2023年成本控制的案例分析

第二部分成本控制的案例分析案例一美的的成本控制中國制造公司有90%的時間花費在物流上,物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的３0%~40％,供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國公司苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題,運用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起,追求零庫存標準;另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目的，從供應鏈的兩段實行擠壓,加速了資金、物資的周轉(zhuǎn),實現(xiàn)了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。零庫存夢想美的雖數(shù)年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位,但是不無一朝城門失守之憂。自20２3年來，在減少市場費用、裁人、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進銷存軟件，即實現(xiàn)“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個環(huán)節(jié)。對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應商共有3０0多家，其零配件(出口、內(nèi)銷產(chǎn)品)加起來一共有3萬多種。從2023年中期，運用信息系統(tǒng),美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障,美的原有的1００多個倉庫精簡為８個區(qū)域倉,在８小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本減少了15%－20%。運送距離長(運貨時間3－５天的）的外地供應商,一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的),并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。在美的需要用到這些零配件的時候,它就會告知供應商,然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán),才由供應商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前,所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ERP（公司資源管理)基礎(chǔ)上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)頁(ＷEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。實行VMＩ后，供應商不需要像以前同樣疲于應付美的的訂單,而只需做一些適當?shù)膸齑婕纯?。供應商則不用備很多貨,一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在２023年上升到７0－8０次/年。其零部件庫存也由本來平均的5-7天存貨水平,大幅減少為３天左右，并且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務“風向標”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”;資金占用減少、資金運用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。消解分銷鏈存貨在業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化的同時,美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的運用銷售管理系統(tǒng)可以記錄到經(jīng)銷商的銷售信息(分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來,以前半年一次的手工性的繁雜對帳,現(xiàn)在則進行業(yè)務往來的實時對帳和審核。在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應商,為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是,經(jīng)銷商不用備貨了,“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去,而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移,美的可以有效地削減和精確的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨,而不是任其堵塞在渠道中,讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。2023年，美的以空調(diào)為核心對整條供應鏈資源進行整合,更多的優(yōu)秀供應商被納入美的空調(diào)的供應體系,美的空調(diào)供應體系的整體素質(zhì)有所提高。依照公司經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變,為滿足制造模式“柔性”和“速度”的規(guī)定,美的對供應資源布局進行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整,供應鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力,整體供應鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同限度的發(fā)育，供應鏈能力得到提高。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次,而美的的短期目的是將成品空調(diào)的庫存周轉(zhuǎn)率提高１.５~2次。目前,美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2023萬元人民幣的費用。由于采用了一系列措施,美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭,２023年度，美的銷售量同比2０２3年度增長50%-60%,但成品庫存卻減少了9萬臺，因而保證了在劇烈的市場競爭下維持了相稱的利潤。案例二:正泰的成本控制2023年初，1.2萬～1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了２萬元/噸;11月份，漲到了2.7萬~2.８萬元/噸；２023年初，漲到了4.2萬~４.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%。與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)公司的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當中,很多公司產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采用提高售價,向市場轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。正泰卻逆市飚揚,質(zhì)量不僅沒有由于壓力而縮水，并且價格保持著足夠的競爭力,“這是一次運用價格杠桿實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進行業(yè)第一！”“混合型”生產(chǎn)正泰所在的溫州柳市雖然是個群山圍繞的小市鎮(zhèn),但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽同樣地擠在這個小鎮(zhèn)中,電力供應的矛盾非常嚴峻，而這時人機交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。同時，低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè),對設(shè)備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響?！爱吘乖O(shè)備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去?！彪m然自動化生產(chǎn)效率高,但是設(shè)備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產(chǎn)線,一條要500多萬元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會加大公司的生產(chǎn)成本?！安⑶?越是復雜的設(shè)備,維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般可以替代五六十個工人,按目前正泰的工資水平計算,這些工人一年的工資才只有10多萬元。”用人工還是機器,正泰的角度就是當作本。“人要比機械更靈活。比如在組裝時，一個零件假如稍微有一點變形,人會自動調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會立即就淘汰掉,這樣無形增長了采購質(zhì)量和成本，同時生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升?！闭┥a(chǎn)采購中心總經(jīng)理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業(yè)園，只有1２條全自動生產(chǎn)線，手工仍占７0%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完畢。在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線,一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起,放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲,顯得熱烈而忙碌。另一邊是四條純粹的自動化生產(chǎn)線，工件由機器手傳到下一個工序,長長的生產(chǎn)線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經(jīng)都由機器來完畢。正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率,并且生產(chǎn)線更具有了彈性，在解決多品種多規(guī)格訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達成2４萬臺。拆分流水線“不要迷信自動化?！痹趯θ肆Φ膽蒙希┳屑氀芯可a(chǎn)線分解與勞動力要素配置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的規(guī)定，對上游的工序進行重新整合。“定型的、量大的產(chǎn)品就用自動線。”鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低,特別是一些有客戶附加規(guī)定比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序,假如是自動線就無法加工序。”正泰對解決不同型號訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性,必然使固定的自動流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟,而采用人機混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動。此外,對于一些經(jīng)常自動流水線生產(chǎn)效率并不高的工序,也從整條生產(chǎn)線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改善后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對生產(chǎn)成本的敏感是外人無法想象的,他們精確計算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否合用引進自動線，這似乎不能被簡樸指責為拒絕技術(shù)升級的保守。在減少生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上,也體現(xiàn)在它們對生產(chǎn)損耗的控制上。“機器對標準的規(guī)定較高，而人就具有足夠的適應能力?！闭⒃牧线M行分級解決,充足運用人力和機器的不同特點實現(xiàn)原料的最大運用。在對純粹人工操作的生產(chǎn)線上,一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達成最佳。對于工序的設(shè)計,也是秉持最佳效率原則,通過實驗,一個人負責的工序越少,速度才干更快,就將工序進一步細分,更密集地使用人力,從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的解決能力。人機合成模式雖然可以減少成本,但是假如沒有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。特別是在中國大多數(shù)還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。為了保證新招聘員工快速上手,減少培訓成本，對于涉及技術(shù)文獻等很小的細節(jié),正泰也正在進行適當?shù)男薷??！白寛D形發(fā)揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學，整體素質(zhì)提高不久。在文獻解決上，也盡也許采用讓較低文化限度的員工看得懂的表達方式。此外，人的效率不同于流水線,需要不斷摸索、改善和提高。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目的定人定崗承包等方式,不斷調(diào)動非流水線部分的工人效率。同時建立了內(nèi)部計算機網(wǎng),隨時了解一線生產(chǎn)情況，涉及每個員工的出勤,員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的因素等。案例三:百安居的成本控制節(jié)儉歷來就不是個大問題,但卻需要大本領(lǐng)才干做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。百安居（B&Q)，從屬于世界５００強公司之一、擁有30數(shù)年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。中國公司2023年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學,在平常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。客戶不會為你的奢侈買單北京四季青橋百安居一樓賣場,偏僻的西南角擺了張小桌子,來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就寄居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。辦公用品合用而不奢華華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文獻柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以)和普通員工同樣,連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕?？偨?jīng)理手中的簽字筆只要1.5元,由行政部門按不高于公司的指導價去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用便宜筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？這就是百安居的節(jié)儉哲學：公司的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎(chǔ)之上。換句話說,公司所有的投入都應當為客戶服務,以提供以客戶更多的讓渡價值為本。于是有沒有老板桌不成為問題,選擇便宜筆也理所當然!對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。由于客戶不會為你的奢侈買單！正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運費用占銷售額的比例遠低于同行。以百安居北京金四季店為例,京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市,銷售額只有金四季的1／2,營運費用卻比金四季店多余一倍。價值分析的全球坐標價值分析的要義就是從客戶的角度評估公司的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最佳的選擇。通過數(shù)年來在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，百安居隨時注意收集各地數(shù)據(jù),并據(jù)此形成各種費用在不同情況下的不同標準,它涉及核心城市、二類城市;單層店、二層店等不同參考體系。并且在已有的控制體系中，當標準同實際實行情況比較時，任何有助于減少成本的差異都可以被用來作為及時更正的依據(jù)。以百安居營運成本中的人事成本為例,他們對人事的成本控制,控制的是總量,特別是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制,簡樸的說，人力配置項目與人均利潤息息相關(guān)。２萬多平方米的賣場,只有２３０多名員工，平均10０平方米配置1名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工,在衣著的顏色和標記上會有區(qū)別。此外,臨時工占員工總數(shù)的2０%～30％，目前重要只在部分派送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整,重要從部門、全店、全國人力效率(每小時的銷售額）的對比為主來考慮，另一方面再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等)。人員的配置重要涉及與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。在此后的運營過程中,會根據(jù)實際情況繼續(xù)對人員配置進行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會設(shè)立以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總(商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率=商店銷售實際／部門人時)。而對防損、物業(yè)、行政、團購等支持部門,重要采用定崗編制，調(diào)整因素則以事實描述為主。精細化管理的立體行動有了價值分析，有了全球數(shù)據(jù)庫對比,有了標準，唯一難的就是如何保證實行。一個人節(jié)儉比較容易,而要讓超過6,00０名員工,在超過３00，0０0平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！沒有數(shù)字衡量,就無從談及節(jié)儉和控制。對于一些直接的,顯性的成本項目，“每一項費用都有年度預算和月度計劃,財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依,執(zhí)行情況會與考核掛鉤?！毙l(wèi)哲說。“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物……”5月份的營運報表上記錄著１37類費用單項。其中,可控費用（人事、水電、包裝、耗材等)84項，不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步,有的甚至單月費用不及100元。每月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發(fā)到管理者的手中,超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標記,管理者會對報告中的紅色部分相稱留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實行,以及那些難以金額化的部分怎么減少成本呢?百安居的標準操作規(guī)范(ＳOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位,如用電時間控制點從７：00到23：３０,依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和本地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時,相隔最短的僅有兩分鐘。“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系,原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’,我們要講究花錢的效益?！薄稜I運控制手冊》的前言部分如此寫道。并且“減少損耗，人人有責”的標語隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經(jīng)開始，并且經(jīng)常在天天晨會中不斷灌輸、強化。當節(jié)儉成長為百安居的一種公司組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中,計劃2023年在中國做到10０億———“其實在看來100億是‘不求上進’的目的”，自然很容易做到。案例四:美心的成本控制2023年,美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的公司同樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采用以利潤換市場的策略,大幅減少產(chǎn)品價格。然而，降價不久,風險不期而至，原材料鋼材的價格忽然飚升。繼續(xù)低價銷售——賣得越多,虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，減少成本,特別是原材料的采購成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”!夏明憲向采購部下達指令：從現(xiàn)在開始的三年內(nèi),公司的綜合采購成本,必須以每年平均10%的速度遞減。這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內(nèi)首創(chuàng),既有效減少成本,又杜絕暗箱操作，央視都為此做過專題報道。并且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了1５％的采購成本，尚有什么魔法可以讓青蛙變得更苗條？在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經(jīng)驗桎梏，于不知不覺中形成了一套減少成本管理模式。聯(lián)合采購，分別加工針對中小供應商,美心將這些配套公司聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購規(guī)模的擴大，綜合成本減少了２0%!配套公司從美心領(lǐng)回原材料進行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供應美心,然后憑驗收單到美心的財務部領(lǐng)取加工費。同時隨著原材料成本的減少,配套公司也更具競爭力,規(guī)模擴大,價格更低,形成良性循環(huán)。原材料供應，戰(zhàn)略伙伴針對上游的特大供應商即國內(nèi)外大型鋼鐵公司,美心的做法是收縮采購線,率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商低5%~８％，比市場零售價低1５％。于是僅2０２3年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。隨著采購規(guī)模的與日俱增,美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應美心規(guī)定，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態(tài)，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米,而門板尺寸是90厘米,其中十厘米就只能裁下來扔掉?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板,就大大減少了浪費,節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同,價格每噸可節(jié)約600元……”新品配套，合作共贏對于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套公司需要增長大量投資,導致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價格大幅增長。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股,形成合作；合作條件為,美心公司自己使用的產(chǎn)品,價格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來,合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入,減少了風險;同時，美心也減少了配套產(chǎn)品的采購成本，增長了收入。于是各方受益,皆大歡喜……循環(huán)取貨，優(yōu)化物流解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題,美心還與配套公司攜手合作,從物流方面進行優(yōu)化。由于不同配套公司的送貨缺少統(tǒng)一的標準化的管理，在信息交流、運送安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套公司物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的配套公司取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套公司的運送成本,提高了物流效率,更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。美心通過與原材料供應商及配套公司的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶,配套公司減少了生產(chǎn)風險，而自身則在大大減少成本的同時，擴大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。20２3年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番,美心的綜合采購成本下降了17％,同比全行業(yè)的平均水平低2３%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的公司,公司形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂案例五：格蘭仕的成本控制規(guī)模和效益有時候并不同步,特別是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)公司難以擺脫的達摩克里斯之劍,一旦銷售出現(xiàn)問題,這柄利劍就毫不遲疑地向公司砍去。廣東格蘭仕充足結(jié)合中國人力、土地便宜優(yōu)勢，采用給別人代工ＯEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采用內(nèi)部挖潛,壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴張方式迅速構(gòu)造了競爭力的成本動因,發(fā)明了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。降價成長的優(yōu)美曲線“價格戰(zhàn)”是公司競爭中最殘酷也是最有效的手段,沒有什么比價格戰(zhàn)更能摧殘公司資源的方式了,但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。當梁慶德將公司改名為格蘭仕(GＡLAＮZ）的時候,他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃耀全球的品牌。1９93年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺的數(shù)量級。到了１９9６年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至６０萬臺,隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風暴,當年降價４0％。降價的結(jié)果,是格蘭仕產(chǎn)量增至近2０0萬臺，市場占有率已經(jīng)達成47．1％。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經(jīng)進行了9次大規(guī)模降價,每次降價,最低降幅為2５％,一般都在３0%—40％，被業(yè)界喻為“價格殺手”。規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量,公司資金回流也相應增長,公司規(guī)模再次擴大,成本再次下降……這個簡樸的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。至今,微波爐的年產(chǎn)銷售量已達成1５０0萬臺，國內(nèi)市場占有率高達70%，國際市場占有率高達35％,演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。價格屠夫的真正底牌格蘭仕可以打“價格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益,但是從另一方面來看,與規(guī)模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個公司最大的投資是設(shè)備投資,制造公司的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會影響公司鈔票流，同時固定資產(chǎn)的折舊也會導致價格競爭力的下滑。與收購國外公司或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴張的路子,不僅沒有動用自有資金投資固定資產(chǎn),而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內(nèi)地,并且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱,反而成為克敵制勝的不二法門,格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注解。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。在認清了自己的優(yōu)勢以及對方的目的后,梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點,“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口,從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的公司說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干,然后８美元給你供貨?！比毡镜墓?/p>