《航空公司績效管理問題研究8500字（論文）》

I航空公司績效管理分析案例報告TOC\o"1-3"\h\u27740第一章前言 126642第二章相關(guān)理論概述 15698第一節(jié)績效管理的概念 113926第二節(jié)績效管理的特征 227087第三章績效管理分析——以A航空公司為例 36218第一節(jié)A航空公司簡介 326151第二節(jié)A航空公司績效管理現(xiàn)狀分析 3663第三節(jié)A航空公司績效管理中存在的問題 625800第四章改善A航空公司績效管理的對策 727758第一節(jié)建立科學(xué)合理的績效實施計劃 727204第二節(jié)設(shè)立科學(xué)合理的考核機構(gòu) 827812第三節(jié)建立有效的反饋機制 924042第四節(jié)合理應(yīng)用績效考核結(jié)果 96282結(jié)束語 1011396謝辭 116009參考文獻 12PAGEPAGEPAGE13第一章前言對于當(dāng)前企業(yè)在管理方面，人力資源是幫助其占據(jù)市場競爭力最為關(guān)鍵所在，而人力資源在進行管理期間也是通過績效管理系統(tǒng)來促進以及改變企業(yè)整體績效，在有就是企業(yè)生產(chǎn)力的提升以及競爭力也是能夠隨著績效而逐漸發(fā)生變化，在企業(yè)當(dāng)中，一些中高管理人員可以說是企業(yè)的無形資產(chǎn)，對于他們而言，既是較為核心的人才，也是擔(dān)負(fù)著企業(yè)未來希望，因此，在企業(yè)發(fā)展期間，建立科學(xué)完善的績效管理制度是保證競爭力不會衰退的重要支撐。近些年以來，伴隨著我國人民生活水平的不斷提升，百姓的消費能力正在逐漸增強，消費結(jié)構(gòu)升級，國內(nèi)的旅游市場正在逐漸繁榮起來，并且隨著經(jīng)濟的而不斷發(fā)展，商務(wù)出行的需求也正在攀升，航空運輸量正在逐漸增長，航空公司也引來了前所未有的發(fā)展機遇。然而對于大多數(shù)航空企業(yè)來說，這不僅僅是一個機遇，更是對公司發(fā)展的一個挑戰(zhàn)，比如績效管理不成體系、員工績效管理意識缺乏、行業(yè)內(nèi)缺乏成熟案例參考等不利因素也在公司內(nèi)部普遍存在。文章對A航空公司的績效管理進行研究，嘗試改善其在績效管理中存在的問題，走出績效管理的常見誤區(qū)，消除公司對績效管理的困惑，實現(xiàn)績效管理“低成本、易操作、易接受、高效率”的期望，為人力資源其他管理職能的開展提供堅實的基礎(chǔ)平臺，充分體現(xiàn)績效管理對公司戰(zhàn)略的促進。第二章相關(guān)理論概述第一節(jié)績效管理的概念績效管理在人力資源管理時是不可或缺的存在，績效管理是利用企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)方面對其員工做出準(zhǔn)確評價，同時得到的評價結(jié)果能夠與其他人力資源結(jié)果保持一致，這樣可以實現(xiàn)制定的目標(biāo)。而站在廣義層面上理解，我們可以將其劃分為組織績效和個人績效，而在進行績效管理時也是需要將其分開來來進行評價?？冃Ч芾砟軌驇椭鷨T工在一定程度上提升自己的工作能力，同時在未來工作當(dāng)中將這種能力發(fā)揮出來，以至于可以促進員工更好的向前發(fā)展，再有還能夠為人力資源部門在制定管理決策上提供相關(guān)意見，這樣有利于企業(yè)人力資源管理工作開展。第二節(jié)績效管理的特征通常情況下，企業(yè)的績效管理是由四個環(huán)節(jié)所組成的：一是，績效計劃，這是一個企業(yè)進行績效管理的前提基礎(chǔ)，結(jié)合自身實際情況制定出科學(xué)合理的績效管理計劃，使企業(yè)員工有規(guī)可循、有據(jù)可查，且也是保證企業(yè)順利實施績效管理的重要前提；二是，績效輔導(dǎo)。通過員工之間相互交流溝通，來作為績效管理的輔助工具，推動企業(yè)的績效管理得以高效完成；三是，績效管理，主要是對績效管理機制進行考核，檢測企業(yè)的管理機制是否切實的落實，以及實際落實的狀況；四是，績效結(jié)果運用，這是保證企業(yè)的績效管理機制得以長期使用的關(guān)鍵點，通過對績效管理結(jié)果進行分析，來不斷的調(diào)整企業(yè)的績效管理機制。因此，企業(yè)的績效管理的特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）激勵性：能夠?qū)T工起到良好的激勵作用，提高員工工作的積極性與主動性，使員工能夠全身心的將全部精力都投入到工作中，高效的完成工作任務(wù)，進而提高企業(yè)的經(jīng)營效率；（2）一致性：績效管理的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，這一點是毋庸置疑的，且企業(yè)內(nèi)部的員工都是圍繞著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進行努力的，所以績效管理應(yīng)該體現(xiàn)出鮮明的一致性；（3）可執(zhí)行性：一定要保證績效管理機制的合理性與可實時性，這樣能夠使管理人員高效的實施績效管理，合理的對員工的個人績效進行評估，從而保證各部門的績效管理工作得以順利執(zhí)行；（4）平衡性：保證績效管理的公平性與公正性，一定要注意獎懲的合理性，對于表現(xiàn)優(yōu)異者予以獎勵，表現(xiàn)不佳者適當(dāng)?shù)挠枰詰土P；（5）可理解性：績效管理的目標(biāo)應(yīng)該具備可理解性，假若設(shè)置的難度過大，可能會取得適得其反的作用，反而會降低員工工作的積極性，所以企業(yè)在實際設(shè)置績效管理的目標(biāo)時，應(yīng)該結(jié)合實際情況進行設(shè)計，這樣能夠有效的獲得員工的支持與理解。（5）團結(jié)性：績效管理是針對于企業(yè)內(nèi)部的所有員工而言，員工與管理者都應(yīng)該共同承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，這樣能夠有效的提高企業(yè)的凝聚力，同時還能夠提高員工的個人能力。第三章績效管理分析——以A航空公司為例第一節(jié)A航空公司簡介A航空公司總部設(shè)在廣州，成立于1995年3月25日。它是中國數(shù)量最多的運輸機，也是最發(fā)達的航線網(wǎng)絡(luò)。年客流量最大的航空公司。A航空公司的年客運量在亞洲排名第一，在世界排名第三，機隊規(guī)模在亞洲排名第一，在世界排名第四。它是世界上第一家同時運營空客a380和波音787的航空公司。它是中國航班數(shù)量最多、航線網(wǎng)絡(luò)最密集、年客流量最大的民用航空公司。第二節(jié)A航空公司績效管理現(xiàn)狀分析一、A航空公司員工考核流程（一）基層員工的考核流程首先，員工會對自身的年度工作進行總結(jié)，書寫成書面文字，主要是個人的具體工作內(nèi)容、工作成果、工作效率，同時還會將自身在此年度中的工作突出之處或是對企業(yè)所做出的巨大貢獻進行介紹。其次，企業(yè)對于員工的考核會細(xì)分為三種情況。一是，部門主管對自身部門內(nèi)的員工進行考核；二是，企業(yè)高層管理人員對各部門的主管進行考核；三是，上級母公司對下轄的子公司進行考核。最后，考核人眼對考核的結(jié)果進行分析，并作出評價。但是員工的績效管理結(jié)果應(yīng)該是由三方主體共同確定，其中員工自我評價、部門主管以及人力資源部的評分比重分別為：30%、60%、10%。（二）管理層的考核流程同基層員工一樣，管理層也需要對自身在此年度的工作成果進行總結(jié)，主管所考核的內(nèi)容應(yīng)該是包括部門的年度目標(biāo)、實際完成狀況、主管的管理情況、部門內(nèi)財務(wù)使用狀況，同時還應(yīng)該涵蓋自身的管理內(nèi)容、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r等。部門主管應(yīng)該將自身的工作報告轉(zhuǎn)呈給上級領(lǐng)導(dǎo)，由上級領(lǐng)導(dǎo)對其進行評審，并作出最終的評價。二、A航空公司員工績效管理問卷調(diào)查為了能夠能夠進一步的了解員工對企業(yè)的績效管理的主觀看法。通過采用問卷調(diào)查法對A航空公司的績效進行了調(diào)查，此次調(diào)研主要是針對于企業(yè)內(nèi)部的所有員工與各個部門。調(diào)查的內(nèi)容主要是包括：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、績效管理的計劃、績效管理方法、績效分析等等。（一）問卷結(jié)構(gòu)所設(shè)計的問卷的問題可以細(xì)分為兩個方面：一是，收集調(diào)查者的個人信息、工作崗位、職位、年齡、工作年限等等；二是，對A航空公司的績效管理現(xiàn)狀進行調(diào)查，主要是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、績效管理指標(biāo)、績效計劃、員工的績效分析、績效結(jié)果應(yīng)用等。（二）數(shù)據(jù)統(tǒng)計與結(jié)果分析此次總計發(fā)放80份問卷，實際收回問卷數(shù)量為80分，有效率為100%。在被調(diào)查的對象中，員工為56人，部門主管級別以上的人員為24人。此次問卷主要是以五個問題選項：1：很不認(rèn)同；2：不認(rèn)同；3：部分認(rèn)同；4：認(rèn)同；5：很認(rèn)同。不同的選項會設(shè)置不同的分?jǐn)?shù)，最高為5分，最低為1分。為了能夠加深員工對此次問卷的滿意度，筆者特意在問卷調(diào)查實施前進行了宣傳，向員工詳細(xì)的闡述出此次問卷的目的是為了調(diào)A航空公司的績效管理發(fā)展現(xiàn)狀，不會對員工的年度績效管理造成任何影響。在這種情況下，大部分員工都能夠認(rèn)真的填寫問卷中的所有信息。首先，制定出問卷調(diào)查，并方法問卷，在將問卷收回，然后，統(tǒng)計各個問卷的最終得分，計算出每個問題的平均分?jǐn)?shù)，以此來分析出A航空公司對于績效管理的滿意度與認(rèn)可度。此問卷調(diào)查的結(jié)果可以參照下表所示：表1A航空公司問卷調(diào)查的結(jié)果序號調(diào)查內(nèi)容員工平均得分管理人員平均得分1你很清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)嗎?2.453.982你認(rèn)為公司的績效管理能促進公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)嗎?2.373.493您很清楚自己的績效計劃嗎?1.971.994你清楚的知道并理解自己的績效指標(biāo)嗎?2.453.105你認(rèn)為現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)能有效準(zhǔn)確測量員工的工作嗎?2.983.456在完成績效目標(biāo)的過程中，你能得到足夠的培訓(xùn)和輔導(dǎo)嗎?2.763.107你對績效考核結(jié)果認(rèn)同嗎?2.773.528你能得到上級對你績效成績的及時的反饋嗎?2.572.839公司根據(jù)員工績效情況進行了合理的獎懲嗎?2.122.7710你認(rèn)為公司的績效管理制度有效激勵員工嗎?1.922.141.問題一“員工對企業(yè)戰(zhàn)略的了解”。誠然，企業(yè)在設(shè)計績效管理機制時都是以自身的發(fā)展目標(biāo)作為導(dǎo)向的，從此問題的調(diào)查結(jié)果中我們就能夠非常清晰的看出，該企業(yè)內(nèi)部的員工對于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并不是很了解。2.問題二“員工對績效管理體系促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的認(rèn)同度”。在此問題的評分結(jié)果職工，平均分?jǐn)?shù)為2.37，而主管級別以上的評分結(jié)果平均分?jǐn)?shù)為3.49.從這里能夠反映出不管是員工還是管理人員，他們對于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置的都不是很認(rèn)可。3.問題三“員工對于績效計劃的認(rèn)識”，員工的調(diào)查結(jié)果分為書1.97分，而主管以上級別的調(diào)查結(jié)果分為1.99分，這說明企業(yè)內(nèi)部的員工對于領(lǐng)導(dǎo)者所制定的績效計劃并不是很滿意。4.問題四“員工關(guān)于績效指標(biāo)的理解”，員工的調(diào)查結(jié)果分為書2.45分，而主管以上級別的調(diào)查結(jié)果分為3.1分，管理人員的理解度相對更高一點。但是仍然不是很理想。5.問題五“員工對績效指標(biāo)能有效評價工作的認(rèn)同程度”。員工的調(diào)查結(jié)果分為書2.98分，而主管以上級別的調(diào)查結(jié)果分為3.45分，對于這項問題的得分，員工與管理人員的調(diào)查結(jié)果差異并不是很大。6.問題六“員工對于績效輔導(dǎo)的認(rèn)可程度”，員工的調(diào)查結(jié)果分為書2.76分，而主管以上級別的調(diào)查結(jié)果分為3.1分，從該問題中能夠反映出員工對于企業(yè)的績效輔導(dǎo)并不是很滿意。7.問題七“員工對績效考核結(jié)果的認(rèn)同程度”。員工的調(diào)查結(jié)果分為書2.77分，而主管以上級別的調(diào)查結(jié)果分為3.52分，大部分的人員其實都不知道評級結(jié)果是如何產(chǎn)生的，所以他們很難對評價結(jié)果表現(xiàn)出滿意的態(tài)度。8.問題八“績效反饋的認(rèn)同程度”，員工的調(diào)查結(jié)果分為書2.57分，而主管以上級別的調(diào)查結(jié)果分為2.83分，這反映出企業(yè)的考核所注重的僅僅是單方面的，對于最終的考核結(jié)果并不是很重視。9.問題九“績效結(jié)果的應(yīng)用的認(rèn)同程度”。員工的調(diào)查結(jié)果分為書2.12分，而主管以上級別的調(diào)查結(jié)果分為2.77分。從員工的問卷結(jié)果中能夠看出，企業(yè)對于績效結(jié)果的運用程度并不是很高。10.問題十“員工對績效管理體系的激勵作用的認(rèn)同程度”。員工的調(diào)查結(jié)果分為書1.92分，而主管以上級別的調(diào)查結(jié)果分為2.14分。從這里能夠反映出企業(yè)內(nèi)部的員對于績效機制的激勵作用并不是很認(rèn)可。第三節(jié)A航空公司績效管理中存在的問題一、缺少績效輔導(dǎo)、溝通環(huán)節(jié)A航空公司績效管理的過程主要是由公司的人力資源部門負(fù)責(zé)，而不是相關(guān)的專業(yè)人員進行考核指導(dǎo)，整個過程中員工的參與度很低，考核部門和被考核人員甚至都沒有進行過有效的交流溝通。通過對回收的問卷的結(jié)果分析，可以看出被考核人員對公司的介紹考核認(rèn)同度不高。因為多數(shù)的被考核員工認(rèn)為考核部門不能公平公正的進行考核，即使是進行公開的考核也不能保證結(jié)果就一定真實而準(zhǔn)確。因為考核方和被考核人員之間并未進行有效的溝通，所以多數(shù)的被考核人員枉顧績效管理，只顧自身利益，或者自己自學(xué)績效管理的專業(yè)知識來尋求公平公正的考核結(jié)果。如此一來，公司的管理人員想要通過績效管理系統(tǒng)來提高公司整體實力這個目標(biāo)就很難實現(xiàn)，甚至還會導(dǎo)致公司員工對公司管理人員的管理水平和專業(yè)性產(chǎn)生質(zhì)疑。二、績效考核指標(biāo)不夠明確對于員工績效管理的定性指標(biāo)主要包含以下幾個方面：是否理論考試合格、是否有進行模擬訓(xùn)練和應(yīng)急生存訓(xùn)練以及是否服務(wù)水平合格進行。但是，在對于員工工作態(tài)度以及工作能力上面的評價，A航空公司并未有相關(guān)的考核指標(biāo)，也沒有相應(yīng)的規(guī)章制度，在經(jīng)營過程中，只有依靠上級主管才能客觀的觀察員工的工作經(jīng)驗，而對于員工本身應(yīng)該具備的工作素質(zhì)以及未來的發(fā)展?jié)撃懿]有得到重視。因此，員工的評價指標(biāo)過于單一，導(dǎo)致員工忽視A航空公司的長遠(yuǎn)利益和客戶的切身利益，只追求賠償是否超過A航空公司的既定標(biāo)準(zhǔn)。要著眼于能否實現(xiàn)較高的市場增長率。員工績效考核的獨特性導(dǎo)致忽視了客戶管理、團隊合作等對員工的綜合素質(zhì)培養(yǎng)，只片面追求回報金額和增長速度。因此，業(yè)績突出的員工得不到認(rèn)可和獎勵，績效管理的公平原則沒有得到充分體現(xiàn)。三、管理績效考核的反饋機制不完善實施績效考核這個措施是為了提高公司和公司員工雙方的收入水平，更是公司為激勵公司員工的手段之一。以前大多數(shù)企業(yè)的績效考核管理過程都是單方面的實施?，F(xiàn)在大多數(shù)的公司都在實行績效考核的反饋機制，所謂的反饋就是員工在了解到自身的情況后，還可以把情況反饋到公司的高層管理人員，讓上級管理者可以更全面的了解員工的具體情況。一般績效考核考核都是由公司的經(jīng)理辦來完成，但是公司的經(jīng)理辦其實包括了很多方面，是一個集行政，黨務(wù)，車隊，采購，文秘，人力資源等多功能的行政綜合辦公室，并不是進行績效考核的專業(yè)部門，因此，公司經(jīng)理辦在進行績效考核的過程中會不夠嚴(yán)謹(jǐn)不夠?qū)I(yè)不夠真實準(zhǔn)確。四、缺乏對考核結(jié)果的有效評估公司進行績效考核，就是為了激勵員工的工作積極性。但是如果公司缺乏對考核結(jié)果的正確應(yīng)用，就很難起到激勵作用，甚至?xí)a(chǎn)生反向作用，從而導(dǎo)致員工的工作積極性降低。考核部門在對被考核人員進行績效考核的過程中，會結(jié)合多個考核標(biāo)準(zhǔn)，然后得到最后的考核結(jié)果。公司的高層管理人員應(yīng)該正確運用考核員工的考核結(jié)果，否則會導(dǎo)致員工的積極性降低，甚至?xí)钟|績效考核，認(rèn)為進行績效考核這是毫無實質(zhì)意義的一種行為。第四章改善A航空公司績效管理的對策第一節(jié)建立科學(xué)合理的績效實施計劃績效管理實施的過程中應(yīng)該包含以下兩個方面的內(nèi)容。首先是保持持續(xù)不斷的績效溝通，其次是員工的數(shù)據(jù)以及各類信息的收集分析。一個完整績效管理體系首先是要從績效計劃開始到后續(xù)的績效反饋以及最后的績效面談。在這個完整的過程中，決定績效管理方法是否能夠有效就是對于績效信息的收集分析情況，因此，筆者從組織分工到收集信息的過程來對績效的實施以及管理。為了保證強企業(yè)績效管理能夠順利的進行，在對該績效方案進行設(shè)計的時候，需要對企業(yè)相關(guān)部門以及人員明確各自的職責(zé)分工，以此來保證各個管理人員在績效管理中能夠承擔(dān)各自應(yīng)負(fù)的責(zé)任，避免責(zé)任不明而導(dǎo)致的相互推脫。一、直接主管的職責(zé)各部門的直接領(lǐng)導(dǎo)需要在結(jié)合當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營計劃以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，積極和員工進行溝通，以此來設(shè)定員工的績效指標(biāo)，尤其是在績效管理的實施階段，需要結(jié)合市場的實時變化，通過和公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及員工代表進行反復(fù)交流，對績效指標(biāo)進行反復(fù)修訂。再結(jié)合員工的實際業(yè)績?yōu)槭聦嵰罁?jù)，結(jié)合制定的考核要求，直接主管再以此來對員工進行逐項評分，直接主管在進行評價的時候，要盡可能的提高自身觀察力和評價功能，以此來避免在評分過程中不必要的錯誤。直接主管應(yīng)該對員工的績效情況進行隨時記錄收集，以此來作為績效反饋的一線資料。最后和員工進行面談，讓員工能夠認(rèn)識到自身在工作中的不足之處以及自身所擅長的有點，鼓勵其有點，對不足之處提出改進意見，鼓勵員工采取積極行動來提升自身的銷售績效。二、人力資源部的職責(zé)人力資源管理部門在根據(jù)企業(yè)日常經(jīng)營的實際情況的基礎(chǔ)上，制定出一個合乎企業(yè)自身情況科學(xué)合理的員工績效考核辦法，其中主要包含對于員工考核量表的制定、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定等等。此外人力資源部門還需要負(fù)責(zé)對參與考核的人員進行和績效相關(guān)的培訓(xùn)，其中培訓(xùn)內(nèi)容主要包含對于績效目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)是符合設(shè)定的，績效考核的評估過程是怎么樣的，怎樣才能提供有成效的績效反饋以及如何才能避免績效考評的失誤。當(dāng)各個部門的直接主管將部門員工的考核結(jié)果、績效考核表以及考核成績送往人力資源管理部門的時候，人力資源管理部門需要對考核的結(jié)果進行分類并統(tǒng)計分析，并將結(jié)果上報總經(jīng)理進行審核，最后將考核結(jié)果進行存檔，以便于在后續(xù)的人事決策的時候使用，同時人力資源管理部門更需要肩負(fù)考核系統(tǒng)的職能。三、員工的職責(zé)關(guān)于員工的職責(zé)方面，首先，在績效指標(biāo)設(shè)計的階段，由于員工是被考核的主要對象，因此員工需要積極的配合相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)，從而才能夠制定具有客觀性的績效標(biāo)準(zhǔn)；其次員工要根據(jù)已經(jīng)制定的績效考核方法，嚴(yán)格的要求自己，以自身的實際業(yè)績和行為為根據(jù)積極的對自身進行自我考核；最后，如果員工對自身的考核成績有不滿意的部分，員工有權(quán)利向人力資源管理部門進行申訴。第二節(jié)設(shè)立科學(xué)合理的考核機構(gòu)一、積極做好績效溝通工作績效溝通是指在績效管理的現(xiàn)實生活中，管理者與員工之間的訪談。溝通問題可以是績效管理體系的矛盾，也可以是管理過程的不足。這種溝通的目的是解決工作中的問題，提高工作績效。在溝通中，管理人員需要做到：與員工保持溝通，協(xié)調(diào)工作計劃。當(dāng)實際情況不能滿足績效計劃或兩者不相容時，有必要對績效計劃進行調(diào)整，使其更具實用性和可行性。為員工提供與績效實施相關(guān)的信息。隨著工作環(huán)境的不斷調(diào)整，員工的實際工作情況是多變的、繁重的，因此以往的績效計劃已不再實用，無法在實際情況下實施和預(yù)測問題，無法解決困難和障礙。在績效實施階段，大多數(shù)員工希望得到上級的幫助，所以管理者應(yīng)該密切關(guān)注員工的工作表現(xiàn)。管理者需要不斷了解員工的實時績效，了解員工績效的實施情況，從而對績效進行真實的評估，并對不足之處進行指導(dǎo)。如果管理者不通過溝通了解員工的實際績效，就不可能根據(jù)實際的績效評估來對員工進行評估，這樣可以避免意外的情況。二、合理安排績效考核周期工作績效考核適用于短期。季度考核是主要方法，指標(biāo)在年中、年末完成。季度考核有利于工作績效的提高，季度考核周期可以幫助員工及時認(rèn)識到工作的進展和存在的不足，并通過溝通和反饋防止問題的積累。在考核者的角度看，以季度為周期對員工工作情況進行了解，能夠及時糾正員工工作中出現(xiàn)的問題，有效記錄工作績效的進展情況，從而充分調(diào)動員工的積極性。由于能力和態(tài)度對員工來說是穩(wěn)定的因素，不容易在短時間內(nèi)發(fā)生改變，所以對能力和態(tài)度的評估需要較長時間的評估和觀察，與每一份工作的績效相比較。第三節(jié)建立有效的反饋機制對于內(nèi)部申訴方面，一般來講基本上都是利用人力資源部門拿出處理方案。在進行對考核申訴處理期首先就要尊重員工個人，了解其進行申訴所存在的原因，但是前提必須要有事實依據(jù)，當(dāng)然這些一定要以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)則。如果真是考核結(jié)果出現(xiàn)問題，及時找到理由對其績效出來。讓員工能夠信服。而如果是企業(yè)方面出現(xiàn)問題，就必須對制定的結(jié)果進行修正。其次，在進行問題處理過程當(dāng)中需要將其轉(zhuǎn)化成相互之間的交流方式出來，那么按照這種方式員工最終才能夠真正做到對企業(yè)信服。只有利用對其進行的評價得到反饋回來的信息，才能對其做出必要的調(diào)整，經(jīng)過一段時間發(fā)展在次做出評價，按照這樣的循環(huán)過程，才能夠有效看出績效管理發(fā)揮的作用。第四節(jié)合理應(yīng)用績效考核結(jié)果績效評價結(jié)果確定后，下一步要做的就是如何充分利用績效結(jié)果，從而有效地發(fā)揮績效管理結(jié)果所具有的巨大激勵作用。依據(jù)相關(guān)學(xué)者的統(tǒng)計研究，發(fā)現(xiàn)績效管理的好壞與績效結(jié)果的運用程度有著直接聯(lián)系。一般來說，績效考核的結(jié)果應(yīng)用范圍主要在薪酬、崗位調(diào)整等內(nèi)容上?；诳冃гu估結(jié)果的獎金分配是績效結(jié)果的一種非常常見的應(yīng)用。為了提高薪酬的激勵效果，員工薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績效有關(guān)。對于從事不同類型工作的人來說，工資與績效的比率是不同的。此外，薪酬調(diào)整往往是由績效決定的，這可以引導(dǎo)員工專注于提高績效?？冃Э己私Y(jié)果在建立和完善企業(yè)的薪酬體