陽晨公司績效管理改進(jìn)方案設(shè)計

陽晨公司績效管理改進(jìn)方案設(shè)計陽晨公司績效管理現(xiàn)狀分析(一)陽晨公司概況、陽晨公司簡介陽晨公司成立于1998年，公司立足于IT行業(yè)，聚焦于計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)領(lǐng)域，全面構(gòu)建以銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)體系構(gòu)建、網(wǎng)絡(luò)運營服務(wù)為主的高科技平臺，以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)品的推廣、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用軟件的研發(fā)、銷售為主營業(yè)務(wù)，采用市場化運作方式。經(jīng)過了十二年的發(fā)展時間，公司從創(chuàng)建之初以“代理”為主，到今天通過引進(jìn)人才‘、搞技術(shù)創(chuàng)新、擁有了屬于自己的品牌和專利產(chǎn)品。公司始終堅持“技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)到位”的發(fā)展戰(zhàn)略，強調(diào)創(chuàng)新發(fā)展。 2009年實現(xiàn)銷售收入8千萬元，實現(xiàn)凈利潤 3千萬元。公司十分重視對人才的建設(shè)與引進(jìn)，堅持“培養(yǎng)一批，引進(jìn)一批”的人才 -發(fā)展戰(zhàn)略，積極鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，為公司提供了強有力的技術(shù)保障支持，使得公司在同行業(yè)中脫穎而出。隨著公司業(yè)務(wù)范圍不斷延伸，公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場競爭的日益加劇，怎樣保持并盡可能的提升公司業(yè)績，提高員工對公司的認(rèn)同感，使公司在同行業(yè)中立于不敗之地，行之有效的績效管理是公司發(fā)展強有力的保障。2、陽晨公司組織結(jié)構(gòu)陽晨公司組織結(jié)構(gòu)如圖 2所示:3、陽晨公司人力資源現(xiàn)狀公司現(xiàn)有人員 220人，按照所屬級別分類 :高級管理人員 25人，中層管理人員53人，各部門員工 142人;按照所屬部門分類 :公司總經(jīng)理 1人，助理4人，常務(wù)副總

6人，副總經(jīng)理

6人，財務(wù)部

13人，工程部

32人，技術(shù)部

124人，人力資源部

16人，商務(wù)部

13人，辦公室人員

5人。公司員工文化程度結(jié)構(gòu)為

:博士

5人，碩士學(xué)位

20人，大學(xué)本科

7S人，大學(xué)?？?17人?？傮w來說，公司的人員學(xué)歷普遍較高。(二)陽晨公司績效管理現(xiàn)狀分析1、員工績效管理既有獎動也有懲罰公司從成立之初，就有明確、清楚的規(guī)定，公司每三個月由人力資源部門組織對公司員工進(jìn)行考核，并對每位員工建立個人績效檔案。在考核中主要是通過員工的業(yè)績、出勤率來進(jìn)行衡量。業(yè)績方面主要是通過對員工績效檔案中業(yè)績方面的記載來衡量;出勤方面主要通過看員工的考勤記錄。比如:對于技術(shù)部的員工來說，由于公司所屬行業(yè)的特點，要求技術(shù)部門員工必須在接到由商務(wù)部轉(zhuǎn)來的客戶故障申報后，必須在24小時內(nèi)趕到并對故障予以解決，要求服裝整潔、服務(wù)態(tài)度熱情，如果員工能夠達(dá)到公司的這些要求則對員工績效檔案中業(yè)績方面加分并予以記載;如果沒能及時趕到或故障未能解決，則對員工績效檔案中業(yè)績方面減分并注明?？己私M對每位員工的績效檔案進(jìn)行審核、記錄?？己送瓿珊?，由考核組對每位員工的績效進(jìn)行評估，評出的績效優(yōu)異者將獲得為期兩周的休假和獎金的獎勵，連續(xù)一年績效優(yōu)異者將被公司提級晉升。而績效不合格者，將被公司警告和記過，連續(xù)三次績效不合格的員工將被解雇。2、提升對績效管理的認(rèn)識如果沒有意識到績效管理的最終目的，重視程度不夠，那績效管理就很難推行。所以公司在實施績效管理之前，重點對各部門管理者進(jìn)行集中培訓(xùn)，讓他們意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作而不是加在身上的額外負(fù)擔(dān)，同時給管理者提供必須的知識和技術(shù)培訓(xùn)以使他們具備承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的能力。公司在每次績效考核前，由人力資源部組織公司中高級管理人員參加培訓(xùn)班，重點設(shè)置了績效管理的課程。3、績效管理計劃目標(biāo)明確公司績效計劃對執(zhí)行績效管理做出深入細(xì)致的規(guī)劃，保證每個環(huán)節(jié)都有人負(fù)責(zé)，保證整個績效管理過程是可以追蹤和衡量的。具體來說，先分清組織負(fù)責(zé)績效管理的部門，各部門、各層次管理人員在績效管理中的角色 ;其次，根據(jù)不同的部門與角色設(shè)置不同的績效方案、績效周期、績效考核類別，這樣就把整個績效管理定義得非常清楚。一份完整的績效考核方案是績效管理計劃得以貫徹實施的關(guān)鍵，績效管理計劃要充分明確以下流程 :組織戰(zhàn)略目標(biāo)一績效管理模型一績效方案一績效管理控制一績效目標(biāo)評估一績效考核結(jié)果的運用。4、績效考核實行過程控制公司對績效考核過程控制在于三個環(huán)節(jié) :溝通、監(jiān)督和指導(dǎo)，績效溝通在于改善及增強考評者與被考評者之間的關(guān)系。公司在制定績效目標(biāo)時，先由考評者和被考評者經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成 ;實施績效計劃，各部門負(fù)責(zé)人就績效計劃的內(nèi)容，與員工保持適時的溝通，輔導(dǎo)幫助他們不斷提高能力，提升業(yè)績。其次，通過多種監(jiān)測手段，了解和掌握被考評者的工作態(tài)度、進(jìn)度和質(zhì)量，分析和確認(rèn)被考評者的強項與弱點，幫助他們改進(jìn)工作。5、實行全方位考核，考評結(jié)果公開公司績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，主要通過評估者與被評估者之間有效的雙向或多向溝通，公司依據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷的基礎(chǔ)上形成考評成績。對量化指標(biāo)堅決按照量化目標(biāo)評分，對不能量化的指標(biāo)采用全方位評估，通過由被評估者自己、上司、同事等全方位的各個角度來了解個人績效情況。對個人評估以直接上級評分為主，各部門以民主互評為主。其次，將績效考核結(jié)果公開公示，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果。(三)陽晨公司績效管理存在的問題及其原因分析、管理層對績效管理的重要性認(rèn)識不足公司管理層對績效管理的重要性認(rèn)識嚴(yán)重不足，單純的認(rèn)為績效管理是人力資源管理部門的事情，操作過程中存在誤區(qū)，績效管理的實踐過程變成了走過程的形式。公司不僅對每個員工進(jìn)行績效考核，還確?？己瞬荒芰饔谛问健Ｒ豁椩趯?500家國內(nèi)企業(yè)管理層，關(guān)于績效管理的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，對于企業(yè)管理者在績效管理中所扮演的角色，有 60%的管理者認(rèn)為是人力資源管理部門的責(zé)任，300k的管理者認(rèn)為由人力資源部主要負(fù)責(zé)，高層管理人員只負(fù)責(zé)過問與審核，另外只有 10y0的管理者認(rèn)為企業(yè)高層管理必須給予績效管理高度的支持，否則績效管理難有成效 ;對于績效管理的作用有 70%的管理人員認(rèn)為是“可以傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)”，30%的認(rèn)為是“能夠推動員工的工作積極性” ;對于績效管理的目的:有60%的管理人員認(rèn)為是“改變企業(yè)的組織文化”;40%的認(rèn)為能夠推動員工工作業(yè)績的提升。這項調(diào)查表明，無論是管理者在績效管理中所扮演的角色，還是績效管理的作用和目的，管理層的認(rèn)識都存在著偏差。陽晨公司也存在著這種現(xiàn)象，雖然公司在績效管理中，會由人力資源部負(fù)責(zé)組織公司中高級管理人員參加績效管理培訓(xùn)，但是管理人員傳統(tǒng)思想的束縛，使得他們認(rèn)為績效考核是人力資源部門的工作，對于自己是一項無足輕重的工作，參加的培訓(xùn)課程也是在浪費時間和精力，造成看上去培訓(xùn)工作也作了，但卻起不到實質(zhì)性的作用。管理人員這樣的認(rèn)識與心態(tài)，導(dǎo)致公司員工也抱著走走形勢的心態(tài)，導(dǎo)致績效考核得不到重視，績效考核的結(jié)果不真實，起不到對公司員工行為的導(dǎo)向作用。因此，讓公司管理者明白自己在績效管理實施過程中所扮演的角色，是公司實施績效管理的基礎(chǔ)。2、績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)公司在成立之初，戰(zhàn)略目標(biāo)要求在兩年內(nèi)迅速占領(lǐng)市場，在取得部份大品牌的代理權(quán)后并擁有了一部份忠實的客戶后，2001年公司開始穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步開始了對網(wǎng)絡(luò)軟硬件技術(shù)的大量投入，這時公司的戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾鲃?chuàng)新、人才為先”的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過了幾年的發(fā)展歷程，公司所強調(diào)的戰(zhàn)略從最初的迅速占領(lǐng)市場份額到現(xiàn)在的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，經(jīng)過了多次的改變，但是公司績效管理體系和管理方案卻在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)沒有跟隨戰(zhàn)略目標(biāo)的改變而改變，導(dǎo)致員工的行為沒有隨著這種變化而變化。這一系列的惡性循環(huán)，是導(dǎo)致公司目前發(fā)展裹足不前，公司戰(zhàn)略目標(biāo)長期無法實現(xiàn)的主要原因。這就是所謂的戰(zhàn)略一貫性，它對于公司績效管理的效度、信度、接受度和明確度有著舉足輕重的作用，而當(dāng)行業(yè)整體競爭環(huán)境越來越激烈，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境也發(fā)生了變化，公司與員工的績效目標(biāo)就難于達(dá)到一致了。3、績效指標(biāo)體系不完善績效指標(biāo)體系不完善，主要是績效指標(biāo)體系模糊，不成系統(tǒng)，缺乏專業(yè)性?？冃Ч芾碇凶钪匾?、同時也比較難的問題是，設(shè)置什么樣的績效指標(biāo)。在實踐中，由于缺乏科學(xué)合理的指標(biāo)分類工具，企業(yè)沒有從正確的角度去理解績效管理的重要性。在指標(biāo)的設(shè)計上，流于形式，指標(biāo)的選擇上產(chǎn)生偏差。公司績效指標(biāo)體系雖然有，但卻沒有形成統(tǒng)一的、相互關(guān)聯(lián)的指標(biāo)鏈。最常見的問題就是，指標(biāo)設(shè)計過于簡單，指標(biāo)沒有量化，缺乏對結(jié)果的控制。而在績效管理的實際過程中，該抓住關(guān)鍵性的問題，設(shè)計出能夠反映關(guān)鍵問題的指標(biāo)系統(tǒng)，使得員工的行為以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。在經(jīng)過調(diào)查研究后，陽晨公司的績效指標(biāo)體系設(shè)計也存在相同的問題。雖然公司為每一位員工建立績效檔案，但是檔案中設(shè)置的指標(biāo)存在著指標(biāo)設(shè)置不合理、設(shè)計的指標(biāo)無法或難以衡量績效、指標(biāo)無法進(jìn)行量化、指標(biāo)設(shè)計簡單并不能反映具體問題等現(xiàn)象。這樣的指標(biāo)設(shè)計，其結(jié)果是雖然進(jìn)行了績效考核，但卻找不出績效問題，無法糾正員工的行為。4、績效評估太過片面性績效評估是績效管理中最基礎(chǔ)性的因素，也是影響績效評估可信度的重要因素，而績效評估的失誤和過于片面性使績效管理流于形式，其中偏面的意見、害怕報復(fù)等等，會導(dǎo)致績效評估出現(xiàn)失誤與偏差，其結(jié)果是影響績效管理的有效性，造成公司員工對績效管理的滿意度不高。以下是關(guān)于公司績效考評滿意度的調(diào)查數(shù)據(jù):對于績效考核方法，有 47%的員工認(rèn)為滿意， 29%的員工認(rèn)為不滿意， 24%的員工認(rèn)為非常不滿意 ;而對于績效考核結(jié)果運用的調(diào)查顯示，有 3906的員工認(rèn)為滿意，32%的員工認(rèn)為不滿意， 29%的員工認(rèn)為非常不滿意 ;就績效溝通與反饋方面的調(diào)查結(jié)果顯示，有 41%的員工認(rèn)為滿意， 31%的員工認(rèn)為不滿意，的員工認(rèn)為非常不滿意。

280th以上各個方面調(diào)查數(shù)據(jù)表明，公司績效管理的滿意度、可信度不高。公司管理層有必要分析造成這種現(xiàn)狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的有效性與滿意度。5、沒有進(jìn)行有效的溝通與反饋公司做完績效考核后，就要進(jìn)行溝通與績效反饋，否則員工與組織、上級與下級之間，由于沒有進(jìn)行有效的溝通與反饋，造成兩方面在理解上產(chǎn)生誤解。而績效的溝通與反饋是保證績效管理平穩(wěn)，有效運行的保障措施。員工在績效管理實施的過程中，通過溝通了解企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，從而調(diào)整自己的行為;企業(yè)通過與員工的溝通，了解到底層員工對企業(yè)當(dāng)前發(fā)展中所遇到的一些實際問題，并對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，是確保企業(yè)實現(xiàn)既定績效管理目標(biāo)的前提條件。而沒有做好有效的溝通與反饋，就會使績效考核失去意義，甚至使問題擴(kuò)大化。在做過大量對陽晨公司績效管理的研究后發(fā)現(xiàn)，公司在做完績效考核后，并沒有與員工進(jìn)行有效的溝通與反饋，公司管理者重考核、輕溝通，陷入了績效管理的一個誤區(qū)。其中，溝通的重要性不僅體現(xiàn)在績效管理的過程中，還體現(xiàn)在績效反饋中。如果負(fù)責(zé)績效考核的管理人員，總是簡單的對績效考核的結(jié)果進(jìn)行通報，告訴員工誰是績效優(yōu)異者，誰是績效不合格者，甚至通過批評的方式來警告績效有問題的員工，這樣做不僅使得績效考核的結(jié)果可能員工無法接受，而月績效考核的氛圍變得很糟，使管理者站到了員工的對立面，員工的績效也就無法提高了?？偠谎灾芾碚吲c員工之間不斷的進(jìn)行溝通與反饋，是績效考核順利運行的保證，也是進(jìn)行績效管理的精髓所在。6、績效管理體系尚未完善績效管理需要一個完整閉合的體系來不斷的循環(huán)，使得企業(yè)和員工能夠不斷的調(diào)整自己的方向，而在這個體系中，每一個子系統(tǒng)都發(fā)揮著無法替代的作用，包括制定績效計劃、建立績效考核委員會、績效溝通計劃等一系列的流程和制度。而一項對公司員工的調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)，公司的績效管理體系并不完善，在績效管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紙漏，例如 :“在績效考核后，要求管理人員與員工就績效考核的結(jié)果進(jìn)行面談沒有正式的要求”，沒有一個統(tǒng)一制定的績效計劃等等，這些都需要完善現(xiàn)有的績效管理體系。以下是一項對公司員工績效管理滿意度問題的調(diào)查數(shù)據(jù)，對于績效計劃的制定:有45%的員工認(rèn)為滿意，33%的員工認(rèn)為不滿意，22%的員工認(rèn)為非常不滿意;對于績效考核過程:有49%的員工認(rèn)為滿意，28%的員工認(rèn)為不滿意，23%的員工認(rèn)為非常不滿意。這些調(diào)查數(shù)據(jù)都說明，陽晨公司績效管理體系還需要完善，來提高公司績效管理的水平。7、認(rèn)為績效考核就是為了獎懲在大多數(shù)管理者與員工中，都有意或無意將績效考核等同于獎懲，認(rèn)為績效考核的最終目標(biāo)就是為了獎勵、晉升績效優(yōu)異者 ;懲罰、批評績效不合格者，這是績效管理中比較常見的一個誤區(qū)。誠然，對員工的績效評定最終都要體現(xiàn)在物質(zhì)形式上，但是物質(zhì)獎勵并不是公司進(jìn)行績效考核的初衷，公司績效考核制度的建立并不是為了對員工進(jìn)行獎懲而設(shè)立，績效考核制度應(yīng)該成為提升公司績效與員工個體業(yè)績的催化劑。在實際運行過程中，績效考核應(yīng)該強調(diào)每個員工的自我完善與發(fā)展，將考核者與被考核者從對立的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇殛P(guān)系，將考核的目標(biāo)設(shè)定為為了促進(jìn)公司與員工的共同發(fā)展。因此，對于公司而言，績效管理通過營造良好的工作氛圍，溝建和諧的企業(yè)文化，是公司提升競爭力、完善和優(yōu)化自身的武器;對于員工個人而言，通過績效管理，讓員工自己認(rèn)識到自身所存在的績效問題，并幫助員工克服并糾正，從而使員工獲得更大的發(fā)展空間。四、陽晨公司績效管理改進(jìn)方案設(shè)計(一)陽晨公司績效管理改進(jìn)方案設(shè)計思路1、以提高公司員工素質(zhì)為宗旨陽晨公司績效管理沒有得到有效實施的一個很大的問題是沒有以提高員工素質(zhì)為宗旨，員工對績效管理的認(rèn)識不夠，管理者對績效管理重要性認(rèn)識不足、觀念守舊、思路不夠清楚。要解決績效管理實施問題，必須首先從提高素質(zhì)入手，加強培訓(xùn)，自上而下，讓每一位管理者和員工都認(rèn)識到績效管理不是簡單的填一張表打個分，不僅是人力資源管理部門的責(zé)任，不僅是一個過程，還與公司利益和自己切身利益相關(guān)的一件事。改變過去傳統(tǒng)的思路與想法，首先要讓公司每一位管理者都培養(yǎng)出績效管理的意識，建立起績效管理理念，認(rèn)識到績效管理的好處，上至公司每一位管理者，下至每一個員工，都在這個過程中擔(dān)負(fù)著相應(yīng)的責(zé)任，只有這樣才一能使得公司煥發(fā)出新的活力與動力。2、要力求建立完善的績效管理體系績效管理的過程是一個包括制定績效計劃、績效實施、績效反饋和績效改進(jìn)等構(gòu)成的一個完整閉合的循環(huán)系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，每一個環(huán)節(jié)的執(zhí)行，都對這個系統(tǒng)的執(zhí)行起到非常重要的支撐作用。一個有效的績效管理系統(tǒng)必須具有自上而下，從整體到局部的立體結(jié)構(gòu)。這就要求績效管理體系的設(shè)計既要科學(xué)合理又要完善。陽晨公司雖然從成立之初就建立了績效管理系統(tǒng)，但卻并不完善。公司雖然有績效考核制度，但在考核結(jié)束后，卻沒有相應(yīng)的溝通機制，導(dǎo)致考核結(jié)果無法及時得到應(yīng)用 ;沒有相應(yīng)配套的績效評估機制，沒有對績效管理者形成一個有效的制約，使得考核結(jié)果的沒有可信度 ;最重要的是，績效指標(biāo)體系的不完善，使得員工的績效不能有效的反應(yīng)，做的好的無法在績效中得到反應(yīng)，做的差的無法及時糾正，導(dǎo)致績效考核有考無用的結(jié)果。3、不要忽略企業(yè)文化對績效管理的作用眾所周知，微軟公司是全世界最大的軟件生產(chǎn)企業(yè)，所有到微軟去過的人都在疑惑一個問題:為什么微軟的員工壓力這么大，卻始終快樂的工作著，而且都能取得驕人的業(yè)績?事實上，只要細(xì)心的感受就會發(fā)現(xiàn)，這就是企業(yè)文化的魅力。所謂企業(yè)文化，就是在一個企業(yè)的價值體系上形成的，是企業(yè)員工彼此之間共同認(rèn)知的行為。優(yōu)秀的企業(yè)文化，往往是一個企業(yè)發(fā)展的重要推動力，同時，企業(yè)文化又是企業(yè)管理中最為模糊的方面，它能夠體現(xiàn)一個企業(yè)的價值觀、競爭力。所以構(gòu)建企業(yè)文化，成為了當(dāng)代最熱門的話題。而建立以績效為導(dǎo)向的高績效的企業(yè)文化，則具有獎懲分明、公平競爭、鼓勵承擔(dān)責(zé)任的特點，能夠最大化的發(fā)揮企業(yè)和員工的潛力。陽晨公司的管理者，從一開始就忽略了建立企業(yè)文化的重要性。公司的管理者，總是想通過一些公司制度來加強對員工的管理，但卻忽視了企業(yè)文化的力量。4、要有完善的績效反饋機制所謂績效反饋就是在界定了組織希望員工達(dá)到的績效后，將員工的績效信息反饋給員工本人，主要的實現(xiàn)方法就是與員工進(jìn)行溝通，績效反饋過程是既重要又復(fù)雜的一個過程。值得注意的是，績效反饋應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行，要注意工作方法，盡量少的進(jìn)行批評，要鼓勵員工積極參與到績效反饋過程中去，為績效的溝通建立一種良好的環(huán)境。這就需要公司有一個健全的績效反饋機制，既要讓廣大的員工能夠接受，又能夠使公司管理者與員工之間建立起一種互信的關(guān)系，為日后的工作建立良好的氛圍，所以建立健全績效反饋機制是做好績效管理的重要保證。5、力求建立任職資格體系通過對陽晨公司的調(diào)查還發(fā)現(xiàn) :公司沒有一個完整的任職資格體系。任職資格體系應(yīng)該包括員工要完成工作所必須采取的行動，以及為了這些行為所具備的技術(shù)、經(jīng)驗和知識。有了這樣的任職資格體系，員工按照這樣體系標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行，就能夠有效的指導(dǎo)自己的工作，完成公司分派給自己的任務(wù)，從而提高自己的工作成績與效率。還能夠通過將任職資格體系與員工的職位、薪酬和獎金掛鉤，有效的激勵的員工的敬業(yè)、愛業(yè)精神，有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。綜合以上的思路，筆者認(rèn)為建立以 KP