2023年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析大全

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師——案例分析大全第4章項(xiàng)目管理一般知識(shí)４.1項(xiàng)目經(jīng)理的選擇閱讀下列說明,回答問題1至問題３,將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是D公司的一名高級項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個(gè)子項(xiàng)目，需要3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某不久找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直沒有合適的人選。本來由于Ｄ公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多,現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期,依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作,項(xiàng)目進(jìn)展順利。隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員的逐步增長,李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面碰到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對發(fā)生的錯(cuò)誤互相推諉、開會(huì)時(shí)人員歷來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會(huì)時(shí)都遲到過。大家向李某報(bào)告項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本時(shí)往言過其實(shí)，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時(shí)才發(fā)現(xiàn)這些問題?！締栴}１】(5分)請分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的也許因素(１00字以內(nèi)）?！締栴}2】（5分)你認(rèn)為高級項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)當(dāng)如何指導(dǎo)和幫助李某(2０0字以內(nèi))?！締栴}3】（5分)請說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具有哪些知識(shí)與技能？(20０字以內(nèi))［問題1](１０分）請分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的也許因素（2０0字以內(nèi))。答：（１）李某缺少擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)（2)公司對項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視,對項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范；(3）章某對李某的“傳幫帶”做的不夠好;（4）公司對項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺少指導(dǎo)和監(jiān)督;（5）項(xiàng)目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法;(６)缺少有效的項(xiàng)目績效管理機(jī)制;[問題２]（10分)你認(rèn)為高級項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)當(dāng)如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以內(nèi))。答：（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變；（２）參與小李組織的周例會(huì),以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,予以指導(dǎo)；（3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn),特別是在項(xiàng)目管理方面;（４）從整體項(xiàng)目層面對各子項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)和計(jì)劃，對子項(xiàng)目提出具體工作規(guī)定；（5）加強(qiáng)對子項(xiàng)目的平常監(jiān)督,要項(xiàng)目經(jīng)理以身作則;(6)針對子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題,及時(shí)提出糾正和防止措施；[問題3](5分）請說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具有哪些知識(shí)與技能?（3０0字以內(nèi))答：參與書上1４7-148頁內(nèi)容4.2項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某系統(tǒng)集成商Ｂ最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕獲項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商Ｂ負(fù)責(zé)實(shí)行的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)行工作帶來了很大困難，本次鮑某積極為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作涉及鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司Ａ對該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2023年8月4日開始。該項(xiàng)目規(guī)定在2023年1２月29日完畢，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時(shí)間已到2０23年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月１5日前可以提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司A對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注,這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)成客戶對進(jìn)度的規(guī)定。擬訂的協(xié)議中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得協(xié)議,希望能在項(xiàng)目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，一方面贏得協(xié)議再說。鮑某和李某在對項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿協(xié)議，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項(xiàng)目實(shí)行不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則,鮑某采用了多種措施，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃,雖然其報(bào)價(jià)比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商Ｂ中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實(shí)行部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)行?！締栴}1】(7分)在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí),鮑某也許會(huì)采用哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的規(guī)定？【問題２】（5分）實(shí)行項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么?如何改善其項(xiàng)目的組織方式？如何改善其項(xiàng)目管理的流程？如何減少管理外地項(xiàng)目的成本?【問題３】(3分）在項(xiàng)目實(shí)行過程中,負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？答題思緒：【問題1】溝通,強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對系統(tǒng)集成商B的重要意義,提高項(xiàng)目優(yōu)先級。使用開會(huì)方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā),優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖,如重新安排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵途徑長度。增長資源,引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工并行，在現(xiàn)有資源下,子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。趕工，項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度盡也許地調(diào)配非關(guān)鍵途徑上的資源用于關(guān)鍵途徑上的任務(wù)優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控【問題２】系統(tǒng)集成商Ｂ的組織方式是職能式的。系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)當(dāng)改為矩陣型。最佳的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段,如在項(xiàng)目的售前階段,負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)行的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。此外，做好項(xiàng)目實(shí)行流程間的交接工作,如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)行階段之間的交接規(guī)范和規(guī)定-涉及文檔、培訓(xùn)、協(xié)議等內(nèi)容。委托、分包給本地有資質(zhì)的集成商，或在本地招人。假如材料和服務(wù)在本地采購可減少成本。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段?！締栴}３】與客戶高層溝通，了解客戶對項(xiàng)目實(shí)行情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。參與周例會(huì),或至少每周首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。參與也許發(fā)生的變更的前期評審工作。（4)負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。4.３項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第23章-案例分析23.1.7答題思緒：1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：它具有很多項(xiàng)目型組織的特性,具有擁有很大職權(quán)的專職項(xiàng)目經(jīng)理和專職項(xiàng)目行政管理人員。在強(qiáng)矩陣組織中,為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé),應(yīng)：２.1在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特性:★可以以項(xiàng)目為導(dǎo)向★有了客戶問題解決中心★協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān)★可以明確責(zé)任★資源來自各職能部門,并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享★專業(yè)人員在技術(shù)上可互相支持★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后,員工“有家可歸”２.2在公司制度上，明確職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分派關(guān)系:－-資源、人員平常歸職能部門經(jīng)理管理和考核;－-在項(xiàng)目實(shí)行期間人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核;２．3建立一個(gè)清楚的項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)行期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目管理部門起草,通過相關(guān)部門討論修改,最終由項(xiàng)目管理部門、相關(guān)職能部門審批,最后由公司管理層終批生效。例如:－－嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程的規(guī)范性和嚴(yán)厲性，任命項(xiàng)目經(jīng)理的必要性--項(xiàng)目所需資源,由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請,職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員；-－項(xiàng)目實(shí)行期間的考核由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),項(xiàng)目結(jié)束后,人員回到職能部門,考核內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理,最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)所有考核-－項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等解決項(xiàng)目過程中項(xiàng)目目的和資源提供的決策問題；2.4在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口,如項(xiàng)目成員之間或部門之間的工作交接,技術(shù)交接、資源交接2.５加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增長項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次,這樣能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問題,利于及時(shí)采用糾正措施。可以通過電子郵件等手段,及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘掉抄送給項(xiàng)目成員所屬部門的經(jīng)理,假如有必要，甚至抄送給公司管理層。４.4項(xiàng)目生命周期模型2０２3上閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個(gè)類似的項(xiàng)目,他使用瀑布模型來管理該項(xiàng)目的全生命周期,如下所示:項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)行階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計(jì)劃估計(jì)不準(zhǔn),實(shí)行階段有許多原先沒有估計(jì)到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項(xiàng)目工期因而一再延期,成本也一直超過。

【問題1】（6分)

根據(jù)項(xiàng)目存在的問題，請簡要分析小趙在項(xiàng)目_blａnk＂整體管理方面也許存在的問題。

【問題2】(6分）

(1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺陷。

（2)請簡要敘述其他模型如何填補(bǔ)瀑布模型的局限性。

【問題3】(3分）

針對本案例,請簡要說明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)行階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)當(dāng)完畢的項(xiàng)目文檔工作？【問題１】軟件設(shè)計(jì)師小趙第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個(gè)項(xiàng)目，缺少項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)和技能;小趙選取瀑布模型作為項(xiàng)目整體管理的生命周期模式，缺少科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評估,開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證;在系統(tǒng)論證階段制定項(xiàng)目整體計(jì)劃時(shí),對進(jìn)度計(jì)劃沒有采用科學(xué)的方法,如類比估算法，專家判斷，三點(diǎn)估算,應(yīng)急時(shí)間等。對項(xiàng)目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義;在項(xiàng)目范圍上沒有制定WBS，規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)行范圍；小趙沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不清實(shí)行階段，沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延【問題2】書上1６2頁瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)是為填補(bǔ)瀑布模型的缺陷,可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型【問題3】小趙在項(xiàng)目實(shí)行階段應(yīng)完畢的文檔,分兩大類:項(xiàng)目管理過程文檔—項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（變更）,項(xiàng)目績效報(bào)告，項(xiàng)目會(huì)議記錄，項(xiàng)目范圍(變更)說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報(bào)告,風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告等等。項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔—概要設(shè)計(jì)說明書，具體設(shè)計(jì)說明書，代碼規(guī)范,程序編碼設(shè)計(jì)書,數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計(jì)說明書,測試用例，測試報(bào)告等等。第5章立項(xiàng)管理5.1項(xiàng)目可行性分析—分析報(bào)告閱讀下列有關(guān)項(xiàng)目可行性分析的說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)。參考答案:<><><>＜＞<＞<><><><><><＞<＞<><><＞<><>＜><><><>＜>＜＞<><><><><><＞<><><><>＜>第６章項(xiàng)目整體管理6.1項(xiàng)目整體（綜合)管理閱讀下列說明,回答問題1至問題３。將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司,在２0２3年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個(gè)投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參與的啟動(dòng)說明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文獻(xiàn)評審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的,必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標(biāo)并和客戶簽訂了協(xié)議。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程,林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)行部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行與驗(yàn)收。實(shí)行部門接手項(xiàng)目后,鮑某被任命為實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)行和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題，重要有：方案漏掉一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面,存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增長了實(shí)行難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備,導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合規(guī)定的情況。而在A集成公司中,類似現(xiàn)象已多次發(fā)生?！締栴}1】(5分）針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題（150字以內(nèi)）?！締栴}2】（5分)針對A公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題,提出補(bǔ)救措施（1５0字以內(nèi)）?！締栴}3】（５分)針對Ａ公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀,結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn),就A公司項(xiàng)目管理工作的連續(xù)改善提出意見和建議（150字以內(nèi)）。答題思緒:【問題１】１、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上,沒有邀請技術(shù)和實(shí)行部門2、沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),歸納和積累，形成組織知識(shí)資產(chǎn)3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但為有效執(zhí)行4、項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理5、公司級的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好【問題２】１、改善項(xiàng)目的組織形式,明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序2、做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作3、明確項(xiàng)目工作的交付物,建立和實(shí)行項(xiàng)目的質(zhì)量評審機(jī)制4、建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，辨認(rèn)變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通5、加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)【問題3】1、建立公司級的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范2、加強(qiáng)對項(xiàng)目工作記錄的管理３、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度4、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作5、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái),提高項(xiàng)目管理工作效率6.2項(xiàng)目整體2０23上閱讀下面敘述,回答問題1至問題３,將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)行的IT公司，目前該公司正在進(jìn)行的一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方)研發(fā)ERＰ系統(tǒng)。某公司同甲方關(guān)系比較密切,但也正由于如此,協(xié)議簽的較為簡樸,項(xiàng)目執(zhí)行較為隨意。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來源多樣并且經(jīng)常發(fā)生變化,項(xiàng)目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整。通過項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算可以進(jìn)入試運(yùn)營階段，但是由于各種因素，甲方并不太樂意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)?！締栴}1】（６分）請從項(xiàng)目管理角度，簡要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的也許因素?！締栴}２】（5分）針對該項(xiàng)目現(xiàn)狀,請簡要說明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采用哪些措施?！締栴}3】（４分）為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采用哪些有效的管理手段。答：【問題1】簽訂協(xié)議很簡樸，沒有在協(xié)議中明確甲乙雙方的職責(zé),明確項(xiàng)目的時(shí)間規(guī)定，范圍界定以及協(xié)議違約等條款和內(nèi)容，缺少有效的協(xié)議管理制度；項(xiàng)目執(zhí)行較隨意,表白其缺少規(guī)范和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度和方法，規(guī)范的項(xiàng)目管理流程，沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險(xiǎn)分析等管理措施。針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況,沒有進(jìn)行事前風(fēng)險(xiǎn)分析和制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，對需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施,對項(xiàng)目范圍也沒有進(jìn)行擬定,針對項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的變化,缺少必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。相應(yīng)項(xiàng)目的不驗(yàn)收，缺少有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施,在協(xié)議中沒有規(guī)定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和程序;相應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)的情況,缺少應(yīng)急措施和有效的針對性方法，來解決項(xiàng)目當(dāng)前的困難?！締栴}２】加強(qiáng)和甲方的溝通，針對項(xiàng)目驗(yàn)收的工作內(nèi)容和方式,流程、時(shí)間等問題,積極和甲方進(jìn)行溝通,爭取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見;針對協(xié)議中沒有明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的形式，就項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間和負(fù)責(zé)人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文獻(xiàn)，以便指導(dǎo)項(xiàng)目驗(yàn)收工作。在項(xiàng)目組內(nèi)部，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn),積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作，完善驗(yàn)收成果文檔，明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)?！締栴}3】公司應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格和規(guī)范的協(xié)議管理制度，簽訂協(xié)議時(shí)必須在協(xié)議中明確項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度以及相關(guān)規(guī)定，建立完善的協(xié)議文本;公司內(nèi)部應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范和完善的項(xiàng)目管理制度,在項(xiàng)目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法,涉及范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；在公司內(nèi)部加強(qiáng)項(xiàng)目管理思想和方法的培訓(xùn),建立全員的、全面的、全過程的項(xiàng)目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目可行性分析和論證制度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評估，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。第7章項(xiàng)目范圍管理７.1范圍定義《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第２3章-案例分析２３.2.１M公司原本是一家專注于公司信息化的公司,在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候,開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè),在電子政務(wù)的市場中,接到的第一個(gè)項(xiàng)目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密規(guī)定,該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng):政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲(chǔ)存著所有信息,其中涉及部分機(jī)密信息;政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放,開放的信息必須御到授權(quán)。系統(tǒng)規(guī)定在這兩個(gè)了網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在通過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與公司信息化有很大的不同,有其自身的特殊性，若照搬公司信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必然會(huì)遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在通過嚴(yán)格評審后實(shí)行。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的規(guī)定,但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議,認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格,操作也不夠便捷，規(guī)定徹底更換，由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合,導(dǎo)致７0%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的規(guī)定，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更,項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落,項(xiàng)目工期也超過原計(jì)劃的１00％?！締栴}1】（5分)請不超過１50字，對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評?【問題2】(5分）請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)行過程中的重要管理問題?不超1５０字【問題3】（5分）請結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類似問題？不超過１50字【問題１】請對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評?工作的優(yōu)點(diǎn):1、結(jié)識(shí)到電子政務(wù)建設(shè)與公司信息化建設(shè)的不同，考慮到了項(xiàng)目的獨(dú)特性的特性;２、針對業(yè)務(wù)需求中對內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的規(guī)定，針對性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員；3、滿足了用戶保密性的規(guī)定;工作的缺陷:1、采用“瀑布模式”的項(xiàng)目生命周期，沒有進(jìn)行論證，武斷；2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求;并且，進(jìn)行第二版修正時(shí),沒有針對頁面的需求修改善行確認(rèn)。3、設(shè)計(jì)方案沒有進(jìn)行驗(yàn)證;表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯,增長了修改的代價(jià)；4、團(tuán)隊(duì)管理措施不力,成員產(chǎn)生挫折感;【問題2】請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)行過程中的重要管理問題。沒有建立規(guī)范的項(xiàng)目范圍管理流程和制度。范圍定義和需求分析時(shí)，工作不細(xì)致，忽視了Ｂ/S架構(gòu)下的頁面需求需求范圍變更中，沒有對頁面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼【問題3】答題的思緒和提綱,請將下列答題點(diǎn)細(xì)化針對甲方的需求,制定實(shí)用的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃;做好范圍定義工作（具體列出方法）做好需求分析工作（方法、過程、工作環(huán)節(jié)）重視范圍確認(rèn)(方法）嚴(yán)格范圍變更(變更流程）建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程<＞<><＞<><><><><><>＜><><＞＜＞<><＞<>＜><＞<><＞<＞＜＞<><><><><>＜>＜>＜＞<＞＜>＜>＜><７.2需求評審《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第23章-案例分析23.1.5答：<軟件需求的定義>1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個(gè)輸入,需求風(fēng)險(xiǎn)也經(jīng)常是軟件開發(fā)過程中最大的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，減少需求風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要手段就是需求評審，但是需求評審是所有的評審活動(dòng)中最難的一個(gè),也是最容易被忽視的一個(gè)評審。＜上述案例的問題小結(jié)>2以上的現(xiàn)象可以在很多項(xiàng)目中都可以看到。概括起來,在需求評審中常見的問題是:

需求報(bào)告很長,短時(shí)間內(nèi)評審者主線就不能把需求報(bào)告讀懂,想清楚;

沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評審的效率很低;

需求評審的節(jié)奏無法控制；

找不到合格的評審員，與會(huì)的評審員無法提出進(jìn)一步的問題；……<上述案例的因素分析>3問題所在:評審缺少有效依據(jù)和規(guī)范,不能保證評審的覆蓋率和有效性。產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會(huì)議主題,評審變成了頭腦風(fēng)暴。目的性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。缺少評審的可操作依據(jù),漏掉評審內(nèi)容。沒有作好前期準(zhǔn)備工作,導(dǎo)致評審時(shí)間長，效率低。沒有選擇合適的評審人員,無法獲得有價(jià)值的反饋。參與人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會(huì)議演變成一場人人自由的混戰(zhàn)。<針對以上問題,提出一些建議>4那么究竟如何做好需求評審呢?建議一:分層次評審我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以提成如下的層次：目的性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)需要達(dá)成的目的；功能性需求:定義了整個(gè)系統(tǒng)必須完畢的任務(wù);操作性需求:定義了完畢每個(gè)任務(wù)的具體的人機(jī)交互;目的性需求是公司的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是公司的中層管理人員所關(guān)注的，操作性需求是公司的具體操作人員所關(guān)注的。對不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)別的,參與評審的人員也是不同的。假如讓具體的操作人員去評審目的性需求,也許會(huì)很容易地導(dǎo)致“撿了芝麻,丟了西瓜”的現(xiàn)象,假如讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求,無疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會(huì)出現(xiàn)案例三的情形。建議二：正式評審與非正式評審結(jié)合正式評審是指通過開評審會(huì)的形式,組織多個(gè)專家，將需求涉及到的人員集合在一起,并定義好參與評審人員的角色和職責(zé)，對需求進(jìn)行正規(guī)的會(huì)議評審。而非正式的評審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評審,而是通過電子郵件、文獻(xiàn)匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對需求進(jìn)行評審。2種形式各有利弊,但往往非正式的評審比正式的評審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問題。因此在評審時(shí),應(yīng)當(dāng)更靈活地運(yùn)用這2種方式。建議三:分階段評審應(yīng)當(dāng)在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評審,而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評審。分階段評審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評審拆提成各個(gè)小規(guī)模的評審，減少了需求返工的風(fēng)險(xiǎn),提高了評審的質(zhì)量。比如可以在形成目的性需求后進(jìn)行一次評審,在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評審,當(dāng)對概要需求細(xì)提成幾個(gè)部分，對每個(gè)部分進(jìn)行各個(gè)評審,最終再對整體的需求進(jìn)行評審。建議四:精心挑選評審員需求評審也許涉及的人員涉及:需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、IT主管、采購主管;供方的市場人員、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測試人員、質(zhì)量保證人員、實(shí)行人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊?。在這些人員中由于大家所處的立場不同，對同一個(gè)問題的見解是不相同的，有些觀點(diǎn)是和系統(tǒng)的目的有關(guān)系的,有些是關(guān)系不大的，不同的觀點(diǎn)也許形成互補(bǔ)的關(guān)系。為了保證評審的質(zhì)量和效率,需要精心挑選評審員。一方面要保證使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來,否則很也許會(huì)漏掉了很重要的需求。另一方面在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來,否則很也許使評審的效率減少或者最終不切實(shí)際的修改了系統(tǒng)的范圍。建議五:對評審員進(jìn)行培訓(xùn)在很多情況下,評審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評審活動(dòng)的專家，他們沒有掌握進(jìn)行評審的方法、技巧、過程等，因此需要對評審員進(jìn)行，同樣對于主持評審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評審的人員可以緊緊圍繞評審的目的來進(jìn)行,可以控制評審活動(dòng)的節(jié)奏，提高評審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對評審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡樸培訓(xùn)與具體培訓(xùn)２種。簡樸培訓(xùn)也許需要十幾分鐘或者幾十分鐘,需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。具體培訓(xùn)則也許要需要對評審的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn),需要花費(fèi)較長的時(shí)間,是一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)。需要注意的是被評審人員也要被培訓(xùn)。建議六:充足運(yùn)用需求評審檢查單需求檢查單是很好的評審工具，需求檢查單可以提成2類：需求形式的檢查單和需求內(nèi)容的檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負(fù)責(zé),重要是針對需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的,需求內(nèi)容的檢查是由評審員負(fù)責(zé)的,重要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)成了系統(tǒng)目的、是否有漏掉、是否有錯(cuò)誤等等，這是需求評審的重點(diǎn)。檢查單可以幫助評審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問題,檢查單也是隨著工程財(cái)富的積累逐漸豐富和優(yōu)化的。建議七:建立標(biāo)準(zhǔn)的評審流程對正規(guī)的需求評審會(huì)需要建立正規(guī)的需求評審流程,按照流程中定義的活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范的評審過程。比如在評審流程定義中也許規(guī)定評審的進(jìn)入條件,評審需要提交的資料，每次評審會(huì)議的人員職責(zé)分派，評審的具體環(huán)節(jié)，評審?fù)ㄟ^的條件等等。通過評審流程執(zhí)行也許會(huì)避免出現(xiàn)案例五之類的問題。建議八：做好評審后的跟蹤工作在需求評審后，需要根據(jù)評審人員提出的問題進(jìn)行評價(jià)，以擬定哪些問題是必須糾正的，哪些可以不糾正，并給出充足的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)擬定需要糾正的問題后，要形成書面的需求變更的申請，進(jìn)入需求變更的管理流程,并保證變更的執(zhí)行，在變更完畢后,要進(jìn)行復(fù)審。切忌評審?fù)戤吅?沒有對問題進(jìn)行跟蹤，而無法保證評審結(jié)果的貫徹,使前期的評審努力付之東流。建議九:充足準(zhǔn)備評審評審質(zhì)量的好壞很大限度上取決于在評審會(huì)議前的準(zhǔn)備活動(dòng)。常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評審會(huì)議前并沒有提前下發(fā)給參與評審會(huì)議的人員,沒有留出更多更充足的時(shí)間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒有執(zhí)行需求評審的進(jìn)入條件,在評審文檔中存在大量的低檔的錯(cuò)誤或者沒有在評審前進(jìn)行溝通,文檔中存在方向性的錯(cuò)誤,從而導(dǎo)致評審的效率很低,質(zhì)量很差。對評審的準(zhǔn)備工作,也應(yīng)當(dāng)定義一個(gè)檢查單,在評審之前對照檢查單貫徹每項(xiàng)準(zhǔn)備工作。7．４范圍管理2023下閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的范圍管理,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】C公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù),派出Ｓ主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。Ｗ翻譯通過中國朋友介紹,找到了從事系統(tǒng)集成的Ｈ公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理,與C公司進(jìn)行交流。通過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為,C公司想要建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完畢了系統(tǒng)方案。在Ｗ的翻譯下，Ｓ審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。通過進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽訂了協(xié)議，并把該系統(tǒng)方案作為協(xié)議附件，作為將來項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。協(xié)議簽訂后,楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富,開發(fā)過程進(jìn)展順利,對項(xiàng)目如期竣工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間,S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際,S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將竣工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，Ｓ主管卻表達(dá),視頻聊天只是系統(tǒng)的一個(gè)基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動(dòng)，規(guī)定H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。W翻譯認(rèn)可此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項(xiàng)目范圍的結(jié)識(shí)產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期延后２個(gè)月。為了完畢協(xié)議，楊工批準(zhǔn)對系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是,此后C公司又多次提出范圍變更規(guī)定。楊工發(fā)現(xiàn),不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案,系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不也許的任務(wù)了?！締栴}1】(6分)請結(jié)合案例簡要說明,具體的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差。【問題2】(6分)請指出S主管的規(guī)定是否恰當(dāng)？為什么?并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的也許因素。【問題3】(3分）作為項(xiàng)目管理者，楊工此時(shí)應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)有哪些？〔問題1〕具體的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容:1、項(xiàng)目的目的;２、產(chǎn)品（或服務(wù))的范圍描述；3、項(xiàng)目的可交付物;4、項(xiàng)目邊界；５、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；６、項(xiàng)目的約束條件；７、項(xiàng)目的假定。C和H在如下幾個(gè)方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差：1、項(xiàng)目的目的：H認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而Ｃ盼望是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)；2、項(xiàng)目的可交付物:同上；３、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：H把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)?！矄栴}2〕Ｓ主管的規(guī)定是恰當(dāng)?shù)?。由于雙方在需求（項(xiàng)目范圍）理解上存在重大偏差,而H公司未把具體的項(xiàng)目范圍說明書（需求分析說明書）,提交給C公司(S主管)確認(rèn)簽字。導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的也許因素:1、Ｗ翻譯對計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少,未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá)S主管的需求；2、楊工收集需求時(shí),理解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確把握需求；3、楊工編制的需求分析說明書，未進(jìn)行內(nèi)部評審；4、需求分析說明書(或項(xiàng)目范圍說明書）未與Ｃ公司達(dá)成一致,未提交給S主管確認(rèn)簽字;5、楊工在范圍控制上做得不好。〔問題３〕１、擬定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生;２、對導(dǎo)致范圍變更的因素施加影響,以保證這些變更得到一致的認(rèn)可。3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí),對實(shí)際的變更進(jìn)行管理。(以上為書本上的，ｍｅ考試寫的是:1、重新編制項(xiàng)目范圍說明書,與C公司達(dá)成一致，并讓S主管確認(rèn)簽字；2、建立整體變更控制流程,做好范圍控制。第8章項(xiàng)目進(jìn)度管理８．1項(xiàng)目進(jìn)度【說明】某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工５0多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。通過近半年的醞釀后,在今年一月份,公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目。協(xié)議規(guī)定，6月2８日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)營。在協(xié)議簽訂后,銷售部將此協(xié)議移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)行。項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過５年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作,但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項(xiàng)目尚有2名有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員,1名測試人員,2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成的成員均全程參與項(xiàng)目。在承擔(dān)項(xiàng)目之后,小丁組織大家制定了項(xiàng)目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，簡樸描述如下:1、應(yīng)用子系統(tǒng)1）1月5日~２月5日需求分析2)2月6日~3月26日系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)3）３月2７日～5月１0日編碼4)５月1１日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試2、綜合布線2月2０日~4月2０日完畢調(diào)研和布線3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)4月21日~５月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收1）6月1日~6月2０日試運(yùn)營２）6月2８日系統(tǒng)驗(yàn)收春節(jié)后,在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始,由此推測3月26日很也許完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)?！締栴}１】(4分)請用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的也許因素?！締栴}2】(5分）請用１50字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)當(dāng)如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不遲延。【問題3】(6分）請用２00字以內(nèi)的文字,概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度/時(shí)間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。答：【問題1】銷售部沒有及時(shí)讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目初期工作,需求分析耗時(shí)過長；項(xiàng)目經(jīng)理初次擔(dān)任，經(jīng)驗(yàn)局限性，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確;項(xiàng)目資源配置局限性,項(xiàng)目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析,缺少專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員工作安排沒有充足運(yùn)用分派的項(xiàng)目資源,資源有閑置；在安排進(jìn)度時(shí)也許未考慮法定節(jié)假日的因素【問題2】(1)向職能經(jīng)理申請?jiān)鲩L特定資源,特別是增長系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員;（2）將部分階段的工作改為并行進(jìn)行，以節(jié)約時(shí)間(3）臨時(shí)加班/趕工，盡也許補(bǔ)救耽誤的時(shí)間（4）對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算,并考慮節(jié)假日問題,修訂計(jì)劃，盡量留有余地（5)加強(qiáng)溝通，爭取客戶可以對項(xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn),避免后期頻繁出現(xiàn)變更。（6)加強(qiáng)對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。此外,如有也許還可采用外包和縮減范圍等辦法，但是不建議在本案例中采用【問題3】1、進(jìn)度管理的過程2、資源對進(jìn)度的影響（1)一般情況下，項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動(dòng)歷時(shí)越短。但是，當(dāng)針對某一活動(dòng)的資源投入數(shù)量達(dá)成一定規(guī)模時(shí),再增長資源的投入不會(huì)進(jìn)一步縮短項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)，也就是資源投入遞減規(guī)律（2)非關(guān)鍵途徑上的活動(dòng)歷時(shí)只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵途徑上活動(dòng)歷時(shí)的延誤,則會(huì)直接影響到項(xiàng)目工期。因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)對一方面考慮在關(guān)鍵途徑活動(dòng)上增長資源。8．2項(xiàng)目進(jìn)度閱讀下列說明，回答問題１至問題3。將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)。【說明】J公司2023年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目,因該市要在2023年１1月舉辦某大型國際會(huì)議，因此公安局規(guī)定人口管理系統(tǒng)一定要在202３年7月1日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年,但他已成功地管理過2個(gè)類似的項(xiàng)目,被大家稱之為“救火隊(duì)長”，而強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著此外兩個(gè)項(xiàng)目,而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期規(guī)定緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目。本來的系統(tǒng)為J公司開發(fā)，是Ｃ/S結(jié)構(gòu),只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)規(guī)定是B/S結(jié)構(gòu),要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動(dòng)人口,而公安局規(guī)定該新系統(tǒng)一方面把流動(dòng)人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有6人，其中有人做過類似的C/Ｓ結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同,只是規(guī)模不同。公安局規(guī)定新系統(tǒng)可以支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在20２３年7月1日之前完畢項(xiàng)目是不也許的?！締栴}１】（5分）請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（150字以內(nèi)）?【問題2】(5分)請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來壓縮工期,以使項(xiàng)目可以在2０23年7月1日之前交付（150字以內(nèi))？【問題３】(5分)請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度,以保證項(xiàng)目可以按進(jìn)度計(jì)劃完畢？【問題1】答：(１）明擬定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（2)由于是升級項(xiàng)目,所以部分工作的工期估算方法可以采用類比估算法(3)對于新增的移動(dòng)接入模塊,可以聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家,采用專家判斷或者德爾菲法進(jìn)行估算（4)對于ＷBS進(jìn)行足夠的細(xì)化后,可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點(diǎn)估算”進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。[問題２]答：（１）與客戶溝通,梳理業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵需求，與客戶協(xié)商能否在期限前完畢關(guān)鍵需求即可,其他部分分期交付。(2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分采用外包方式（3)清楚定義各功能模塊之間的接口,然后可以加大并行工作的限度（4)明確目的,責(zé)任何獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，提高員工工作效率（5）必要時(shí)進(jìn)行趕工［問題3]答:(１)基于WBS和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖,制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃(2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度基線和平常項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告,比較進(jìn)度偏差（SV)和進(jìn)度效率指數(shù)(SPI),進(jìn)行偏差分析。（3)擬定項(xiàng)目里程碑,并建立有效的評審機(jī)制。（4)對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題,及時(shí)采用糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理(5)使用有效的項(xiàng)目管理工具,提醒項(xiàng)目管理的工作效率。8.３進(jìn)度控制2023年上閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的進(jìn)度管理,回答問題1至問題３。將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)。【說明】B市是北方的一個(gè)超大型城市，最近市政府有關(guān)部門提出需要加強(qiáng)對全市交通的管理與控制。２023年9月19日B市政府決定實(shí)行智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目,對路面人流和車流實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的、量化的監(jiān)控和管理。項(xiàng)目規(guī)定于2023年2月１日完畢。該項(xiàng)目由某公司承建,小李作為該公司項(xiàng)目經(jīng)理,在2023年1０月20日接到項(xiàng)目任務(wù)后,立即以曾經(jīng)管理過的道路監(jiān)控項(xiàng)目為參考，估算出項(xiàng)目歷時(shí)大體為100天,并把該項(xiàng)目提成五大模塊分別分派給各項(xiàng)目小組,同時(shí)規(guī)定:項(xiàng)目小組在2023年１月２0日前完畢任務(wù)，1月2１日至28日各模塊聯(lián)調(diào)，１月2９日至31日機(jī)動(dòng)。小李隨后在原道路監(jiān)控項(xiàng)目解決方案的基礎(chǔ)上組織制定了智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)方案?？墒堑搅?０2３年1月20日,小李發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)模塊的進(jìn)度落后于計(jì)劃，并且即使這五個(gè)模塊所有準(zhǔn)時(shí)完畢,在預(yù)定的1月2１日至28日期間因春節(jié)假期也無法組織人員安排模塊聯(lián)調(diào),項(xiàng)目進(jìn)度拖后已成定局?！締栴}1】（8分)請簡要分析項(xiàng)目進(jìn)度拖后的也許因素?【問題２】（4分)請簡要敘述進(jìn)度計(jì)劃涉及的種類和用途?！締栴}3】(3分)請簡要敘述“滾動(dòng)波浪式計(jì)劃”方法的特點(diǎn)和擬定滾動(dòng)周期的依據(jù)。針對本試題說明中所述項(xiàng)目，說明采用多長的滾動(dòng)周期比較恰當(dāng)。[問題1]答:（１)歷時(shí)估算不準(zhǔn)確；（2）沒有考慮到法定節(jié)假日,這些不應(yīng)當(dāng)計(jì)算在節(jié)假日內(nèi)；(3)沒有安排應(yīng)急時(shí)間；（４)沒有做好進(jìn)度控制。［問題２]書267頁[問題３]答:完畢項(xiàng)目當(dāng)前階段所需完畢的工作細(xì)節(jié),并且要為后續(xù)階段要完畢的工作做出初步描述。對項(xiàng)目計(jì)劃的這種逐步進(jìn)一步的描述方式通常稱為滾動(dòng)波浪式計(jì)劃。而周期則應(yīng)當(dāng)根據(jù)階段來擬定，一般地一個(gè)階段為一個(gè)滾動(dòng)周期。歷時(shí)１00天,我認(rèn)為20天的周期比較好,這樣正好５個(gè)周期,大小合適。8.４進(jìn)度管理20２３年下閱讀下列說明,回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)。【說明】F公司成功中標(biāo)Ｓ市的電子政務(wù)工程。F公司的項(xiàng)目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解,并參考以前曾經(jīng)成功實(shí)行的W市電子政務(wù)工程項(xiàng)目，估算該項(xiàng)目的工作量為12０人月,計(jì)劃工期為６個(gè)月。項(xiàng)目開始不久,為便于應(yīng)對突發(fā)事件，經(jīng)業(yè)主與F公司協(xié)商,批準(zhǔn)該電子政務(wù)工程必須在當(dāng)年年終之前完畢,并且還要保質(zhì)保量。這意味著,項(xiàng)目工期要縮短為4個(gè)月，而項(xiàng)目工作量不變。李工按照4個(gè)月的工期重新制定了項(xiàng)目計(jì)劃，向公司申請盡量多增派開發(fā)人員，并規(guī)定所有的開發(fā)人員加班加點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度。由于公司有多個(gè)項(xiàng)目并行實(shí)行,給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司的新人。為節(jié)省時(shí)間,李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會(huì)，改為每周例會(huì)。同時(shí),李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行,允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。最后，該項(xiàng)目不僅沒能4個(gè)月完畢，反而一再延期，遲遲不能交付。最終導(dǎo)致Ｓ市政府嚴(yán)重不滿,項(xiàng)目組人員也多有抱怨?！締栴}1】(６分）請簡要分析該項(xiàng)目一再拖期的重要因素?！締栴}２】(６分)請簡要說明項(xiàng)目進(jìn)度控制可以采用的技術(shù)和工具?！締栴}3】(3分)請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項(xiàng)目工期?！矄栴}1〕項(xiàng)目一再拖期的重要因素:1、李工的項(xiàng)目工作量也許估算不準(zhǔn)，編制的項(xiàng)目計(jì)劃有問題，或未通過評審;２、新增派的開發(fā)人員是新人,經(jīng)驗(yàn)局限性，生產(chǎn)率低,開發(fā)質(zhì)量有問題;３、所有開發(fā)人員加班加點(diǎn)，導(dǎo)致過度疲勞，生產(chǎn)率減少,質(zhì)量下降；４、取消每日例會(huì)，改為周例會(huì),也許導(dǎo)致不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，不能及時(shí)糾偏;5、需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊,導(dǎo)致設(shè)計(jì)缺陷和變更;6、需求未經(jīng)確認(rèn)，導(dǎo)致需求變更嚴(yán)重?！矄栴}２〕書２64頁１-10進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析關(guān)鍵線路法進(jìn)度壓縮假設(shè)情景分析資源平衡關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理軟件應(yīng)用日歷調(diào)整時(shí)間提前與滯后量進(jìn)度模型〔問題3〕書270頁與26３頁第９章項(xiàng)目成本管理９.1成本估算9.２成本控制2023下試題四(15分）閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的成本管理，回答問題1至問題2,將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目由系統(tǒng)集成商A公司承建，工期1年,項(xiàng)目總預(yù)算２0萬元。目前項(xiàng)目實(shí)行已進(jìn)行到第8個(gè)月末。在項(xiàng)目例會(huì)上,項(xiàng)目經(jīng)理就當(dāng)前的項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行了分析和報(bào)告。截止第8個(gè)月末項(xiàng)目執(zhí)行情況分析表如下：【問題1】（８分)請計(jì)算截止到第8個(gè)月末該項(xiàng)目的成本偏差(CV)、進(jìn)度偏差（ＳＶ）、成本執(zhí)行指數(shù)（CPＩ）和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)(SＰI);判斷項(xiàng)目當(dāng)前在成本和進(jìn)度方面的執(zhí)行情況。【問題２】(7分)請簡要敘述成本控制的重要工作內(nèi)容。【問題1】參與計(jì)算題部分的答案【問題2】書290頁成本控制的重要工作內(nèi)容對導(dǎo)致成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響;保證變更請求獲得批準(zhǔn);當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理這些實(shí)際的變更；保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金;監(jiān)督成本執(zhí)行（績效）,找出與成本急轉(zhuǎn)的偏差;準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差;防止錯(cuò)誤的，不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報(bào)告中；就審定的變更,告知項(xiàng)目干系人;采用措施,講預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。第10章項(xiàng)目質(zhì)量管理10.１質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量控制閱讀下列說明,針對項(xiàng)目質(zhì)量管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖公司集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目,該項(xiàng)目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團(tuán)ERP等若干子項(xiàng)目。由該信息技術(shù)有限公司的高級項(xiàng)目經(jīng)理張工全而負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)行。張工認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測試。張工制訂了具體的測試計(jì)劃用來管理項(xiàng)目的質(zhì)量。在項(xiàng)目實(shí)行過程中，他通過定期發(fā)給客戶測試報(bào)告來證明項(xiàng)目質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對勁,對項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心?！締栴}1】（4分）客戶對項(xiàng)目的質(zhì)量沒有信心的也許因素是什么?【問題2】(５分）一般地,項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃應(yīng)當(dāng)涉及哪些內(nèi)容?【問題3】（6分)張工應(yīng)當(dāng)如何實(shí)行項(xiàng)目的質(zhì)量保證?項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系?【問題1】1、質(zhì)量管理涉及制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目的以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改善等管理活動(dòng)。但案例里的“信息系統(tǒng)項(xiàng)目”中沒有看到和項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量方針、質(zhì)量目的等內(nèi)容。2、質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管理；而不僅僅是測試工作所能保證的，項(xiàng)目實(shí)行過程中的每一個(gè)工作都會(huì)對項(xiàng)目質(zhì)量產(chǎn)生影響。【問題2】１．明確其范圍和目的(所合用的產(chǎn)品、項(xiàng)目;特殊規(guī)定及有效期）及需達(dá)成的質(zhì)量目的；2.組織實(shí)際運(yùn)作的各過程的環(huán)節(jié)（可用流程圖或類似圖表展示過程規(guī)定);3.在項(xiàng)目的不同階段，相關(guān)職責(zé)、權(quán)限和資源的具體分派；4．采用的具體的文獻(xiàn)化程序和指導(dǎo)書；5.適宜階段合用的檢查、實(shí)驗(yàn)、檢查和審核大綱;６.隨項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行更改和完善質(zhì)量計(jì)劃的文獻(xiàn)化程序;7.達(dá)成質(zhì)量目的的度量方法及所采用的措施。【問題3】質(zhì)量保證的措施1、制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2、制定質(zhì)量控制流程,它是與組織的質(zhì)量管理體系緊密聯(lián)系,體現(xiàn)全員參與的思想。項(xiàng)目的相關(guān)各方各負(fù)其責(zé)，各有側(cè)重地開展質(zhì)量保證工作。３、提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù)(1)只質(zhì)量保證規(guī)劃,涉及質(zhì)量保證計(jì)劃、質(zhì)量保證大綱、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等（２）質(zhì)量檢查。通過測試、檢查、實(shí)驗(yàn)等手段擬定質(zhì)量也許改制結(jié)果是否與規(guī)定相符。（３)擬定保證范圍和登記(4)質(zhì)量活動(dòng)分解４、建立質(zhì)量保證體系。5、項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)。辨認(rèn)在項(xiàng)目中使用的低效率以及無效果的政策、過程和規(guī)程。質(zhì)量保證實(shí)質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量規(guī)定的能力。質(zhì)量保證的目的是對產(chǎn)品體系和過程的固有特性已經(jīng)達(dá)成規(guī)定規(guī)定提供信任。質(zhì)量保證的核心是向人們提供足夠的信任，使顧客和其他相關(guān)方確信組織的產(chǎn)品、體系和過程達(dá)成規(guī)定的質(zhì)量規(guī)定。質(zhì)量保證分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證。質(zhì)量保證更重要的是通過對那些影響質(zhì)量的質(zhì)量體系要素進(jìn)行一系列有計(jì)劃、有組織的評價(jià)活動(dòng)，為取得公司領(lǐng)導(dǎo)和需方信任而提出充足可靠的證據(jù)。質(zhì)量保證活動(dòng)涉及:如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何確立質(zhì)量控制流程，如何進(jìn)行質(zhì)量體系的評估。項(xiàng)目質(zhì)量保證活動(dòng)時(shí)質(zhì)量管理的一個(gè)更高層次，是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量規(guī)定。質(zhì)量控制的目的是保證產(chǎn)品的質(zhì)量可以滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量規(guī)定，如:合用性、可靠性、安全性。質(zhì)量控制的范圍涉及質(zhì)量形成全過程的各個(gè)環(huán)節(jié)。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容涉及作業(yè)技術(shù)和活動(dòng),也就是涉及專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩方面。質(zhì)量控制應(yīng)貫徹防止為主與檢查把關(guān)相結(jié)合的原則。由于質(zhì)量規(guī)定是隨著時(shí)間的進(jìn)展而不斷變化，為滿足新的質(zhì)量規(guī)定，就要注意質(zhì)量控制的動(dòng)態(tài)性。1０．2質(zhì)量控制20２３年上閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的HYPERＬINK""\t"_blank＂質(zhì)量管理，回答問題1至問題３。將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成公司在20２3年6月通過招投標(biāo)得到了某市濱海新區(qū)HYＰＥRLINK""\t"_blａnｋ＂電子政務(wù)一期工程項(xiàng)目，該項(xiàng)目由小李負(fù)責(zé)，一期工程的任務(wù)涉及政府網(wǎng)站以及政務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)，工期為6個(gè)月。

因?yàn)I海新區(qū)政務(wù)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)架構(gòu)復(fù)雜,為了趕工期項(xiàng)目組省掉了一些環(huán)節(jié)和工作，雖然最后通過驗(yàn)收，但卻給后續(xù)的售后服務(wù)帶來很大的麻煩:為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的問題,售后服務(wù)部的技術(shù)人員要到現(xiàn)場逐個(gè)環(huán)節(jié)查遍網(wǎng)絡(luò),繪出網(wǎng)絡(luò)的實(shí)際連接圖才干找到問題的所在。售后服務(wù)部感到對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助的資料就只有政府網(wǎng)站的網(wǎng)頁ＨYPERLINK"＂\t＂_ｂlaｎｋ＂ＨTML文檔及其內(nèi)嵌代碼。

【問題1】(５分)

請簡要分析導(dǎo)致該項(xiàng)目售后存在問題的重要因素。

【問題2】(6分)

針對該項(xiàng)目，請簡要說明在項(xiàng)目建設(shè)時(shí)也許采用的HYPＥRLＩＮＫ""\t"_ｂlａｎk"質(zhì)量控制方法或工具。

【問題３】(4分）

請指出，為了保障小李順利實(shí)行項(xiàng)目質(zhì)量管理,公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支持。［問題1]請簡要分析導(dǎo)致該項(xiàng)目售后存在問題的重要因素。答:（１)缺少軟件相關(guān)文檔;（2）沒有質(zhì)量管理計(jì)劃;(３）沒有實(shí)行質(zhì)量保證;（4）沒有實(shí)行質(zhì)量控制;(5)工期太短，人手不夠。[問題2]書上３1７頁[問題3］公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支持。答：（1)給小李增長人手；（2）對小李進(jìn)行質(zhì)量管理方面的培訓(xùn);(3）對小李實(shí)行質(zhì)量管理過程進(jìn)行跟蹤和指導(dǎo)。10.3質(zhì)量管理２023下閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的質(zhì)量管理,回答問題１至問題3，將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)。【說明】系統(tǒng)集成Ａ公司承擔(dān)了某公司的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)工作，A公司任命張工為項(xiàng)目經(jīng)理。張工在承擔(dān)此新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)，所負(fù)責(zé)的原項(xiàng)目尚處在收尾階段。張工在進(jìn)行了認(rèn)真分析后,認(rèn)為新項(xiàng)目剛剛開始,處在需求分析階段,而原項(xiàng)目尚有某些重要工作需要完畢,因此張工將新項(xiàng)目需求分析階段的質(zhì)量控制工作全權(quán)委托給了軟件質(zhì)量保證(SQA）人員李工。李工制定了本項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃,涉及收集資料、編制分質(zhì)量計(jì)劃、并通過相應(yīng)的工具和技術(shù)，形成了項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書,并按照質(zhì)量計(jì)劃書開展相關(guān)需求調(diào)研和分析階段的質(zhì)量控制工作。在需求評審時(shí),由于需求規(guī)格說明書不能完全覆蓋該公司的業(yè)務(wù)需求，且部分需求理解與實(shí)際存在較大偏差，導(dǎo)致需求評審沒有通過。【問題1】(４分）請指出A公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之處。【問題2】（6分)請簡述項(xiàng)目質(zhì)量控制過程的基本環(huán)節(jié)。【問題3】（５分）請簡述制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃可采用的方法、技術(shù)和工具?！矄栴}1〕A公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之處：1、整個(gè)公司的項(xiàng)目管理過程不完善或缺少，項(xiàng)目間資源平衡機(jī)制不完善;2、單個(gè)項(xiàng)目管理制度不規(guī)范,張工權(quán)限下放隨意;3、員工身兼數(shù)職（張工兼任多個(gè)項(xiàng)目暫且不提),質(zhì)量保證人員李工也兼任質(zhì)量保證和質(zhì)量控制,甚至項(xiàng)目管理的一部分——編制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃。4、項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃未通過評審,需求分析說明書未經(jīng)內(nèi)部評審?！矄栴}2〕書317頁〔問題3〕書30８頁第1１章項(xiàng)目人力資源管理11.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理閱讀下列人力資源管理問題的敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】M是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個(gè)大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的高級項(xiàng)目經(jīng)理,因人手比較緊張,M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時(shí)兼任模塊的編程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目失控?！締栴}１】(4分）請用150字以內(nèi)的文字,分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的也許因素?！締栴}2】（５分）請用150字以內(nèi)的文字,說明你認(rèn)為M事先應(yīng)當(dāng)怎么做才干讓小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,并避免軟件子項(xiàng)目失控?【問題3】(6分)請用200字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成？敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動(dòng)，結(jié)合實(shí)例說明?！締栴}1】（１）小張缺少足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)（２）小張身兼二職,精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼。(３）小張沒有進(jìn)入管理角色,過多關(guān)注于編程工作，疏于對項(xiàng)目的管理(4)高級項(xiàng)目經(jīng)理對小張的工作缺少事先培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控【問題2】（1)事先要制定崗位的規(guī)定,職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選（2）高級項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的評估,假如小張的負(fù)荷過重，需要找人替代小張當(dāng)時(shí)正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。（3)要事前溝通,對小張明確規(guī)定，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色（4）上級應(yīng)當(dāng)注意平時(shí)對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控?！締栴}3】針對選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色如下：管理類崗位：如項(xiàng)目經(jīng)理工程類：系統(tǒng)分析師,軟件設(shè)計(jì)師，程序員，測試工程師,美工，網(wǎng)絡(luò)工程師,主機(jī)人員，實(shí)行人員:行業(yè)專家輔助類:文檔管理員、秘書等結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，敘述進(jìn)行如下活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)：組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),明確責(zé)任(制定職責(zé)分派矩陣）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)－-提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績效;－－提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力,以通過更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)--跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋－-協(xié)調(diào)變更,以提高項(xiàng)目的績效,保證項(xiàng)目進(jìn)度－－項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為、管理沖突、解決問題;-－評估團(tuán)隊(duì)成員的績效11．2激勵(lì)理論閱讀下列說明,回答問題1至問題３。將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)。【說明】錢某新接手一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作,根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)規(guī)定，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初,為了調(diào)動(dòng)人家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵(lì)政策，如“按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎(jiǎng)，準(zhǔn)時(shí)保質(zhì)保量完畢任務(wù)者有獎(jiǎng)”,并分別公布了具體的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額；在項(xiàng)目實(shí)行期間,為了激勵(lì)士氣,經(jīng)常請人家會(huì)餐。由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷。而在項(xiàng)目實(shí)行現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)但是關(guān)導(dǎo)致一臺(tái)電源燒壞，錢某也悄悄地在項(xiàng)目中給予報(bào)銷。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑白己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后,雖然項(xiàng)目實(shí)際的進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目的大體達(dá)成了規(guī)定，錢某自我感覺尚可，項(xiàng)目好歹也通過了驗(yàn)收,但他當(dāng)初關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和,錢某有苦難言。【問題1】（4分)請概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題。【問題２】(７分)針對本案例，項(xiàng)目經(jīng)理錢某應(yīng)當(dāng)用哪些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)？如何運(yùn)用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目?【問題3】（4分）請用150字以內(nèi)文字?jǐn)⑹鲥X某的單位及錢某應(yīng)當(dāng)如何解決新技術(shù)開發(fā)與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系?【問題1】答題要點(diǎn)：1因項(xiàng)目采用新技術(shù)架構(gòu),沒有在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)積極尋找獲取相應(yīng)的技術(shù)人員;2用Y理論可以激發(fā)員工的積極性，但對于員工把握工作而言，放任過度。3在制定項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，沒有考慮公司的組織資產(chǎn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獎(jiǎng)勵(lì)制度沒有得到高層支持；４項(xiàng)目實(shí)行中應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)那些被認(rèn)可的，積極的行為，對于本職應(yīng)做好的工作不應(yīng)列入獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃5鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣,不一定只是吃飯這種方式，可通過其他方式【問題2】錢某應(yīng)當(dāng)用下列措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)：１、綜合運(yùn)用技術(shù)的、人際的和理論的技巧（軟技能)取分析形勢并恰本地與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通，通過了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的感情，預(yù)測其行為，并盡力幫助解決問題，促進(jìn)合作。2、因項(xiàng)目需采用新的技術(shù)架構(gòu)，可通過培訓(xùn)-外派培訓(xùn)，課堂培訓(xùn)方式,對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行新技術(shù)、新技能的培養(yǎng),增進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能力。3、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)平時(shí)建設(shè)中，除采用會(huì)餐這種方式外，還可以采用其他團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng),如：野外生存訓(xùn)練,娛樂活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)智力活動(dòng)。4、在管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程中,通過績效考核,以正式或者非正式的方式對成員進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。對的運(yùn)用Y型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目：1、McGrｅｇｏr的Y理論認(rèn)為人是熱愛工作,可以自我指揮和自我實(shí)現(xiàn)，樂意積極承擔(dān)責(zé)任。基于Ｙ理論對人的結(jié)識(shí)，信奉Y理論的管理者對員工采用民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式,在領(lǐng)導(dǎo)行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則。2、用Y理論可以激發(fā)員工積極性，但對于員工把握工作而言也許又放任過度。應(yīng)因人、因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段而異。３、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始階段，應(yīng)運(yùn)用X理論指導(dǎo)和管理,加強(qiáng)管理，樹立統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)目的和項(xiàng)目共識(shí)。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)入執(zhí)行階段時(shí),團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目目的已經(jīng)了解，都樂意努力完畢項(xiàng)目,這時(shí)候可以用Y理論去授權(quán)團(tuán)隊(duì)完畢所需工作?！締栴}3】招聘新技術(shù)架構(gòu)的技術(shù)人員,高薪將項(xiàng)目新技術(shù)架構(gòu)的工作包,外包-費(fèi)用、利潤考慮設(shè)立技術(shù)攻關(guān)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)對新技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)的人員通過技術(shù)培訓(xùn),增長對新技術(shù)的掌握限度，提綱技術(shù)技能。11.3沖突管理閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題３，將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源特別是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得,由于假如把項(xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商,一方面要征得甲方的批準(zhǔn)，一方面規(guī)定分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時(shí)間,等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完畢９０%的編程和測試任務(wù)時(shí),項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目，他把程序員、測試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。【問題1】（5分)請簡要說明發(fā)生上述情況的也許因素。【問題２】(５分)簡要敘述假如項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推動(dòng)該項(xiàng)目,應(yīng)如何進(jìn)行？【問題3】（5分）請簡要敘述如何解決多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突?！締栴}1】單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理,誰的權(quán)力大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持;副總裁承攬了更重要的項(xiàng)目;項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)也許的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；也許是本項(xiàng)目的績效不好，失去了單位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的支持；也許是重要干系人如客戶,公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R;【問題2】假如經(jīng)評估后，認(rèn)為項(xiàng)目可行，就應(yīng)寫出可以充足反映項(xiàng)目現(xiàn)狀和前景預(yù)測的報(bào)告,向主管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告、說明和溝通，陳述改項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤，假如項(xiàng)目下馬會(huì)導(dǎo)致的損失等,以得到及時(shí)的滿足規(guī)定的資源支持。因本項(xiàng)目要保密,所以要用本單位可靠又能干的人員。假如單位人手不夠，盡量將本單位的其他非涉密項(xiàng)目或者內(nèi)容進(jìn)行社會(huì)外包。假如只剩下不到1０%的工作,應(yīng)說服本來的團(tuán)隊(duì)加班趕工來完畢項(xiàng)目。【問題3】建議單位統(tǒng)一管理所有資源,制定資源在各項(xiàng)目之間的分派原則和計(jì)劃;定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和公司整體績效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先順序,從資源上優(yōu)先支持重要的合進(jìn)展良好的項(xiàng)目外包必要時(shí),增長資源建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目;第12章項(xiàng)目溝通管理1２.1溝通管理計(jì)劃閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題３,將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè),是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項(xiàng)目經(jīng)理,對三個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理,各負(fù)責(zé)其中的一個(gè)校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目,計(jì)劃從2０23年5月８日啟動(dòng)，至２023年8月1日竣工。期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題,整個(gè)大學(xué)城的建設(shè)延后５個(gè)月,其校園網(wǎng)項(xiàng)目的竣工日期也順延到2023年1月1日，期間田某因故離職,其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時(shí)，客戶對項(xiàng)目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。客戶的意見如下：你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項(xiàng)目進(jìn)度一再滯后,你們不斷地保證,又不斷地延誤。你們在實(shí)行自己的項(xiàng)目過程中,不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。你們在項(xiàng)目現(xiàn)場,不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，導(dǎo)致了現(xiàn)場的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差,對我方的詢問,總不能提供及時(shí)的答復(fù)?！牭娇蛻舻囊庖?，鮑某很氣憤,而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確很亂，他們已完畢的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂,但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控,關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕,他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。【問題1】(5分)請簡要敘述發(fā)生上述情況的也許因素有哪些？【問題2】（5分）針對監(jiān)理的作用,承建方如何與監(jiān)理協(xié)同?【問題3】(5分)簡要指出如何制定有多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃?答題思緒:【問題1】自己內(nèi)部管理問題，至少監(jiān)管缺位或者不力。系統(tǒng)集成商B沒有或者很少和客戶進(jìn)行直接溝通;沒有建立現(xiàn)場管理制度,或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確,或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力?？偝邪膛c分包商責(zé)任不是十分清楚；客戶從總承包商或者其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報(bào)告夸大問題，推卸責(zé)任;客戶自己自身的因素如資金,管理水平；本項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位;【問題２】承建方要結(jié)識(shí)到位,承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，有共同目的,把項(xiàng)目搞好;雙方都采用項(xiàng)目管理辦法,承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項(xiàng)目“四控三管一協(xié)調(diào)”中間成功的評審;周期性的溝通;突發(fā)事件的協(xié)調(diào)；【問題3】做好干系人分析,調(diào)研各集成商的溝通需求。發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用；對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷；解決沖突,涉及干系人對項(xiàng)目盼望之間的沖突、資源沖突等；建立健全的項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行;采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)12.２有效溝通措施－項(xiàng)目例會(huì)閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題１至問題3，將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】老張是某個(gè)系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好,溝通局限性。老張非常希望可以通過自己的努力還改善這一狀況,因此他規(guī)定項(xiàng)目組成員無論如何每周必須準(zhǔn)時(shí)參與例會(huì)并發(fā)言，但對例會(huì)具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)定。不久項(xiàng)目組成員就開始抱怨例會(huì)目的不明，時(shí)間太長，效率太低，缺少效果等等,并且由于在例會(huì)上意見相左,很多成員開始互相爭吵,甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此,老張非?？鄲馈！締栴}1】（5分）針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的也許因素?！締栴}2】(5分）針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何提高項(xiàng)目例會(huì)的效率。【問題3】（5分)針對上述情況,你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會(huì)之外,老張還可以采用哪些措施來促進(jìn)有效溝通?【問題１】(1)缺少對項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析（２）缺少完整的會(huì)議規(guī)章,會(huì)議目的，會(huì)議議程,職責(zé)不清,缺少控制,導(dǎo)致會(huì)議效率低下，缺少成果；（3）會(huì)議沒有產(chǎn)生記錄（4）會(huì)議沒有引起相應(yīng)的行動(dòng)(5）溝通方式單一(6）沒有進(jìn)行沖突管理【問題2】事先制定一個(gè)例會(huì)制度。在項(xiàng)目溝通計(jì)劃中，擬定例會(huì)的時(shí)間,參與人員范圍以及一般議程等。放棄可開可不開的會(huì)議。在決定召開一個(gè)會(huì)議之前，一方面明確會(huì)議是否必須舉行,還是可以通過其他方式進(jìn)行溝通。明確會(huì)議的目的和盼望結(jié)果。發(fā)布會(huì)議告知。在會(huì)議告知中要明確：會(huì)議目的,時(shí)間,地點(diǎn)，參與人員,會(huì)議議程和議題。事先明確會(huì)議議程和討論問題，讓參會(huì)人員提前做準(zhǔn)備。在會(huì)議之前將會(huì)議資料發(fā)送到參會(huì)人員。對于需要有背景資料支持的會(huì)議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會(huì)人員，以提前閱讀，直接在會(huì)上討論，可以有效節(jié)約時(shí)間?？梢越柚曨l會(huì)議設(shè)備。對于異地參會(huì)人員或者需要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設(shè)備，可以使會(huì)議達(dá)成更好的效果。明確會(huì)議規(guī)則。制定會(huì)議主持人，明確會(huì)議主持人的職責(zé),支持人要對會(huì)議進(jìn)行有效控制，并營建一個(gè)活躍的會(huì)議氣氛。支持人要事先陳述基本規(guī)則,例如明確每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間,每次發(fā)言只有一個(gè)聲音主持人根據(jù)會(huì)議議程的規(guī)定控制會(huì)議的節(jié)奏。保證每一個(gè)問題都得到討論。會(huì)員后要總結(jié),提煉結(jié)論。支持人在會(huì)后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確負(fù)責(zé)人和完畢時(shí)間。會(huì)議要有紀(jì)要。假如將工作的成果、完畢時(shí)間、負(fù)責(zé)人都記錄在案，則有助于督促和檢查工作的完畢情況。做好工作會(huì)議的后勤保障。很對會(huì)議兼有聯(lián)絡(luò)感情的作用，因此需要選擇一個(gè)合適地點(diǎn),提供餐飲、娛樂和禮品,制定一個(gè)有張有馳的會(huì)議議程。對于客戶或合作伙伴參與的會(huì)議更要如此。【問題３】可采用的促進(jìn)有效溝通的措施如下：（1）對項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析（2）對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)計(jì)不同的溝通方式（３）除了進(jìn)行項(xiàng)目例會(huì)外,可以通過電話，電子郵件、項(xiàng)目管理軟件、OA軟件等工具進(jìn)行溝通(４）正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄,對于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)貫徹(5)可以引入一些溝通模板（6)在項(xiàng)目組內(nèi)部培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理１２.３項(xiàng)目干系人(客戶關(guān)系)《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第23章-案例分析23.2.4【問題１】1、趙某作為銷售，對用戶需求承諾過多2、招投標(biāo)時(shí)，技術(shù)方案沒有技術(shù)人員參與，方案雖全面,但缺少可行性3、項(xiàng)目驗(yàn)收出現(xiàn)需求問題時(shí)，應(yīng)參與需求沖突的協(xié)調(diào)工作【問題2】項(xiàng)目客戶管理的核心理念是提高其客戶滿意度項(xiàng)目客戶應(yīng)當(dāng)參與項(xiàng)目整個(gè)過程,客戶提供項(xiàng)目；客戶為項(xiàng)目有提供重要信息,表達(dá)自己的需求;客戶約束項(xiàng)目；客戶提出項(xiàng)目變更并審核變更;客戶接受項(xiàng)目交付物并使用產(chǎn)品?？蛻艄芾淼哪康暮晚?xiàng)目管理的目的是統(tǒng)一的,即實(shí)現(xiàn)客戶的全面滿意。一個(gè)項(xiàng)目的核心戰(zhàn)略與客戶也是密不可分的。 （一）項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于項(xiàng)目的獲取 項(xiàng)目客戶關(guān)系管理通過對項(xiàng)目客戶的管理，建立起一種項(xiàng)目組織與客戶之間的長期、良好的合作關(guān)系。對于高忠誠度的客戶發(fā)起的項(xiàng)目,項(xiàng)目組織會(huì)在競爭中具有很大的優(yōu)勢,并且還可以通過邀請項(xiàng)目發(fā)起者參觀高滿意度的客戶已實(shí)行的類似項(xiàng)目,也可請高滿意的客戶為其寫一封推薦信，增強(qiáng)競爭力。這些在項(xiàng)目申請環(huán)節(jié)對項(xiàng)目的獲取是很有幫助的。?(二)項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于項(xiàng)目的順利實(shí)行 通過項(xiàng)目客戶關(guān)系管理,可以實(shí)行與客戶之間的有效溝通,從而與客戶培養(yǎng)出一種互相信任、尊重的伙伴關(guān)系,化解項(xiàng)目組織與客戶之間的各種沖突。這些沖突涉及需求變更的沖突、信息不對稱的沖突以及項(xiàng)目要素的沖突。沖突的發(fā)展將導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶之間的不信任，動(dòng)搖合作基礎(chǔ),影響項(xiàng)目的順利實(shí)行,嚴(yán)重時(shí)還也許導(dǎo)致客戶提前終止項(xiàng)目，使得雙方都蒙受巨大的損失。項(xiàng)目客戶關(guān)系管理的運(yùn)用使客戶參與了項(xiàng)目的管理,利于其對項(xiàng)目的情況產(chǎn)生更清楚地結(jié)識(shí),減少?zèng)_突發(fā)生的也許性。并能在沖突的解決上，與項(xiàng)目組織一起制定問題的解決方案，從而使解決方案更加實(shí)際、合理、有效，力的保證了項(xiàng)目的順利實(shí)行。 (三）項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于項(xiàng)目成果的交付?客戶從一開始就參與到項(xiàng)目管理過程中來，通過需求不斷確認(rèn)保證自己的盼望與項(xiàng)目交付物目的的一致，校正偏差。項(xiàng)目組織則通過過程中的各種控制保障了客戶對交付物的滿意。?（四)項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于提高組織的競爭力通過客戶關(guān)系管理，提高客戶的滿意度的同時(shí)，也提高項(xiàng)目組織的市場聲譽(yù)，不僅開發(fā)了客戶的終身價(jià)值,還通過客戶資產(chǎn)化,實(shí)現(xiàn)其增值和保值。項(xiàng)目客戶管理在組織與客戶之間的互相學(xué)習(xí)的過程中,連續(xù)改善人員、過程和產(chǎn)品,并建立