2023年管理學基礎形成性考核作業(yè)參考答案

管理學基礎形成性考核作業(yè)參考答案作業(yè)一案例一1．海爾的公司文化是完美無缺的嗎?海爾的公司文化在我國是十分優(yōu)秀的，但世界上沒有完美無缺的東西,海爾的公司文化仍存在一些缺陷。①

其公司文化的立足點仍是公司自身,總體上還是考慮海爾公司要如何做，這已不能適應二十一世紀公司經營管理思想的新發(fā)展,消費者需求是新規(guī)定,應當把立足點轉移到顧客方面來，以滿意顧客來設計和改造公司文化,應一方面考慮消費者需要如何、公司如何去適應。②

其公司文化有較重的“公司家文化”痕跡,不少經營管理理念和方法是來自公司重要負責人,缺少團隊共建的文化。③

其深層次公司文化在專業(yè)技術和專業(yè)管理方面研究不夠,ＯＥC、日清日高等模式不能取代一切的專業(yè)技術和專業(yè)管理,如：設備配件管理、生產流程管理等,都有待改正。④

其人力資源管理中的競爭上崗、定額淘汰等方法,在理念上和方法上存在一些缺陷,表現(xiàn)出的負激勵太多,有些壓抑了職工的活力,干部輪崗過于頻繁,減少干部對專業(yè)管理技能的適應和熟悉限度等等。2．海爾的公司文化是否是全體海爾人共建的?公司文化應是一個公司的全體員工在長期的生產經營活動中通過不斷地實踐、發(fā)明、培養(yǎng),并得到全體員工認同、自覺努力實踐的,有本公司特色的精神和物質文化?，F(xiàn)階段的海爾公司文化重要是公司創(chuàng)始人的觀念、思維,當然也溶合了員工的一些思想,但仍是“公司家文化”。這有待此后去升華為公司文化,使之成為全體海爾人共同認同、共同建設的公司文化。3．海爾創(chuàng)建了一套完整的中國公司文化,它為推動海爾走向世界在公司員工中起了導向作用、激勵作用和凝聚作用。在七個層次的海爾文化中哪一層次是最關鍵、最重要的?在七個層次的海爾文化中,第七層次的“海爾文化內核:即海爾的哲學和價值觀”是最關鍵、最重要的。這個文化內核處在公司文化行為主體分散的、自主的意識之上,是可以獨立發(fā)展的公司思想、意識、觀念的體系文化;它是公司精神產生的根源，是公司思想的根基,是公司行為的規(guī)范和準則的根源,總之，它規(guī)定、指導公司文化的其它各層次的文化。案例二1、在沒有得到集團公司總裁下達目的的條件下，分公司總經理可以擬訂可考核的目的。目的的制定可以自上而下來制定,即先由高層管理者提出公司目的，再交職工討論，最后修改形成公司目的,也可自下向上的來制定,即由下級部門或職工討論,提出目的，再由上級批準，形成公司目的,這些目的若是在科學的方法上,依據(jù)公司自身狀況擬訂出來的,下屬應會認可的。2、對于分公司來說,要制定可行的目的,需要集團公司提供各個部門的分目的，個人目的,并從：市場地位，創(chuàng)新、生產率、物資和財務資源,可賺錢性,經理人員的業(yè)績和培養(yǎng),工人的工作和態(tài)度，社會責任心等領域訂出績效和目的來?？偣咎峁?1）了解公司的性質與宗旨，并結合公司內外環(huán)境的變化,將公司一定期期的任務具體化為公司目的。２)了解公司組織結構,具有目的分解的能力。3)具有及時調整目的的能力，既要保證目的的嚴厲性又要保證目的的科學性,總公司要提供公司的總體目的,發(fā)展規(guī)劃,發(fā)展思緒及規(guī)定，分公司制定的目的要與總公司的目的相協(xié)調，不能超越總公司目的。3、這位分公司總經理設立目的的方法并不是最佳方法。我會采用自下而上的目的制定法,召集分公司所有部門或職工討論，提出目的后，再由分公司上級經研究決定后批準，形成公司目的這樣既調動了職工的責任感,又讓職工對目的容易接受和認可,在目的設立過程中,要注意以下幾個問題:１)目的要略高于公司當前的生產經營能力，保證公司通過一定努力可以實現(xiàn),目的太高，會因無法完畢任務而使職工喪失信心，目的太低,則失去了激發(fā)工作熱情的意義。２)目的要保證質與量的有機結合，盡也許量化公司目的,保證目的考核的準確性。3)目的期限要適中,將長期目的分解為一定的短期目的,有助于目的的監(jiān)督考核，也有助于保證公司長期穩(wěn)定發(fā)展。４）目的數(shù)量要適中，一般來說，要把目的限制在五個以內。作業(yè)二傳統(tǒng)的公司目的定位在利潤最大化方面，而由于現(xiàn)代公司制度變遷,人們更為注旨在公司發(fā)展過程中尋求長期穩(wěn)定的利潤。“必要的最低的利潤”是維護公司連續(xù)生存和發(fā)展的保證。公司發(fā)明顧客,意味著公司管理應著眼于有效地運用資源,在一定限度上滿足顧客對公司的不同規(guī)定,只有取得他們的支持和理解，才干實現(xiàn)長期穩(wěn)定和發(fā)展。在現(xiàn)代公司管理中，人們不僅把公司當作是經濟組織，還認為公司應當擔負對社會的責任。公司不僅是一個由職工、經營者和投資者為主體組成的經濟組織,也是一個包含顧客、供應商、競爭者、政府等要素在內的開放系統(tǒng)，應把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為公司的目的。一些學者指出,公司目的不應是單純地追求公司的發(fā)展，還要將社會責任,尊重人等都作為公司目的的組成部分。在現(xiàn)代社會中，傳統(tǒng)的公司利己主義受到社會的批判。公司應在尋求自身發(fā)展的同時,努力為社會作奉獻。面對日趨變化的社會環(huán)境,公司為了保持自己在公眾中良好形象,不得不”割舍”一定的利潤,以承擔其在環(huán)保、就業(yè)、社會穩(wěn)定等方面的責任。作為目的,它具有的特性是：是組織經營思想的集中體現(xiàn),具有多重性、層次性和變動性。公司只有遵循現(xiàn)實性、關鍵性、協(xié)調性、權變原則、制定短期、長期目的。并互相結合.從而促進公司發(fā)展.在平時的注意減少成本。忽視設備維修,注重產品生產。忽視新產品研究開發(fā)都是公司的短期行為.只有在公司運作中逐漸結識到這一問題的嚴重性,才干更好地進行科學的目的管理，并長期堅持,不斷完善，為公司帶來良好的效益。作業(yè)三案例一1、保羅作為一位領導者的權力來源是授權，是其所在公司的執(zhí)行委員會授予他的權力。領導活動不是領導者個人的孤立行為,而是包含著領導者、被領導者、作用對象和客觀環(huán)境等多種因素在內的一種活動過程。２、領導的行為理論認為，領導方式是一個連續(xù)變量。從“獨裁式”的領導方式到極度民主化的“放任式”領導方式之間存在著多種的領導方式。不能抽象地講某一種領導方式好,而另一種不好。所謂的好與不好,取決于各種客觀因素,領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。這個案例中保羅的領導方式即包具有領導的行為理論,也包具有領導的權變理論，但更側重于領導的權變理論。由于案例中保羅的領導方式在不同的地方運用,則有非常明顯的不同之處,強調了權變理論中領導無固定模式。領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而大不相同。因素不同的結合方式形成不同特點的領導環(huán)境，不同的環(huán)境適宜不同風格的領導者。不能武斷的說那個領導者是最佳的或哪些是不好的，只能是某種風格的領導者在其適合的、特定的環(huán)境下才干發(fā)揮作用,才干有效。３、保羅在紐約能取得成功是由于他對下屬的能力相稱了解.將員工們高度的判斷力和自我控制力高限度發(fā)揮.充足調動了下屬的積極性。在領導方式上取得了成功。而保羅在達拉斯盲目地更換.增長或減少人員.使得員工工作上無積極性.技術好的員工被裁人．而留下的員工又覺得工作無保障,人心慌慌，未能把人員的功能發(fā)揮出來,因此未成功。案例二1、該公司某些品牌的工作績效與其計劃差距比較大,有些品牌的工作績效與其計劃差不多，如Ａ品牌,實際完畢產量比計劃少了１62，而I品牌的實際完畢產量超過了計劃水平的116，E品牌的實際完畢量更是超過了計劃水平的132，由以上數(shù)據(jù)可見,該公司在制定計劃目的時缺少科學的控制與分析，制定下的計劃很不符合公司發(fā)展的實際狀況。2、該公司產生此狀況的重要因素，為公司的控制目的即標準未制訂好，控制是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中,為了保證實現(xiàn)既定的組織目的而進行的檢查，監(jiān)督糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱,控制是組織一項重要的管理職能,在實踐中具有極強的不可代替性,控制是實現(xiàn)現(xiàn)階段組織目的和計劃的有力保證,也是組織修正發(fā)展目的和制定下一輪計劃的前提和基礎，控制具有重要作用：1）完畢計劃任務,實現(xiàn)組織目的的保證２）及時改正缺陷,提高組織效率的重要手段３）組織創(chuàng)新的推動力，由此可見，控制對計劃任務完畢和組織目的的實現(xiàn)，具有重大作用,該公司所制定的缺少控制過程的計劃是注定要失敗的。

3、８月份銷售定額單位：百萬元品牌標準A920B64５C930D625Ｅ68５F150G2２5H75I300作業(yè)四綜合練習題一、單項選擇題1、C2、Ｂ3、Ａ４、A5、Ａ6、Ｂ7、A8、Ｂ9、A１０、B1１、A12、A13、C１4、C１5、B16、