微觀經(jīng)濟(jì)教學(xué)課件兩種可變投入生產(chǎn)函數(shù)案例(配套)

兩種可變投入生產(chǎn)函數(shù)

玉米換石油案例實(shí)證案例——玉米換汽油前幾年一位政協(xié)副主席提出可以用玉米來加工汽油，當(dāng)時朱總理沒有采納這一建議。后來朱總理派人到國外考察，發(fā)現(xiàn)美國人確實(shí)在汽油中添加了10%玉米油，節(jié)約了能源。有關(guān)部門對相關(guān)技術(shù)進(jìn)行了引進(jìn)考察和計劃工作?？偫砗髞磉€就沒有更早接受建議向那位政協(xié)副主席致歉?！翱偫淼那敢狻保?001年3月5日晚中央電視臺“經(jīng)濟(jì)半小時”的“小丫跑兩會”節(jié)目。領(lǐng)導(dǎo)人管理國事的誠意和虛心令人感動。從案例分析角度看，它與經(jīng)濟(jì)學(xué)理論有關(guān)。玉米換汽油案例第一，這一素材說明了不同技術(shù)使不同要素和資源之間存在無數(shù)的潛力無窮的替代關(guān)系。適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)換技術(shù)使玉米和汽油之間形成替代關(guān)系，適當(dāng)?shù)墓?jié)水技術(shù)使鋼鐵和水資源之間形成替代關(guān)系，適當(dāng)?shù)奶釤捈夹g(shù)使沙石與銅鋁金屬材料之間在信息傳導(dǎo)材料上形成替代關(guān)系。經(jīng)濟(jì)學(xué)強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)生活中廣泛存在替代關(guān)系。它一方面說明了科技進(jìn)步的重要意義，另一方面也提示我們，人們思維必須對新的替代可能性保持敏感，避免陷入給定技術(shù)路線規(guī)定的思維定式。玉米換汽油案例第二，經(jīng)濟(jì)生活中存在無窮無盡的替代關(guān)系，實(shí)際上應(yīng)當(dāng)運(yùn)用什么技術(shù)，采用什么要素組合，取決于要素供求稀缺強(qiáng)度及其相對價格?！衩走^剩和石油價格高漲時，也許應(yīng)當(dāng)用玉米替代石油。但是發(fā)明和利用一種技術(shù)，可能需要投入大量資金，形成大量與“資產(chǎn)專用性”相聯(lián)系的“沉沒成本”。因而決定是否應(yīng)當(dāng)采用這一技術(shù)，需要仔細(xì)研究石油與玉米在投資回收期以內(nèi)的相對價格比例。技術(shù)本身不能決定什么技術(shù)被采用，必須把技術(shù)可獲得性與資源相對價格因素結(jié)合起來才能對技術(shù)選擇路線作出明智的決策。實(shí)證統(tǒng)計：資本對勞動的替代——鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)吸納勞動力數(shù)量的減少中國是一個農(nóng)業(yè)大國，有9億農(nóng)民，占全國總?cè)丝诘?/5，農(nóng)民問題始終是中國的根本問題。目前我國農(nóng)村勞動力4.85億人，剩余勞動力大約在1.75億人左右。解決農(nóng)村剩余勞動力出路問題，對中國現(xiàn)代化建設(shè)和發(fā)展至關(guān)重要。

有關(guān)研究表明,按照中國目前的耕作技術(shù)和經(jīng)濟(jì)水平，中國需要2億左右的農(nóng)業(yè)勞動力就夠了。所以，照此計算，中國農(nóng)業(yè)勞動力的剩余率高達(dá)58.5％。除了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)吸收外，現(xiàn)有農(nóng)業(yè)剩余勞動力為1.75億人，約占農(nóng)村勞動力總量的36％。資本對勞動的替代——鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)吸納勞動力數(shù)量的減少農(nóng)村實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包制以后，大量剩余勞動力以“離土不離鄉(xiāng)”、“進(jìn)廠不進(jìn)城”方式進(jìn)入鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是農(nóng)村吸納剩余勞動力的主要途徑。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)就業(yè)人數(shù)從1978年2827萬人增加到1990年的9265萬人；1996年鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)勞動力就業(yè)人數(shù)1.35億，占農(nóng)村勞動力的比例從1978年的9.2%——30%。平均每年吸納勞動力人數(shù),從改革初期1978——1984年為297萬增加到1985——1990年676萬人；資本對勞動的替代——鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)吸納勞動力數(shù)量的減少90年代，隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變以及勞動密集型向資本密集型轉(zhuǎn)變，直接造成對農(nóng)業(yè)勞動力吸納能力的減弱。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)年吸納勞動力人數(shù)的增長速度減緩，但絕對量在增長。1990——1996年鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)平均每年增加就業(yè)人數(shù)707萬。1996年，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)固定資產(chǎn)原值比1985年增加了21.4倍，而同期吸納農(nóng)村勞動力僅增加0.9倍。案例1—福特汽車與規(guī)模收益

亨利?福特的名字，與汽車流水生產(chǎn)線、大工業(yè)生產(chǎn)和小汽車的普及所帶來的一系列重大變革聯(lián)系在一起。福特汽車工業(yè)公司曾一度成為從汽車工業(yè)占絕對壟斷地位的龍頭老大。但福特僵化的思想方式和企業(yè)決策機(jī)制，使無情壓制代表新的經(jīng)營理念的革新派，致使福特公司衰敗下去。1、亨利?福特個性

美國密歇根州一個農(nóng)場主的兒子。貧民背景和農(nóng)夫的天性，亨利?福特在制造汽車時鐵心要制造出大眾汽車。亨利福特從小就對機(jī)械和制造表現(xiàn)出了濃厚的興趣和好奇心。他對機(jī)械和工具有一種天生的愛好，什么機(jī)械都要拆開來擺弄擺弄，成年后有人問他，童年時最喜歡什么玩具，他回答說，我的玩具全是工具，至今如此。作為生日禮物，他在13歲時得到了一只手表，他所做的第一件事就是把它完全拆開，然后再自行全部重新安裝；此后他就迷上了鐘表，誰的表壞了他都愿意修，成為一個很出色的鐘表修理工。父親比爾曾勸說他以此為業(yè)，亨利卻拒絕為此收費(fèi)，因?yàn)檫@是他最癡心的愛好，收費(fèi)將是一種褻瀆。1、亨利?福特個性

他十幾歲時曾給他父親設(shè)計過一種簡單的開門裝置，使他父親不必跳下馬車就可以打開農(nóng)場的大門，也是在13歲那年，他第一次看見了一臺蒸氣機(jī)引擎，他急不可待地跳下他的馬車去與操作引擎的工程師攀談。工程師所介紹的一切是如此地令亨利向往，以至二十年之后，他還能一字不差地復(fù)述那位工程師告訴他的每個細(xì)節(jié)，包括那臺蒸汽機(jī)每分鐘200轉(zhuǎn)的技術(shù)參數(shù)。1、亨利?福特個性

1879年17歲時離開農(nóng)莊到底特律，開始他的汽車生涯。白天在汽車公司做維修工，晚上在一家珠寶點(diǎn)維修鐘表。維修鐘表的工作中，他發(fā)現(xiàn)大多數(shù)鐘表的零件可簡化，只要精密分工，采用標(biāo)準(zhǔn)部件，鐘表的成本可大大減低而性能更可靠。他自己重新設(shè)計了一種簡化設(shè)計的手表，估算成本為每只30美分，可日產(chǎn)2000只。他認(rèn)為這一計劃是完全可行的，唯一使得他擔(dān)心的是，他沒有年銷60萬只手表的銷售能力，而銷售活動又遠(yuǎn)不如生產(chǎn)那樣吸引亨利福特，因此，亨利福特最后拋棄了這一計劃。簡化部件、大批量生產(chǎn)，低價銷售更多、更好、更便宜的經(jīng)營思想在此時大體形成。2、亨利?福特和他的福特汽車亨利?福特設(shè)計的T型車，非常簡單、從機(jī)械的性能看，沒有任何一件是不必要的零件，沒有任何一點(diǎn)為舒適而設(shè)計的附加裝置，但卻非常結(jié)實(shí)，容易維修，一般人都可以自己動手修理。記者評論：福特的T型車是徹頭徹尾的農(nóng)夫車，渾身像農(nóng)民一樣，只有骨頭和肌肉，沒有一點(diǎn)脂肪和贅肉。福特本人認(rèn)為，開豪華車是一種腐敗，是敬畏上帝的善良的人所不應(yīng)追求的一種奢侈。他曾說，只要擁有一輛福特車，世上就沒有一個你去不了的地方，只有上流社會除外。3、流水生產(chǎn)線與汽車工業(yè)福特建立汽車流水線之前，汽車工業(yè)是手工作坊式的。三兩個人合伙買一臺引擎，設(shè)計個傳動箱，配上輪子、剎車、座位、裝配一輛，出賣一輛，每輛車都是一個不同的型號。每裝配一輛汽車需728個人工小時，一輛汽車的售價在4700美元左右，轎車是富人的專利，是地位的象征。由于啟動資金少，每年都有50多家新開張的汽車作坊進(jìn)入汽車制造業(yè)，大多數(shù)存活期不超過一年。3、流水生產(chǎn)線與汽車工業(yè)福特的汽車流水線改變了這一切。他的簡化設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)部件的T型車，把汽車的裝配時間由728個人工小時縮短為12.5小時，1891年即進(jìn)入汽車行業(yè)的第十二年，他的流水線的生產(chǎn)速度達(dá)到?jīng)]分鐘一輛車，五年后，進(jìn)一步縮短為每十秒鐘一輛車。伴隨著汽車流水線的大批量生產(chǎn)而來的是價格的急劇下降。1910年T型車$780,1911年為$690，1912年$600，1913年$500，1914年$360,小轎車成為大眾的交通工具。3、流水生產(chǎn)線與汽車工業(yè)1914年福特汽車公司有1.3萬名員工產(chǎn)量26.7萬輛汽車，美國其余的299家的66萬工人僅生產(chǎn)28.6萬輛汽車，福特的市場份額從1908年的9.4%上升到1911年的20.3%，1913年的39.6%，1914年的48%，月贏利600萬$，在美國的汽車工業(yè)中占絕對優(yōu)勢。福特的汽車流水線改變了汽車行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織。30年代流水線成為主導(dǎo)的生產(chǎn)方式，汽車行業(yè)的進(jìn)入壁壘大大提高，競爭只是在福特、通用和克萊斯勒三家之間的壟斷競爭，美國的汽車業(yè)再沒有出現(xiàn)新的企業(yè)。4、亨利?福特經(jīng)營理念亨利?福特對汽車工業(yè)發(fā)展作出極大貢獻(xiàn)，但他真正愛的并不是作為產(chǎn)品的汽車，甚至不是汽車工業(yè)帶來的巨大的利潤，他夢寐以求的是現(xiàn)代化大工業(yè)的那種高度組織，高度精密，高度專業(yè)化的生產(chǎn)過程。在汽車生產(chǎn)線上非常舍得投資，不斷在用最先進(jìn)的設(shè)備來裝備他的生產(chǎn)線,獲得很高的利潤，但一直不分紅；福特的這一做法導(dǎo)致了福特公司主要投資者之一，道奇兄弟的強(qiáng)烈反對。他們在1917年控告亨利福特贏利不分紅，法院判決福特必須拿出一千九百萬美元的利潤來分紅,分給福特本人的，就有一千一百萬美元.4、亨利?福特經(jīng)營理念為了實(shí)現(xiàn)最高限度的專業(yè)化，以最大批量的流水線生產(chǎn)來達(dá)到最低成本，福特不容許汽車設(shè)計上有任何他認(rèn)為多余的部件和裝置；為了減少因摸具更換而損失的生產(chǎn)時間，也為了避免品種繁多所帶來的設(shè)備費(fèi)用和庫存費(fèi)用，福特只生產(chǎn)單一型號，單一色彩的T型車。銷售人員多次提出要增加汽車的外觀噴漆色彩，亨利的回答是：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的?！苯?jīng)營理念：在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)上追求最高效率，追求工藝流程的科學(xué)化。福特汽車體系核心：單品種大批量。4、面對市場競爭亨利?福特公司的長處強(qiáng)項(xiàng)在競爭的環(huán)境下變成了短處。針對福特體系的核心：單品種大批量，通用汽車公司采取的競爭策略是：多品牌、多品種的產(chǎn)品特色化多樣化和產(chǎn)品的舒適化策略。1924年，通用汽車公司推出了液壓剎車，四門上下，自動排檔，1929年又推出了六缸發(fā)動機(jī)，而福特的T型車仍然是四缸、雙門、手排檔。福特始終認(rèn)為：福特汽車公司面臨是供不應(yīng)求。因此，對長期沿用低價策略的問題視而不見；凍結(jié)產(chǎn)品技術(shù)，拒絕一切試圖改變T型車的建議。眼看著通用汽車公慢慢的蠶食福特的汽車市場，公司內(nèi)部許多人非常著急，希望福特能夠按照顧客的需要重新設(shè)計產(chǎn)品，但這些合理的建議都遭到了福特的拒絕。因此，在長達(dá)40年時間里，從全盛走向衰退。1946年，亨利?福特不得不讓位給孫子亨利?福特二世，福特公司的虧損達(dá)到每月1000萬美元；只是福特的巨大規(guī)模和二戰(zhàn)中政府定貨才免遭倒閉的惡運(yùn)。福特公司是內(nèi)部控股的私人公司，福特本人擁有大部分股份，最高時達(dá)到60%。沒有現(xiàn)代企業(yè)制度中的董事會，福特個人擁有絕對的控制權(quán)。到1956年才成為上市公司，雖然以后的經(jīng)營業(yè)績也不錯，但卻再也沒有恢復(fù)在汽車行業(yè)的龍頭老大的地位。案例2—80年代后跨國公司

的企業(yè)合理化運(yùn)動企業(yè)規(guī)模的合理化——對其組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，強(qiáng)體與瘦身并重。強(qiáng)體：通過并購使企業(yè)規(guī)模更大、力量更強(qiáng)。瘦身：分拆業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)讓非核心生產(chǎn)能力，縮小企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)更精干更有力應(yīng)對全球競爭。如通用汽車公司在993—1994年，連續(xù)出售了年產(chǎn)值答50億美元的冰箱、真空泵等40條生產(chǎn)線，并把設(shè)在整車裝配廠內(nèi)、不便分拆出售的汽車零配件生產(chǎn)線承包給零配件供應(yīng)商。強(qiáng)體與瘦身并重。如德國的博施電機(jī)公司，關(guān)閉了國內(nèi)一家分廠，減員2300人，轉(zhuǎn)而在土耳其、俄羅斯等通過包含并購在內(nèi)的方式，開設(shè)新廠。案例3—80年代后跨國公司

的企業(yè)合理化運(yùn)動管理結(jié)構(gòu)的改變：減少中間層次，縮小公司總部，是信息的流轉(zhuǎn)更迅速通暢，協(xié)調(diào)更有效。鼓勵分支機(jī)構(gòu)之間的橫向交流和合作，發(fā)展柔性組織。美國通用電氣公司的中間管理層次總共有12層，目前減少為5層。管理層次的減少導(dǎo)致中層管理人員被大量裁減：1990年，美國有中層管理人員1000萬人，到995年已經(jīng)裁減了300萬人。專家估計，到2005年，可能還有30%-40%的中層