕銷(xiāo)售員丙：產(chǎn)品銷(xiāo)售的多對(duì)我有什么好處？還不是我那每月5000元？！〔4〕銷(xiāo)售員?。阂坏┪彝瓴怀晌页兄Z的銷(xiāo)售額，恐怕銷(xiāo)售經(jīng)理的位置難保了。公司就是這樣，成者為王敗者寇！算了，還是定一個(gè)較低的銷(xiāo)售目標(biāo)吧。6人的行為的根本模式產(chǎn)生引導(dǎo)導(dǎo)致提供帶來(lái)到達(dá)

未滿(mǎn)足的需要滿(mǎn)足目標(biāo)反響動(dòng)機(jī)行為心理緊張未到達(dá)目標(biāo)挫折帶來(lái)積極行為消極行為7未滿(mǎn)足的需要滿(mǎn)足目標(biāo)反響動(dòng)機(jī)行為心理緊張未到達(dá)目標(biāo)挫折帶來(lái)積極行為消極行為需要的引導(dǎo)和強(qiáng)化組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)的相結(jié)合對(duì)行為結(jié)果的引導(dǎo)動(dòng)機(jī)的引導(dǎo)和強(qiáng)化8具體來(lái)說(shuō)，鼓勵(lì)就是為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動(dòng)機(jī)，從而強(qiáng)化某種行為、引導(dǎo)產(chǎn)生某種行為或改變某種行為的反復(fù)過(guò)程。1.鼓勵(lì)的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；2.鼓勵(lì)是通過(guò)干擾人們的需要或動(dòng)機(jī)來(lái)強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨?，提高工作積極性。工作積極性表現(xiàn)在：富有責(zé)任心，主動(dòng)性，創(chuàng)造性，工作忘我3.鼓勵(lì)是一個(gè)持續(xù)反復(fù)的過(guò)程。9主要內(nèi)容1、鼓勵(lì)的本質(zhì)和作用2、鼓勵(lì)理論3、鼓勵(lì)的具體方式重點(diǎn)內(nèi)容1、鼓勵(lì)理論2、鼓勵(lì)的具體方式第9章鼓勵(lì)10鼓勵(lì)理論內(nèi)容型〔關(guān)于需求的內(nèi)容和性質(zhì)〕馬斯洛的需要層次理論〔重點(diǎn)〕雙因素理論〔重點(diǎn)〕ERG理論成就需要理論過(guò)程型〔關(guān)于動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為行為〕弗魯姆的期望理論〔重點(diǎn)〕亞當(dāng)斯的公平理論〔重點(diǎn)〕行為改造型〔關(guān)于對(duì)行為結(jié)果的干預(yù)〕歸因理論行為強(qiáng)化理論〔重點(diǎn)〕波特-勞勒的綜合鼓勵(lì)模式鼓勵(lì)理論的總結(jié)分類(lèi)111、馬斯洛(Maslow)的需求理論

(1)人是有需要的動(dòng)物，只有尚未滿(mǎn)足的需要能夠影響行為

(2)人的需要都有層次，某一層需要得到滿(mǎn)足后，另一層需要才出現(xiàn)

生理需求

安全需求

社交需求

尊重的需求自我實(shí)現(xiàn)的需求二、鼓勵(lì)理論內(nèi)容型鼓勵(lì)理論

12馬斯洛的需要層次論的主要內(nèi)容〔1〕已被滿(mǎn)足的需要,不再具有鼓勵(lì)作用。〔2〕人類(lèi)的需要會(huì)隨經(jīng)濟(jì)條件的變化而改變?！?〕低層次需要滿(mǎn)足后，才有足夠的動(dòng)力去驅(qū)動(dòng)高層次需要?！?〕越高層次的需求，實(shí)現(xiàn)的難度越大，滿(mǎn)足的可能性越小。而需求實(shí)現(xiàn)的難度越大，那么鼓勵(lì)力量也越強(qiáng)?！?〕管理者，應(yīng)該了解每一個(gè)下屬的需求層次，以個(gè)人需求為根底進(jìn)行鼓勵(lì)，采取不同的鼓勵(lì)方式。AbrahamH·Maslow1908～197013對(duì)馬斯洛的需要層次模型的評(píng)價(jià)〔1〕

科學(xué)性 研究需要是認(rèn)識(shí)人們心理和行為規(guī)律的出發(fā)點(diǎn)。 需要由低級(jí)向高級(jí)開(kāi)展的趨向，揭示了一般人的共同的心理過(guò)程。 需求層次論為管理者指出了調(diào)動(dòng)積極性的工作方向和內(nèi)容?！?〕

局限性 它認(rèn)為只有滿(mǎn)足了低級(jí)的需要后，才能進(jìn)入更高層次的需要，這種觀(guān)點(diǎn)有機(jī)械論的嫌疑。實(shí)證研究說(shuō)明低水平的需要未滿(mǎn)足時(shí)，高級(jí)水平的需要也是可以開(kāi)展的。14思考馬斯洛的需要層次理論對(duì)我們有什么啟示？對(duì)一般操作工人、研發(fā)人員和公司高管的鼓勵(lì)方式一樣嗎？為什么？X一代和Y一代的需求差異。如何發(fā)現(xiàn)人們不同的需要？對(duì)于人們不同的需要如何進(jìn)行有效的鼓勵(lì)？想讓馬兒跑得快，就得多吃草！15管理應(yīng)用需要層次激勵(lì)因素組織措施生理需要食物，空氣，住房，家庭幸福空氣調(diào)節(jié)，基本工資，工作條件安全需要安全，保障，穩(wěn)定安全工作條件，相應(yīng)的保險(xiǎn)社交需要友誼，關(guān)愛(ài)，和諧，諒解同事、上下級(jí)間良好的人際關(guān)系尊重需要承認(rèn)，認(rèn)可，地位，自尊工作職稱(chēng)，贊揚(yáng)，獎(jiǎng)勵(lì)，責(zé)任感自我實(shí)現(xiàn)需要提升，成就，成長(zhǎng)有挑戰(zhàn)性工作，創(chuàng)造性，工作的成就投其所好！162、赫茨伯格(Herzberg)的雙因素鼓勵(lì)理論赫茨伯格的代表作?工作的推力?和?工作與人性?赫茨伯格提出影響人的積極性的因素主要有兩大類(lèi)：一是保健因素，二是鼓勵(lì)因素保健因素〔Hygiene〕激勵(lì)因素(Motivator)起著保證和維持原有狀況的作用，它能夠預(yù)防組織成員的不滿(mǎn)，但不能鼓勵(lì)人能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率雙因素理論的特點(diǎn)：17薪金管理方式地位工作環(huán)境人際關(guān)系等保健因素賞識(shí)進(jìn)步責(zé)任成就等鼓勵(lì)因素沒(méi)有保健因素，員工肯定不滿(mǎn)；有了保健因素，員工并不會(huì)滿(mǎn)意，不會(huì)因此而產(chǎn)生更大的干勁沒(méi)有激勵(lì)因素，員工沒(méi)有不滿(mǎn)，但沒(méi)有激情和干勁；有了激勵(lì)因素，員工才會(huì)滿(mǎn)意，產(chǎn)生更大的干勁18自我實(shí)現(xiàn)自尊社交安全生理工作的挑戰(zhàn)性，成就，成長(zhǎng)，責(zé)任激勵(lì)因素晉升，褒獎(jiǎng)，地位人際關(guān)系，公司的政策和管理制度保健因素工作環(huán)境，工作安全性保障薪金，個(gè)人生活馬氏理論赫氏理論思考題：為什么對(duì)下崗工人，給予她一個(gè)1000元的工作她就非常珍惜干勁十足？這和赫氏理論矛盾嗎？19雙因素理論的評(píng)價(jià)1、赫茲伯格的樣本只有1844人,數(shù)量明顯不夠,而且對(duì)象是工程師、會(huì)計(jì)師,他們?cè)诠べY、平安、工作條件等方面都比較好,所以這些因素對(duì)他們自然不會(huì)起鼓勵(lì)作用,但很難代表一般職工的情況;2、將保健因素與鼓勵(lì)因素的區(qū)分有一定的意義，但對(duì)不同的人其保健因素和鼓勵(lì)因素的內(nèi)容不同。3、在一定條件下,保健因素與鼓勵(lì)因素是可以相互轉(zhuǎn)化的。20管理應(yīng)用1、管理者應(yīng)該滿(mǎn)足員工的保健因素，消除不滿(mǎn)意；但也不過(guò)分注重改善保健因素2、認(rèn)識(shí)到保健因素的局限性，多使用鼓勵(lì)因素〔工作豐富化，分權(quán)，目標(biāo)管理，及時(shí)的肯定和表?yè)P(yáng)〕。其中，自然性的內(nèi)在鼓勵(lì)要引起足夠的重視，比方，贊許性的微笑、親切的問(wèn)候和關(guān)心、征詢(xún)意見(jiàn)等是無(wú)本錢(qián)的獎(jiǎng)勵(lì)，隨處可以使用而且效果較好。21績(jī)效主義毀了索尼今天的索尼職工好象沒(méi)有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。為什么呢？我認(rèn)為是因?yàn)閷?shí)行了績(jī)效主義。績(jī)效主義就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。〞如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。如果總是說(shuō)“你努力干我就給你加工資〞，那么以工作為樂(lè)趣這種內(nèi)在的意識(shí)就會(huì)受到抑制。索尼公司的創(chuàng)始人井深大的想法與績(jī)效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報(bào)酬是工作。〞如果你干了件受到好評(píng)的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時(shí)代，許多人為追求工作的樂(lè)趣而埋頭苦干。——索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗22你同意他的觀(guān)點(diǎn)嗎？2021年9月28日對(duì)廣州人才市場(chǎng)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：應(yīng)聘者對(duì)“錢(qián)景〞的重視超過(guò)對(duì)企業(yè)前景的關(guān)注！在中國(guó)目前的社會(huì)狀況下，管理者對(duì)給予員工的薪金不得不關(guān)注，但對(duì)員工的工作鼓勵(lì)更持久。23阿爾德弗〔ClaytonAlderfer〕的ERG理論阿爾德弗ERG理論馬斯洛的需要層次理論成長(zhǎng)需要(growth)自我實(shí)現(xiàn)需要自尊的需要（自尊、自信）關(guān)系需要(relatedness)外部尊重的需要（成績(jī)獲得別人的認(rèn)可和贊許）社交需要生存需要(existence)安全需要生理需要主要觀(guān)點(diǎn)：各層次需要同時(shí)并存“滿(mǎn)足-前進(jìn)〞和“受挫-回歸〞并存24權(quán)力的需要合群的需要成就的需要高成就需要的人未必是一個(gè)成功的管理者；成功的管理者成就需要和權(quán)力需要較高，合群需要很低；培養(yǎng)員工的高成就需要。高權(quán)力需要的人高合群需要的人高成就需要的人成就需要理論——麥克利蘭25例：一位公司銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)他的一位銷(xiāo)售員說(shuō)：“如果你今年完成1000萬(wàn)元的銷(xiāo)售額，公司將獎(jiǎng)勵(lì)你一套80平米住房。〞這時(shí)組織目標(biāo)是1000萬(wàn)銷(xiāo)售額，個(gè)人目標(biāo)是一套住房，試分析不同情況下對(duì)銷(xiāo)售員的鼓勵(lì)大小。

A、“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好了，況且如果我一個(gè)人拿了住房，同事們會(huì)不滿(mǎn)意的，這對(duì)我沒(méi)什么吸引力。〞B、“天哪！一套住房！這正是我夢(mèng)寐以求的，我一定要努力去爭(zhēng)取?？墒恰?000萬(wàn)元的銷(xiāo)售額，對(duì)我來(lái)說(shuō)，是不是多了些？我去年拼死拼活才500萬(wàn)元的銷(xiāo)售額呀！〞C、“天哪！一套住房！這正是我夢(mèng)寐以求的，我一定要努力去爭(zhēng)取。1000萬(wàn)元的銷(xiāo)售額，照今年的行情，如果我比去年再賣(mài)力一點(diǎn)，是能做到的。我一定要努力！〞D、“依我對(duì)經(jīng)理的了解，哼！…，即使你到達(dá)了銷(xiāo)售額又怎么樣？給你講講我的經(jīng)歷吧。。。〞思考：對(duì)誰(shuí)的鼓勵(lì)效果好？26期望鼓勵(lì)模式效價(jià)×期望值2鼓勵(lì)力行動(dòng)成果〔目標(biāo)〕滿(mǎn)足2過(guò)程型鼓勵(lì)理論弗魯姆的期望理論個(gè)人努力取得績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)滿(mǎn)足個(gè)人需要的程度期望值2效價(jià)＝期望值1期望值1×27弗洛姆的期望理論M=V·E1

·E2

E1高×E2

高×V高＝M高E1中×E2中×V中＝M中E1低×E2低×V低＝M低E1低×E2高×V高＝M低E1低×E2高×V中＝M低。。。28期望理論的管理意義1、在聘請(qǐng)員工時(shí)選擇有能力完成工作的人。2、在員工工作前，向員工提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。3、在員工工作時(shí)，向他們提供足夠的支持。4、在提高員工對(duì)得到適當(dāng)?shù)幕貓?bào)的預(yù)期方面，上司應(yīng)盡量做到改善績(jī)效評(píng)估和薪酬制度，增強(qiáng)工作績(jī)效和所得報(bào)酬之間的關(guān)聯(lián)度。5、應(yīng)盡量了解各員工不同的需要并盡量向各員工提供他們認(rèn)為重要的回報(bào)〔可以用福利包的形式來(lái)滿(mǎn)足員工的不同需要〕。例子：安利的銷(xiāo)售人員鼓勵(lì)29前述的銷(xiāo)售人員C經(jīng)過(guò)努力到達(dá)了1000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，同時(shí)公司也兌現(xiàn)了承諾，獎(jiǎng)給他一套80平米的住房。該銷(xiāo)售員于是邀請(qǐng)朋友們聚餐慶祝。席間，在另一家公司做相似產(chǎn)品銷(xiāo)售的朋友得知他受獎(jiǎng)情況，說(shuō)：“兄弟，干的不錯(cuò)呀！如果你到我公司干，按照我們的政策，你可以拿到90平米的房子！〞銷(xiāo)售員C聽(tīng)后突然悶悶不樂(lè)了。一星期后，他向營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)遞交了辭呈。30

亞當(dāng)斯(StancyAdams)的公平理論〔JusticeTheory〕根本觀(guān)點(diǎn)：當(dāng)一個(gè)人獲得了成績(jī)并取得了報(bào)酬的結(jié)果之后，他不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)量〔Q〕，而且還關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)量(Q/I)。報(bào)酬：收入、晉升、帶薪休假等付出：學(xué)歷、能力、經(jīng)驗(yàn)、投入時(shí)間和精力等參照系：同事、其它企業(yè)同類(lèi)型的職業(yè)、過(guò)去的自己、組織的承諾等31消極反響：怠工暴力辭職32青田乳膠制品廠(chǎng)從英國(guó)進(jìn)口了一條生產(chǎn)內(nèi)部植絨的乳膠手套生產(chǎn)線(xiàn)，英方容許盡快供貨，并派專(zhuān)家來(lái)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證四個(gè)月內(nèi)到達(dá)設(shè)計(jì)水平。但是生產(chǎn)線(xiàn)到廠(chǎng)之后，發(fā)現(xiàn)缺陷多多，兩位英國(guó)專(zhuān)家使出渾身解數(shù)也是一籌莫展，無(wú)法生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。廠(chǎng)里本來(lái)想打官司告英國(guó)公司，后來(lái)考慮到時(shí)間和勝訴的幾率，決定靠自己技術(shù)改造。而后連續(xù)一個(gè)半月，攻關(guān)組成員日夜奮戰(zhàn)，廢寢忘食，居然許多難點(diǎn)有了一定的突破。廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)班子決定給攻關(guān)組的主力成員每人1000元獎(jiǎng)金，其他成員800元，以資獎(jiǎng)勵(lì)。陳廠(chǎng)長(zhǎng)成認(rèn)這個(gè)獎(jiǎng)金是少了些，但多發(fā)又怕別人不服氣。33果然，很快就聽(tīng)到一些怪話(huà)：“英國(guó)專(zhuān)家干得差不多了，他們?nèi)フ易?，有什么了不起，就發(fā)那么多獎(jiǎng)金？〞“沒(méi)讓我去，要不我比他們干得還好！〞“不是還沒(méi)有到達(dá)要求嗎？干嘛還給獎(jiǎng)？〞陳廠(chǎng)長(zhǎng)遇到攻關(guān)組的兩位成員，剛想撫慰幾句，一個(gè)成員就說(shuō)了：“廠(chǎng)長(zhǎng)，您都聽(tīng)到這些閑言碎語(yǔ)了吧。我們不是為了這幾個(gè)錢(qián)去干的，主要是不愿看著這么貴的機(jī)器閑置?？筛鐐兛喔闪艘粓?chǎng)，還得受這么多氣，誰(shuí)還愿意干？〞另一個(gè)成員說(shuō)：“真沒(méi)有意思，還不如調(diào)走好。〞問(wèn)題：怪話(huà)為什么會(huì)產(chǎn)生？34管理應(yīng)用公平性：分配公平〔distributivejustice〕：投入產(chǎn)出比較；程序公平〔proceduraljustice〕：程序的公開(kāi)性員工有時(shí)機(jī)影響決定申述機(jī)制經(jīng)理向員工溝通和解釋決定的原因互動(dòng)公平〔interactionaljustice〕：?jiǎn)T工在與上級(jí)的人際交往中所感受到的公正待遇的程度.包括“人際公平〞和“信息公平〞公平感是一種主觀(guān)感受。

35361、歸因理論美國(guó)的心理學(xué)家海德：組織成員會(huì)將工作的成敗歸結(jié)于某些原因，歸因的過(guò)程和結(jié)果會(huì)對(duì)他未來(lái)的行為造成影響。 內(nèi)因〔個(gè)人〕外因〔環(huán)境〕穩(wěn)定性的因素 個(gè)人能力 任務(wù)難度不穩(wěn)定的因素 努力程度 機(jī)遇境況〔3〕行為改造型鼓勵(lì)理論37管理應(yīng)用在組織活動(dòng)中，盡可能地把成功與失敗的原因歸因于不穩(wěn)定性因素，有利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性。38〔2〕強(qiáng)化理論斯金納的根本觀(guān)點(diǎn)：無(wú)論是人或動(dòng)物都會(huì)采取一定的行動(dòng)，當(dāng)行動(dòng)的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，他就會(huì)趨向重復(fù)這種行為；當(dāng)行動(dòng)的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)趨向于減弱或消失。獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果懲罰行為修正行為好差39

正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化斯金納認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)可以鼓勵(lì)員工的行為，而懲罰可以約束員工的行為，但是斯金納還是主張作為一個(gè)管理者應(yīng)多采用獎(jiǎng)勵(lì)而少采用懲罰。兩大類(lèi)型404142波特——?jiǎng)诶盏墓膭?lì)模型4綜合型鼓勵(lì)理論效價(jià)期望值努力工作業(yè)績(jī)內(nèi)在的報(bào)酬外在的報(bào)酬滿(mǎn)意完成任務(wù)的能力工作條件、對(duì)任務(wù)的理解程度公平的報(bào)酬說(shuō)明：鼓勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)工程！43定義：依據(jù)組織目標(biāo)，在分析被管理者的需求和動(dòng)機(jī)的根底上，通過(guò)組織資源的合理配置和管理方法的優(yōu)化，制定必要的引導(dǎo)和強(qiáng)化手段以及相關(guān)的一系列制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，包括企業(yè)的薪酬福利體系、績(jī)效評(píng)估體系、獎(jiǎng)懲制度、人員培訓(xùn)體系、員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系等。鼓勵(lì)機(jī)制4445鼓勵(lì)的具體方式參與管理挑戰(zhàn)性的工作安排物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)思想工作培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃危機(jī)鼓勵(lì)46鼓勵(lì)實(shí)踐中的道德問(wèn)題美國(guó)的西爾斯公司為了推動(dòng)西爾斯輪胎和汽車(chē)中心的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)率，采取了積極的強(qiáng)化措施，比方，沒(méi)有完成銷(xiāo)售定額任務(wù)將受到解雇的威脅。一天，一位顧客把車(chē)子開(kāi)入該公司的修理廠(chǎng)準(zhǔn)備修理，結(jié)果修理工告訴他還需要換輪胎，否那么開(kāi)車(chē)很危險(xiǎn)。該顧客去了另一家修理廠(chǎng)聽(tīng)取意見(jiàn)，卻被告知輪胎沒(méi)有問(wèn)題不用更換。顧客勃然大怒，把這件事投訴給了當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者事務(wù)部門(mén)。結(jié)果消費(fèi)者事務(wù)部門(mén)一調(diào)查發(fā)現(xiàn)這樣的投訴不止一起，其它州也有。結(jié)果西爾斯公司敗訴，被判賠償6000萬(wàn)美元，而一只輪胎只賣(mài)400美元，不僅如此，西爾斯公司在媒體上的負(fù)面影響是無(wú)法估量的。西爾斯公司失利的原因是什么？不恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：僅僅采用銷(xiāo)售額一個(gè)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量員工績(jī)效，往往會(huì)促使員工采用不當(dāng)手段來(lái)保住飯碗或多得獎(jiǎng)金。47鼓勵(lì)實(shí)例，考考你？1、一家酒店的經(jīng)理對(duì)廳堂清潔工小組的工作十分滿(mǎn)意，并決定對(duì)她們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)以進(jìn)一步提高她們的工作積極性。那么是舉行一次慶祝酒會(huì)，讓她們談?wù)勛约旱墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，還是給她們發(fā)一筆獎(jiǎng)金呢？經(jīng)理選擇了后者。那么發(fā)多少獎(jiǎng)金呢？經(jīng)理經(jīng)過(guò)考慮，決定給每個(gè)清潔工發(fā)相當(dāng)于其一個(gè)月工資的獎(jiǎng)金。482、張師傅是某國(guó)有大企業(yè)的職工，到2002年他在該企業(yè)當(dāng)鉗工整35年了。在過(guò)去35年里,張師傅勤勤懇懇、任勞任怨地工作著,他一心撲在工作上,愛(ài)廠(chǎng)如家,鉗工技術(shù)也不斷提高。由于他工作中成績(jī)突出,幾乎年年被廠(chǎng)里評(píng)為勞模,而且還兩次當(dāng)上了省勞模。張師傅對(duì)廠(chǎng)里是很有感情的,而且他認(rèn)為廠(chǎng)里也是非常需要他的。2002年廠(chǎng)里要進(jìn)行兼并重組,根據(jù)市場(chǎng)的需要進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,其結(jié)果就是要裁減一大批人。廠(chǎng)里傳出:男工50歲，女工45歲就要辦理退休手續(xù)。一時(shí)間,廠(chǎng)里人心惶惶,議論紛紛。有人對(duì)張師傅說(shuō)：“別看你是廠(chǎng)里的勞模,該退休照樣退〞。張師傅聽(tīng)了,失落感和忐忑不安油然而生。張師傅這年已53歲,根據(jù)廠(chǎng)里的傳言自己也有可能內(nèi)退,張師傅想想自己就要辭別自己視為生命的工作了,不由得傷感起來(lái)。49一天早上,張師傅去上班,在路上遇到一位職工,這位職工神秘地告訴張師傅,他聽(tīng)到一個(gè)消息,可能要讓張師傅去看大門(mén)。張師傅聽(tīng)了,氣得渾身發(fā)抖,心想：我已經(jīng)是廠(chǎng)里多余的人了,辛苦多年,就落了個(gè)看大門(mén)的下場(chǎng),與其讓別人嫌棄,還不如自己走人算了,退休回家。于是,張師傅怒氣沖沖地向廠(chǎng)里走去,準(zhǔn)備收拾一下在廠(chǎng)車(chē)間里的東西回家。正收拾著東西,有人來(lái)找張師傅,說(shuō)廠(chǎng)長(zhǎng)叫他去一下。張師傅聽(tīng)了,心想：果然來(lái)了,正好,我也告訴他我不干了。50廠(chǎng)長(zhǎng)首先給他倒了杯水,然后笑著說(shuō)：“張師傅辛苦了,我對(duì)廠(chǎng)里的情況非常熟悉,張師傅的工作成績(jī)太突出了,不但年年是勞模,而且還當(dāng)過(guò)省勞模,真不簡(jiǎn)單啊!〞張師傅心想：不簡(jiǎn)單有什么用,還不是落了個(gè)看大門(mén)。緊接著廠(chǎng)長(zhǎng)又開(kāi)始說(shuō)了：“按理說(shuō),張師傅已經(jīng)功成名就,該休息了,但是現(xiàn)在廠(chǎng)里正在改革,事情很多,我又年輕,經(jīng)驗(yàn)少,很需要人幫助,所以還不能讓您休息,眼前,就有一件事情需要您的幫助。您看,廠(chǎng)里正在進(jìn)行調(diào)整,很需要有人把好內(nèi)部關(guān)和外部關(guān)。內(nèi)部關(guān)就由我來(lái)把,外部關(guān)非常重要,它關(guān)系到廠(chǎng)里財(cái)產(chǎn)的平安,需要一個(gè)非常有責(zé)任心的人來(lái)把,我想來(lái)想去,覺(jué)得您最適宜,因?yàn)橹挥心?一個(gè)勞模才能做好這件事,我也才能放心。所以,張師傅您看,我們倆共同來(lái)把好內(nèi)外部關(guān),您來(lái)把廠(chǎng)大門(mén)看好,行嗎?〞51張師傅聽(tīng)了廠(chǎng)長(zhǎng)的話(huà),覺(jué)得廠(chǎng)長(zhǎng)挺看中自己的,心想：對(duì)呀,還有誰(shuí)能比我更勝任這件事呢?張師傅突然有了一種責(zé)任感和使命感,他馬上愉快地說(shuō)到：“那我就來(lái)看好廠(chǎng)大門(mén),我什么時(shí)候開(kāi)始上班？〞“明天就開(kāi)始。〞廠(chǎng)長(zhǎng)說(shuō)。第二天,張師傅高快樂(lè)興看大門(mén)去了。523、某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)鼓勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)鼓勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿(mǎn)，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)鼓勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。53〔1〕從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的，分別是生理需要、平安需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿(mǎn)足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為?！?〕案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能無(wú)視了員工的較低層次的需要，如生理和平安需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板鼓勵(lì)做法的失敗?！?〕要使得鼓勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿(mǎn)足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原那么，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造鼓勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。544、F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的高科技企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，該公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理“海歸派〞黃明博士，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司開(kāi)展迅速，三年之后，員工由原來(lái)的十幾人開(kāi)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月十來(lái)萬(wàn)開(kāi)展到每月上千萬(wàn)，并且成功的在美國(guó)的納斯達(dá)克上市。企業(yè)大了，人也多了，但黃明明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較個(gè)人的收入多少，尤其是一些元老級(jí)人物意見(jiàn)最大，嫌自己的工資低。黃明一貫注重思考和學(xué)習(xí)，他在一本介紹松下幸之助的用人之道的書(shū)中看到這樣一段話(huà)：“經(jīng)營(yíng)的原那么自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生卻提倡‘高薪資、高效率’，不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來(lái)提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率。〞55他想，公司開(kāi)展了，我掙的錢(qián)不少，但大多數(shù)人，尤其是創(chuàng)業(yè)元老確實(shí)收入有點(diǎn)低，應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了薪酬制度，大