任務(wù)2-1外部環(huán)境分析

項目2戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析SOWT分析主要內(nèi)容123外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境市場需求PEST模型五力模型產(chǎn)品生命周期模型關(guān)鍵成功因素競爭對手分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群組分析消費(fèi)細(xì)分消費(fèi)動機(jī)消費(fèi)者未滿足需求內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源分析企業(yè)能力分析核心能力資源+能力=核心能力單一分析模型基準(zhǔn)分析法價值鏈模型組合分析模型波士頓矩陣通用矩陣戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析0TS

W增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略任務(wù)2-1外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析在學(xué)習(xí)和掌握的時候注意區(qū)分層次！1.政治因素與經(jīng)濟(jì)因素的界定P:政治和法律因素2.政治環(huán)境分析P:政治和法律因素（1）企業(yè)所在國家和地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況。（2）政府行為對企業(yè)的影響。（3）執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策。（4）各政治利益集團(tuán)對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。3.法律環(huán)境分析（1）法律規(guī)范。（2）國家司法機(jī)關(guān)和執(zhí)法機(jī)關(guān)。（3）企業(yè)的法律意識。（4）國際法所規(guī)定的的國際法律環(huán)境和目標(biāo)國的國內(nèi)法律環(huán)境。4.政治和法律因素對戰(zhàn)略影響的特點(diǎn)P:政治和法律因素特點(diǎn)展開說明不可測性企業(yè)很難預(yù)測國家政治環(huán)境的變化直接性國家政治環(huán)境直接影響企業(yè)的經(jīng)營狀況不可逆轉(zhuǎn)性政治法律環(huán)境一旦影響到企業(yè)，就會發(fā)生十分迅速和顯著的變化，而企業(yè)無法推卸和轉(zhuǎn)移該種變化E:經(jīng)濟(jì)因素特點(diǎn)展開說明社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平GDP、人均GDP、經(jīng)濟(jì)增長速度經(jīng)濟(jì)體制

宏觀經(jīng)濟(jì)政策全國發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物流政策等當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、利率、失業(yè)率、信貸投放、政府補(bǔ)助等其他一般經(jīng)濟(jì)條件工資水平、供應(yīng)商及競爭對手的價格變化以及政府政策S:社會因素T:技術(shù)因素技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響包括：1.基本技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對市場及客戶進(jìn)行更有效的分析。2.新技術(shù)的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加，從而使企業(yè)可以擴(kuò)大經(jīng)營范圍或開辟新的市場。3.技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。4.技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期。5.新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可更多關(guān)注環(huán)境保護(hù)、企業(yè)的社會責(zé)任及可持續(xù)成長的問題?！纠}1?多選題】甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發(fā)展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的有（）。

A.甲公司收購乙移動通信公司符合其總體公司戰(zhàn)略

B.乙移動通信公司所在國政府歷來對企業(yè)實(shí)施高稅收政策

C.甲公司在國內(nèi)提供電信服務(wù)積累的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)有助于管理乙移動通信公司的業(yè)務(wù)

D.乙移動通信公司所在國的電信行業(yè)十年來發(fā)展迅速，移動通信業(yè)務(wù)過去10年增長了300倍【答案】BD【解析】選項A和C屬于企業(yè)自身因素考慮。而選項B和D則是企業(yè)外部宏觀環(huán)境因素。中觀分析——產(chǎn)品生命周期模型波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的定義：

一個產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相似替代品（直接替代品）的公司組成的。【補(bǔ)充說明】階段的劃分以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點(diǎn)為依據(jù)。產(chǎn)業(yè)的增長與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈S形。產(chǎn)品生命周期模型：導(dǎo)入期導(dǎo)入期特征：1.產(chǎn)品新、質(zhì)量差、一切都在變化、前途未卜2.競爭對手少、用戶少（高收入）、銷量小、產(chǎn)能過剩3.價格彈性小、高價格、高毛利、高營銷費(fèi)、低凈利4.提高產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)入期經(jīng)營風(fēng)險非常高（不成功，便成仁！“）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：擴(kuò)大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”主要戰(zhàn)略路徑：投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期模型：成長期成長期特征：1.標(biāo)志：銷售群擴(kuò)大，銷量節(jié)節(jié)攀升；消費(fèi)者對質(zhì)量要求不高2.生產(chǎn)能力不足，需向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立分銷渠道3.各廠家產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異4.廣告費(fèi)高且單位分?jǐn)偟?；需大于供，價格高、凈利也高5.市場擴(kuò)大，競爭者涌入，開始爭奪人才和資源，意外兼并，市場動蕩6.產(chǎn)品不確定性降低，經(jīng)營風(fēng)險略降；競爭激烈，市場的不確定性增加，經(jīng)營風(fēng)險仍然很高。這些風(fēng)險主要與產(chǎn)品的市場份額以及該份額能否保持到成熟期有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：爭取最大市場份額，堅持成熟期到來主要戰(zhàn)略路徑：市場營銷，抓住改變價格和質(zhì)量形象的良機(jī)產(chǎn)品生命周期模型：成熟期成熟期特征：1.標(biāo)志：出現(xiàn)挑釁性的價格競爭2.市場基本飽和，主要依靠老客戶重復(fù)購買3.產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)和質(zhì)量鮮有改進(jìn)；生產(chǎn)穩(wěn)定，局部過剩4.價格下降，毛利率和凈利率都下降，利潤空間適中5.銷售額達(dá)到最高且穩(wěn)定，擴(kuò)大份額遭抵抗，價格戰(zhàn)6.經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平。（穩(wěn)定銷售額、市場份額、盈利水平，現(xiàn)金流容易預(yù)測）經(jīng)營風(fēng)險主要為穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多久及總盈利水平高低企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：鞏固市場份額，提高投資回報率主要戰(zhàn)略路徑：提高效率，降低成本產(chǎn)品生命周期模型：衰退期衰退期特征：1.客戶精明挑剔，對性價比要求高。產(chǎn)品間差異小，價格趨同2.為追求低成本引發(fā)質(zhì)量問題3.產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，擁有銷售渠道企業(yè)具有優(yōu)勢。部分企業(yè)淘汰4.價格、毛利很低，部分企業(yè)出局后，價格有望回升6.經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)一步降低，主要在于何時完全退出市場企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：防御、獲取最后的現(xiàn)金流主要戰(zhàn)略路徑：控制成本、以求能維持正的現(xiàn)金流量產(chǎn)品生命周期模型的局限性1.各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而迥異，到底處在哪個階段在實(shí)際中很難進(jìn)行精準(zhǔn)判斷。這使該模型的效用大打折扣。2.產(chǎn)業(yè)增長并不總是呈現(xiàn)S形。經(jīng)?？珉A段發(fā)展或往復(fù)發(fā)展。3.公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。如果公司認(rèn)定所給的生命周期一成不變，那么它就成為一種無意義的主觀臆斷。4.與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。企業(yè)潛在進(jìn)入者所在行業(yè)新進(jìn)入者的威脅替代品替代品的威脅中觀分析——五力模型供應(yīng)商砍價供應(yīng)商砍價競爭對手在一個產(chǎn)業(yè)中，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強(qiáng)的一種或幾種占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關(guān)鍵性作用。五力模型——潛在進(jìn)入者的威脅利潤行業(yè)潛在進(jìn)入者瓜分原有市場份額搶奪業(yè)務(wù)減少市場集中激化現(xiàn)有競爭障礙結(jié)構(gòu)性障礙行為性性障礙潛在進(jìn)入者的威脅——結(jié)構(gòu)性障礙1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著時，處于最小有效規(guī)?；虺^最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進(jìn)入者就有成本優(yōu)勢，構(gòu)成進(jìn)入障礙。2.現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制關(guān)鍵資源：資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等及資源使用方法。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必需的某種資源，則其不會被進(jìn)入者侵犯。3.現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果。現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢還表現(xiàn)在政府政策上。潛在進(jìn)入者的威脅——行為性障礙限制進(jìn)入定價限制性定價指市場占有者在認(rèn)識到有潛在進(jìn)入者的威脅后，心甘情愿地犧牲一些短期利潤，適當(dāng)?shù)亟档蛢r格，使市場對潛在的進(jìn)入者不具有那么大的吸引力。限制進(jìn)入定價往往是在位的大企業(yè)報復(fù)進(jìn)入者的一個重要武器，特別是在那些技術(shù)優(yōu)勢正在削弱、投資正在增加的市場上。在限制價格的背后包含有一種假設(shè)，即：從長期看，在一種足以阻止進(jìn)入的較低價格條件下所取得的收益，將比一種會吸引進(jìn)入的較高價格條件的收益要大。進(jìn)入對方領(lǐng)域進(jìn)入對方領(lǐng)域是寡頭壟斷市場上常見的一種報復(fù)行為，其目的在于抵消進(jìn)入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方行動給自己帶來的風(fēng)險。五力模型——替代品的威脅產(chǎn)品替代有兩類，一類是直接產(chǎn)品替代，另一類是間接產(chǎn)品替代。①直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。如蘋果手機(jī)替代其他智能手機(jī)。前面所引用的波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的定義中的替代品，是直接替代品（有你沒我）。②間接替代品。即能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。如蘋果手機(jī)替代非智能手機(jī)。波特在這里所提及的對某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。替代品之間有可能長期共存，但最終鹿死誰手，關(guān)鍵看誰的性價比高！五力模型——供應(yīng)商和采購者的威脅企業(yè)所在行業(yè)供應(yīng)商采購商ValueChain(ValueAdded)采購商供應(yīng)商五力模型——供應(yīng)商和采購者的威脅供應(yīng)商和購買者討價還價的能力大小，取決于如下因素：1.買方（賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。（店大欺客）2.產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。3.縱向一體化程度。4.信息掌握的程度。5.處于產(chǎn)業(yè)價值鏈不同階段的購買者或供應(yīng)者討價還價的能力不盡相同，導(dǎo)致各個階段價值增值有很大差異。6.勞動力也是供應(yīng)者的一部分。（勞動力可以看作是勞動者提供的資源）五力模型——產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭為通常意義上的競爭，主要為爭奪市場占有率。影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度的因素包括：1.產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手2.產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢3.顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的4.產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力5.產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)入障礙低而退出障礙高五力模型——應(yīng)對戰(zhàn)略五力模型（提出問題）競爭戰(zhàn)略（解決問題）成本領(lǐng)先差異化成本領(lǐng)先價值鏈模型（解決問題的載體）五力模型——局限性1.該分析模型基本上是靜態(tài)的。2.該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。3.該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，這只是一種理想。4.該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既無可能也無必要。5.該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、采購商、同業(yè)之間等可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。6.該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。【例題2?多選題】根據(jù)波特的五力模型，下列各項中，可以提高購買商議價能力的原因有（）。A.購買商主要為零散的個人，但是通過協(xié)議方式進(jìn)行集體大量購買產(chǎn)品B.市場上的替代產(chǎn)品多C.購買商對于產(chǎn)品的性能、規(guī)格、質(zhì)量以及售價信息很了解D.購買商對于產(chǎn)品的供應(yīng)時間要求迫切【答案】ABC【解析】購買商對于產(chǎn)品的供應(yīng)時間要求迫切，購買商的議價能力比較低，所以選項D錯誤。【例題2?多選題】甲公司是一家有機(jī)蔬菜生產(chǎn)供應(yīng)商，通過分析普通蔬菜生產(chǎn)商對有機(jī)蔬菜行業(yè)盈利能力的影響，認(rèn)為普通蔬菜生產(chǎn)商的影響力主要是波特五力模型中所提及的（）。A.購買商的議價能力B.潛在進(jìn)入者的威脅C.替代產(chǎn)品的威脅D.供應(yīng)商的議價能力【答案】BC【解析】選項A、D與題目無關(guān)，所以選項A、D錯誤。競爭環(huán)境分析——競爭對手分析競爭對手分析——未來目標(biāo)對競爭對手未來目標(biāo)的分析與了解，有利于預(yù)測競爭對手對其目前的市場地位以及財務(wù)狀況的滿意程度，從而推斷其改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的可能性以及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性。對競爭對手未來目標(biāo)分析包括三個方面：1.競爭對手目標(biāo)分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用2.分析競爭對手業(yè)務(wù)單位（含各個公司實(shí)體）的目標(biāo)的主要方面3.多元化公司母公司對其業(yè)務(wù)單位未來目標(biāo)的影響競爭對手分析——競爭對手的假設(shè)每個公司都對自己的情形有所假設(shè)。這些對其本公司的假設(shè)將指導(dǎo)它的行動方式和對事物的反應(yīng)方式。競爭對手關(guān)于其公司情形的假設(shè)可能正確也可能不正確。不正確的假設(shè)可造成令他人可捕獲的戰(zhàn)略契機(jī)。每個公司對產(chǎn)業(yè)及其競爭對手也持一定假設(shè)。同樣可能正確也可能不正確。競爭對手分析——波特的兩條判斷和檢驗(yàn)波特提出了兩條判斷和檢驗(yàn)競爭對手目標(biāo)與假設(shè)的方法1.競爭對手在本產(chǎn)業(yè)中的經(jīng)營歷史與相對近期情況相比，當(dāng)前競爭對手的財務(wù)狀況和市場占有率的情況是了解競爭對手未來目標(biāo)的首要指標(biāo)。2.領(lǐng)導(dǎo)層背景和經(jīng)歷高層領(lǐng)導(dǎo)人的職能背景是判定其經(jīng)營方向、對行業(yè)的認(rèn)識及相應(yīng)目標(biāo)的關(guān)鍵。競爭對手分析——現(xiàn)行戰(zhàn)略1.對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的在于揭示競爭對手正在做什么、能夠做什么。2.在對競爭對手目標(biāo)與假設(shè)分析的基礎(chǔ)上，判斷競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略就變得相對容易。競爭對手分析——能力1.對競爭對手能力實(shí)事求是的評估是競爭對手分析中的最后步驟。2.競爭對手的目標(biāo)、假設(shè)和現(xiàn)行戰(zhàn)略會影響其反擊的可能性、時間、性質(zhì)及強(qiáng)烈程度。3.競爭對手的優(yōu)勢與劣勢將決定其發(fā)起或反擊戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中事件的能力。競爭對手分析——波特的兩條判斷和檢驗(yàn)波特提出了兩條判斷和檢驗(yàn)競爭對手目標(biāo)與假設(shè)的方法1.競爭對手在本產(chǎn)業(yè)中的經(jīng)營歷史與相對近期情況相比，當(dāng)前競爭對手的財務(wù)狀況和市場占有率的情況是了解競爭對手未來目標(biāo)的首要指標(biāo)。2.領(lǐng)導(dǎo)層背景和經(jīng)歷高層領(lǐng)導(dǎo)人的職能背景是判定其經(jīng)營方向、對行業(yè)的認(rèn)識及相應(yīng)目標(biāo)的關(guān)鍵。競爭環(huán)境分析——產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組競爭環(huán)境分析的另一個重要方面是要確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有主要競爭對手的戰(zhàn)略諸方面的特征——分析工具：波特的戰(zhàn)略群組。戰(zhàn)略群組定義：指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。競爭環(huán)境分析——產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組若產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中只有一個戰(zhàn)略群組；另一極端，每個公司也能成為一個戰(zhàn)略群組。一般來說，在一個產(chǎn)業(yè)中僅有幾個群組，它們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組劃分依據(jù)（P34）：必須選擇上述特征的2~3項作為劃分戰(zhàn)略群組的依據(jù)；避免選擇同一產(chǎn)業(yè)中所有公司都具有的特征。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。1.有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。2.有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。3.有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。4.利用戰(zhàn)略群組圖可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。市場需求分析——市場需求決定因素1.人口：市場上消費(fèi)者的數(shù)量2.購買力：消費(fèi)者的收入水平3.購買欲望：產(chǎn)品價格、消費(fèi)者偏好、相關(guān)產(chǎn)品的價格和消費(fèi)者價格預(yù)期市場需求=人口×購買力×購買欲望市場需求分析——消費(fèi)者分析消費(fèi)細(xì)分包括市場細(xì)分（針對零售客戶）和產(chǎn)業(yè)市場細(xì)分（針對批發(fā)客戶）消費(fèi)動機(jī)分析是關(guān)心消費(fèi)者的選擇和他們所喜歡的品牌、最看重的產(chǎn)品或服務(wù)、消費(fèi)者的目標(biāo)以