LIT領(lǐng)導(dǎo)情境實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練-橫向管理

LIT?領(lǐng)導(dǎo)力情境實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練橫向管理·跨部門溝通LeadershipInstanceTrainingPTT國際認(rèn)證職業(yè)培訓(xùn)師MTP國際認(rèn)證專案培訓(xùn)師侯鍔2/6/20231www.houe.eb.fmLIT?領(lǐng)導(dǎo)力情境課程介紹LIT（LeadershipInstanceTraining領(lǐng)導(dǎo)力情境訓(xùn)練）是一套針對企業(yè)中高層管理者實(shí)戰(zhàn)性情景管理培訓(xùn)課程。課程采用國際高爾夫球競賽規(guī)則（激勵(lì)機(jī)制下的“揮桿進(jìn)洞”——案例處理）,以企業(yè)內(nèi)部橫向管理，即如何有效地進(jìn)行跨部門溝通、跨項(xiàng)目協(xié)作管理和領(lǐng)導(dǎo)【18個(gè)狀況、54個(gè)案例】為主題,將企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系管理、有效督導(dǎo)溝通、上下級職能協(xié)調(diào)和管理與領(lǐng)導(dǎo)、目標(biāo)管理等有機(jī)融合一體進(jìn)行課程設(shè)計(jì)。領(lǐng)導(dǎo)力情境課程競賽規(guī)則

（圖解）1.1ABCD1.2ABCD2.1ABCD1.3ABCD一“桿”進(jìn)“洞”兩“桿”進(jìn)“洞”3“桿”進(jìn)“洞”BA“賭”！成功即減一“桿”，敗即加罰一“桿”4“桿”進(jìn)“洞”LIT?領(lǐng)導(dǎo)情境系列課程推出近十年來，在海峽兩岸得到企業(yè)一致好評，先后將近200多家企業(yè)引入內(nèi)訓(xùn)，學(xué)員滿意度高達(dá)95％以上，被喻為“最有魅力的管理課程”。LIT?領(lǐng)導(dǎo)情境實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練是對向下管理能力的大檢閱，整合了經(jīng)理人在向下管理上陷入的“管理陷阱”，用模擬情境的方式帶領(lǐng)經(jīng)理人采用Instance的比賽規(guī)則，以游戲的方式討論案例，力求帶領(lǐng)大家“一桿進(jìn)洞”,不僅可以有效地消除管理盲點(diǎn)，解決問題，更重要的是能未雨綢繆，防止問題的產(chǎn)生和阻止問題的惡化。LIT橫向管理情境訓(xùn)練大綱1.如何建立跨部門項(xiàng)目？2.如何領(lǐng)導(dǎo)跨部門項(xiàng)目？3.如何衡量部門間的工作關(guān)系？4.如何提升后勤支持的服務(wù)滿意？5.如何與其它部門協(xié)調(diào)？6.如何取得其它部門的支持？7.如何面對其它部門的指責(zé)？8.如何向其它部門推廣新點(diǎn)子？9.如何面對其它部門不當(dāng)?shù)臎Q策？10.如何面對從同事改變?yōu)樯纤娟P(guān)系？11.如何面對人情的壓力？12.如何面對其它部門的抱怨？13.如何處理部門間的人事安排？14.如何運(yùn)用部門間的人際關(guān)系？15.如何克服部門間不公平的待遇？16.如何克服部門間的本位主義？17.如何拒絕其它部門不合理的要求？18.如何面對來自斜向高階主管的指示？NO.1-1成立項(xiàng)目情境：公司指派您負(fù)責(zé)一個(gè)跨部門的項(xiàng)目，項(xiàng)目的任務(wù)是在三個(gè)月內(nèi)，針對縮短出貨速度提出對策。您挑選了一些與出貨流程有關(guān)的人員共同來參與，在確認(rèn)參加項(xiàng)目人選的過程中，您應(yīng)該先：NO.1-2征詢?nèi)诉x情境：在個(gè)別征詢各部門主管對項(xiàng)目人選的意見時(shí)，您會(huì)先：NO.1-3官輕言微情境：盡管您已是一項(xiàng)重要項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，但因?yàn)槟诠δ軇e的職稱較低（例如：您是主管，您所面對協(xié)調(diào)的大多是經(jīng)理）。所以，在搜集有關(guān)出貨速度的一些數(shù)據(jù)上，您遭受了一些阻力：數(shù)據(jù)籠統(tǒng)不夠符合您的要求，此時(shí)，您會(huì)先：教戰(zhàn)守策-NO.1

如何建立跨部門項(xiàng)目？

NO.2-1感覺差異情境：您所主持的“縮短出貨速度”跨部門項(xiàng)目己進(jìn)行一陣子后，小組成員普遍感覺預(yù)期與實(shí)際有所差異，也存在一些能力與技巧上的困難。因此，小組的士氣急遽下降，項(xiàng)目績效也未能符合原預(yù)定的目標(biāo)。此時(shí)，您會(huì)如何重拾小組成員的信心呢？NO.2-2漸入佳境情境：您的小組成員已漸入佳境，而且小組運(yùn)作中持續(xù)增加了較以往還更多的溝通與交流，工作績效回升而士氣也提高了。他們似乎不再擔(dān)心能力不足的問題，同時(shí)也減少了原先彼此間的顧慮、猜疑。此時(shí)，您十分欣慰之余，您將努力于：NO.2-3默契純熟情境：您的小組成員彼此共事默契愈來愈純熟，團(tuán)隊(duì)凝聚力愈來愈高，諸多的困難亦能快速地有效解決，甚至超乎原先要求的水準(zhǔn)。此時(shí)，您除了十分喜悅之余，您將努力于：教戰(zhàn)守策-NO.2

如何領(lǐng)導(dǎo)跨部門項(xiàng)目？NO.3-1秘密調(diào)查情境：您是人事經(jīng)理，高階主管突然有天找您，他提出一個(gè)構(gòu)想：他想要您針對部門主管進(jìn)行一項(xiàng)有關(guān)部門彼此合作關(guān)系的秘密問卷調(diào)查，以了解部門間合作共事的情形。針對高階主管此一構(gòu)想，您會(huì)：NO.3-2眾矢之的情境：最近您奉命針對部門主管做一次秘密問卷調(diào)查，以確認(rèn)各部門間工作關(guān)系是否良好。每位受調(diào)查者都被要求，為各個(gè)平行部門作出公正性的評估。在調(diào)查結(jié)果中，令您欣慰的是，除了業(yè)務(wù)部門外，不論從效率的高低，辦事的合理化程度，或者配合連系程度等角度來看，都令人滿意，而業(yè)務(wù)部門在每一個(gè)衡量指標(biāo)來看，不滿的程度有－－40%~65%間不等，另有約1/2的主管亦填寫書面意見，要求公司改善這一部門。面對這樣結(jié)果，您會(huì)先：NO.3-3滿天耳語情境：從此項(xiàng)調(diào)查活動(dòng)之后，在公司內(nèi)耳語滿天飛，傳聞是高階當(dāng)局將采取不利于業(yè)務(wù)部主管甚至員工的行動(dòng)。事實(shí)上，根本沒有此事，此時(shí)，您身為人事經(jīng)理，當(dāng)您知道此一謠言時(shí)，您會(huì)先：教戰(zhàn)守策-NO.3

如何衡量部門間的工作關(guān)系？

NO.4-1表格太多情境：假設(shè)您是負(fù)責(zé)內(nèi)勤支持的主管，為解決長期為業(yè)務(wù)人員所抱怨最多的問題：填寫的表格太多，過程太繁瑣。您會(huì)如何著手呢？

NO.4-2改善表格情境：假設(shè)您決定召開一項(xiàng)「改善表格」的會(huì)議，邀請業(yè)務(wù)人員一起討論。在這項(xiàng)會(huì)議的開始，您會(huì)：NO.4-3提升滿意情境：您為了提升業(yè)務(wù)單位對后勤支持服務(wù)的滿意度，您決定采取一些改變：教戰(zhàn)守策-NO.4

如何提升后勤支持的服務(wù)？

NO.5-1緊急采購情境：您向采購課申請「緊急采購」，您要求能在一周內(nèi)為您購進(jìn)一批零配件。事實(shí)上，您也知道，如此短的交期的確強(qiáng)人所難。當(dāng)您面對頗有難色、沉入苦思的采購課陳君時(shí)，您會(huì)先：NO.5-2引起不悅情境：假設(shè)您已先向上司反映此事，并由上司出面協(xié)商。采購課陳君對您此種作法，以頗不悅的口氣向您表示：「凡事好商量，請以后不要?jiǎng)硬粍?dòng)拿上司來壓我」。此時(shí)，您除了向他致歉外，您會(huì)先：NO.5-3延緩交貨情境：又隔了一陣子，您的另一批零配件的請購案，也是采購課陳君所承辦的，今天一大早，他通知您，可能要延緩三天才能交貨，事實(shí)上，這批零配件您有著一個(gè)星期的緩沖時(shí)間，所以這樣的延緩，并不會(huì)造成您的不利影響。此時(shí)，除了解延遲交貨的原因外，您會(huì)先：教戰(zhàn)守策-NO.5

如何與其它部門協(xié)調(diào)？

NO.6-1人力支持情境：您負(fù)責(zé)一項(xiàng)參展活動(dòng)的籌備工作，由于人力不足，所以您向行政部吳經(jīng)理協(xié)調(diào)支持兩位行政助理的事宜。不料，吳經(jīng)理向您表示：「只要公司業(yè)務(wù)有需要，我自然樂意加以協(xié)助，但是問題是每次他們在支援之后，總向我抱怨，所支持的事都是瑣碎的工作，更何況支持完畢，自己份內(nèi)工作都還得處理，所以，他們對支持的意愿實(shí)在是興致缺缺」。此時(shí)，您會(huì)先：NO.6-2閑著沒事情境：假設(shè)您私下找行政部李君溝通有關(guān)參展支持的事宜，不料，李君卻向您表示，其實(shí)他并不反對，只不過每次吳經(jīng)理（李君的上司）總會(huì)以好像他們閑著無事可做的口氣要求他們支持，令他覺得很不舒服，面對此種狀況，您會(huì)先：NO.6-3帶來困擾情境：今天一大早，行政部吳經(jīng)理氣沖沖地向您表示，以后不要再向他提及支持的事，因?yàn)槟唇?jīng)他的許可下，私下找他的部屬溝通，已帶來他在管理上的一些困擾。此時(shí)，您會(huì)先：教戰(zhàn)守策-NO.6

如何取得其它部門的支持？

NO.7-1遭受指責(zé)情境：您正出席為參展事宜的多部門協(xié)調(diào)會(huì)議，不料卻遭受到業(yè)務(wù)部劉經(jīng)理一項(xiàng)與參展事宜無關(guān)的指責(zé)。他說：「自從您就任以來，貴單位一直不理會(huì)我們的要求」。此時(shí)，您除了傾聽及確認(rèn)劉經(jīng)理所說的內(nèi)容外，您會(huì)先：NO.7-2無理要求情境：劉經(jīng)理在會(huì)議中說出了他的期望，但其中絕大多數(shù)都令您覺得為難之處，面對這種不合理的要求，此刻，您會(huì)先：NO.7-3氣氛沉重情境：假設(shè)您與劉經(jīng)理的爭辯引起了情緒上的沖突，其它與會(huì)的主管大多沉默不語，現(xiàn)場氣氛似乎非常沉重。此時(shí)，您會(huì)先：教戰(zhàn)守策-NO.7

如何面對其它部門的指責(zé)？

NO.8-1試驗(yàn)成功情境：幾個(gè)月前，公司最高階層支持您的一項(xiàng)改善工作效率的提案，并允許您先在自己的部門進(jìn)行試驗(yàn)。這些日子以來，您在部屬的配合下，終于成功地證明您的點(diǎn)子的確帶來工作效率急遽地提升。在一項(xiàng)邀請平行部門的主管一同參與的會(huì)議中，您發(fā)表了此項(xiàng)成果，贏得一致的掌聲，高階層主管要您考慮將此方法推展至其它單位，此時(shí)，您會(huì)如何？NO.8-2挑選對象情境：公司最高階層在各部門主管的同意下，決定讓您自己挑選一個(gè)部門推廣此套改善工作效率的方案，您如何挑選呢？NO.8-3面對質(zhì)疑情境：在您協(xié)助另一部門導(dǎo)入此套提升工作效率的解決方案初期，此部門經(jīng)理也十分重視這項(xiàng)有意義的活動(dòng)，特別召集了所有人員聽取您相關(guān)的簡報(bào)，不料在簡報(bào)中途當(dāng)場有些人打斷并提出質(zhì)疑：「我們部門的問題未必與貴部門相同？」「在您未能深入了解問題前，我懷疑您成功的機(jī)率有多少？」「我們工作效率本來就比您們部門高，憑什么讓您來指導(dǎo)我們？」….等等，此時(shí)，您會(huì)如何面對呢？教戰(zhàn)守策-NO.8

如何向其它部門推廣新點(diǎn)子？

NO.9-1不當(dāng)加班情境：假設(shè)您是人事部經(jīng)理，您的部屬（向來負(fù)責(zé)處理員工加班費(fèi)業(yè)務(wù)）向您指出，銷售部業(yè)務(wù)助理小珍，在上個(gè)月突然有連續(xù)四周，共計(jì)20筆次的加班申請，由于理由多半是一般性例行的工作（如：整理檔案、回復(fù)客戶文件、完成會(huì)議記錄…），而且都是發(fā)生在下班后的1-2小時(shí)，您的部屬質(zhì)疑此事盡管銷售部王經(jīng)理已核準(zhǔn)，但卻有疑似浮濫報(bào)支的情形，并請示您處理的方式。此時(shí)，您會(huì)：NO.9-2補(bǔ)償抱怨情境：從您部屬向王經(jīng)理查德證的結(jié)果得知，原來，此業(yè)務(wù)助理小珍因?yàn)椴粷M王經(jīng)理對她在二個(gè)月前調(diào)薪的結(jié)果，而經(jīng)王經(jīng)理指示，以報(bào)支加班費(fèi)的方式補(bǔ)償她的抱怨，知道此一真相的您，您會(huì)先：NO.9-3職責(zé)所在情境：王經(jīng)理為您的干涉十分不悅，他以激動(dòng)的口氣向您說，該部門由他負(fù)全責(zé)，只要不超出預(yù)算，您的部門沒有理由不受理，面對王經(jīng)理的反駁，您會(huì)：教戰(zhàn)守策-NO.9

如何面對其它部門不當(dāng)?shù)臎Q策？

NO.10-1擢升機(jī)會(huì)情境：您與老王是多年同事，彼此私交甚篤，老王無論在年齡、公司服務(wù)年資上均長于您甚多，平日工作態(tài)度也向來令您欽佩。同時(shí)，您了解老王對擔(dān)任主管職位是他最大的企盼，今天一大早，上司突然告知您，由于組織的需要，他將于三個(gè)月后調(diào)至其它職務(wù)，他已向公司最高階層推薦由您接任他的職位。上司期勉您做好心理準(zhǔn)備，并為此保密，此時(shí)，您除了感謝上司的肯定外，您會(huì)：NO.10-2神秘兮兮情境：從上司與您密談升遷安排的事之后，您一直守口如瓶。但今天一大早，老王卻帶著神秘兮兮的口氣向您詢問：「聽說上司再三個(gè)月后會(huì)被調(diào)走，大家都在議論紛紛，很有可能由您接任，不知道您對此有何看法？」此時(shí)，您會(huì)：NO.10-3落寞寡歡情境：三個(gè)月后，您果真被任命為主管，老王也因此成為您的部屬，自從您的人事任命發(fā)布迄今一個(gè)星期來，您已察覺到老王似乎與您失了昔日好友的氣氛，他臉上有一些落寞寡歡的感受。此時(shí)，您會(huì)：教戰(zhàn)守策-NO.10

如何面對從同事改變?yōu)樯纤娟P(guān)系？

NO.11-1老友求助情境：假設(shè)您是在行銷部負(fù)責(zé)產(chǎn)品企劃分析的工作，生產(chǎn)部老李是您多年的好友，也是大學(xué)的同窗，并且您加入這家公司，當(dāng)時(shí)也是透過老李推薦的。今天，老李向您請教有關(guān)同行競爭者如何維系業(yè)績的問題，并請您提供有關(guān)的資料，供他參考。而這些同行競爭者的業(yè)績、售價(jià)、廣告及銷售方式的數(shù)據(jù)，在行銷部屬于機(jī)密且列管的文件。此時(shí)，您會(huì)：NO.11-2泄露數(shù)據(jù)情境：您的確在無意間泄露了競爭者分析的機(jī)密資料給老李，不料，隔一陣子之后，銷售部王經(jīng)理手上拿著這份文件，向您責(zé)問說：「您已違反了保密的規(guī)定，這份文件聽說是您泄露出去。」此時(shí)，您會(huì)：NO.11-3承認(rèn)與否情境：泄密風(fēng)波似乎一波未平一波又起，您與您的上司出席一項(xiàng)與銷售部協(xié)調(diào)的會(huì)議，銷售部王經(jīng)理將矛頭指向您的上司，說明這份文件的泄露已造成公司在業(yè)務(wù)推展上種種不利的影響，當(dāng)上司請您提出說明時(shí)，您會(huì)：教戰(zhàn)守策-NO.11

如何面對人情的壓力？

NO.12-1無法接受情境：您是行銷部經(jīng)理，銷售部王經(jīng)理為了一批新印制的型錄向您反映：「他的業(yè)務(wù)代表在使用這批型錄之后，大多數(shù)都排斥這東西，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為客戶很難從新的型錄上，了解公司新產(chǎn)品及服務(wù)的特色。」而事實(shí)上，這份型錄在籌劃過程中，您也會(huì)簽王經(jīng)理，得到他的認(rèn)可。面對此一情況，您會(huì)先：NO.12-2真正原因情境：型錄風(fēng)波仍未平息，在您走訪業(yè)務(wù)代表之后，您才發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)代表并非真正排斥此份型錄而只是欲藉此表達(dá)對王經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上過于跋扈的感受。當(dāng)您了解此真相時(shí)，您會(huì)先：NO.12-3支持不力情境：很不幸，型錄的問題始終無法解決，而新產(chǎn)品上市迄今己三個(gè)多月，固然那些堆積如山的新型錄令您頭痛外，新產(chǎn)品上市成績也乏善可陳。在一次檢討新產(chǎn)品上市的會(huì)議中，「型錄」成為箭靶之一，銷售部王經(jīng)理引用「型錄」的例子，抱怨行銷部的支持不力。其實(shí)，您很清楚，那只是一個(gè)借口，此時(shí)，您會(huì)先：教戰(zhàn)守策-NO.12

如何面對其它部門的抱怨？

NO.13-1內(nèi)部招聘情境：您的部門有項(xiàng)職缺，因?yàn)槭艿讲痪皻獾挠绊?，公司人事采取凍結(jié)的政策，于是透過內(nèi)部招聘，您錄用了其它部門的一位同仁，這位同仁也符合人事部門所規(guī)定的內(nèi)部調(diào)任條件。不料，他的主管卻以人力不足的理由，向他要求暫緩此一調(diào)動(dòng)。此時(shí)，您會(huì)先如何？NO.13-2進(jìn)行協(xié)議情境：假如您是人事經(jīng)理，您評估此次內(nèi)部招聘之事，所被錄用的同仁的確符合人事調(diào)任的條件，而該部門人力不足也是事實(shí)。您如何進(jìn)行協(xié)議呢？NO.13-3調(diào)任新職情境：假如您是此次調(diào)任同仁的主管，當(dāng)他向您提出調(diào)動(dòng)的請求，他覺得對個(gè)人是一個(gè)好機(jī)會(huì)，也符合人事規(guī)章的條件。但此時(shí)，您部門的人力正處于頗為緊張的情況下，您會(huì)先：教戰(zhàn)守策-NO.13

如何面對部門間人事的安排？

NO.14-1中間關(guān)系情境：您是銷售部經(jīng)理，最近會(huì)計(jì)部要求您的部門，凡在出差后二天內(nèi)要完成費(fèi)用報(bào)銷（過去都是在二周內(nèi)）以配合結(jié)帳作業(yè)。但這項(xiàng)規(guī)定對您造成很大的行政負(fù)擔(dān)，您幾經(jīng)交涉，仍無法改變會(huì)計(jì)部的主張。另外，您知道會(huì)計(jì)部吳經(jīng)理很想更換一套新的軟件，聽說采購部一直在等更好的或價(jià)格下跌，所以遲遲未進(jìn)行采購。此刻，剛好采購部林經(jīng)理央請您為他聯(lián)系一家零件供貨商交貨事宜，因?yàn)檫@家供貨商與您有良好的關(guān)系。面對此種情況，您會(huì)：NO.14-2不知領(lǐng)情情境：由于您居中協(xié)助之故，采購部順利地交貨，而會(huì)計(jì)部終于如愿以償?shù)玫搅诵萝浖?，但很不幸，?dāng)今天您向會(huì)計(jì)吳經(jīng)理提出出差報(bào)銷作業(yè)維持現(xiàn)狀的提議時(shí)，您一樣碰了釘子，而且您似乎察覺到吳經(jīng)理，對您居中協(xié)助新軟件的事宜并不知情。此時(shí)，您會(huì)：NO.14-3附帶條件情境：無論如何，出差報(bào)銷作業(yè)終于有了改變的眉目了??！今天吳經(jīng)理告訴您，考慮貴部門配合上的困難，他愿意將此出差報(bào)銷作業(yè)改為一周內(nèi)的期限，他表明這是他最大的寬限了。不過，他同時(shí)期望您能協(xié)助縮短客戶應(yīng)收帳款的期限。（這個(gè)問題不只是該部門的績效指標(biāo)，也是您部門的一項(xiàng)績效指標(biāo)），此時(shí)，您會(huì)：教戰(zhàn)守策-NO.14

如何運(yùn)用部門間的人際關(guān)系？

NO.15-1唯一女性情境：假設(shè)您是公司經(jīng)理級中唯一的女性，長期以來，每周干部會(huì)議由您負(fù)責(zé)會(huì)議記錄，似乎已是不成文的慣例?，F(xiàn)在，更令您心中忿忿不平的是，有次會(huì)議結(jié)束時(shí)，總經(jīng)理請您順便將茶杯、碟子收拾一下，您不便拒絕，但之后似乎收拾茶杯、碟子又變成了您的事。面對這種令您困擾的情況，您如何處理？NO.15-2欠缺記錄情境：由于您的坐視不管，所以本次干部會(huì)議記錄遲遲未能完成。今天您接獲總經(jīng)理的一通有關(guān)會(huì)議記錄的電話，他想了解會(huì)議記錄沒有完成的原因。此時(shí)，您除了向他致歉，并允諾您將盡快完成會(huì)議記錄的期限外，您會(huì)：NO.15-3性別之爭情境：總經(jīng)理終于采取了新的指示，在這次干部會(huì)議的開始時(shí)，指派了一位經(jīng)理負(fù)責(zé)未來三個(gè)月的會(huì)議記錄，并表示以后均采用輪流的方式。不料，此位經(jīng)理卻有不同的意見，他當(dāng)場表示：會(huì)議記錄長期都由您負(fù)責(zé)，由于女性較為細(xì)心，所以，做得比男性好得太多，他仍推崇由您擔(dān)任比較適當(dāng)。此時(shí)，您會(huì)：教戰(zhàn)守策-NO.15

如何克服部門間不公平的待遇？

NO.16-1新品上市情境：您正負(fù)責(zé)公司一項(xiàng)新產(chǎn)品下個(gè)月上市的項(xiàng)目，這項(xiàng)新產(chǎn)品令公司足足花費(fèi)了一年的時(shí)間才成功地研發(fā)，在此時(shí)機(jī)上市頗具有獨(dú)特性的市場契機(jī)（因?yàn)槠渌偁幷咦羁煲岔氃侔肽瓴拍苌鲜校?。您正為新產(chǎn)品上市事宜召開一項(xiàng)跨部門會(huì)議，不料各部門經(jīng)理卻有不同的意見：行銷部：新產(chǎn)品促銷方案未能獲得足夠的預(yù)算支持。銷售部：新產(chǎn)品價(jià)格太高，恐怕會(huì)令消費(fèi)者怯步。制造部：員工對新產(chǎn)品制程不熟悉。品管部：在試產(chǎn)時(shí)，品質(zhì)不穩(wěn)的問題非常嚴(yán)重。采購部：初期投產(chǎn)，原物料規(guī)格特殊而量少，供貨商配合意愿不高。財(cái)務(wù)部：新產(chǎn)品上市是否會(huì)造成原先產(chǎn)品積壓庫存。面對各部門的種種意見，您會(huì)：NO.16-2本位主義情境：事實(shí)上，您發(fā)現(xiàn)所有問題均非如想象中的嚴(yán)重，而是各部門經(jīng)理普遍對新產(chǎn)品上市存在著本位主義，他們不熱衷的態(tài)度才是最令您耽心之處。此時(shí)，您會(huì)如何？NO.16-3窮追不舍情境：由于您獲得高階主管賦予更大的授權(quán)，再加上您窮追不舍，緊迫盯人地跟催每一個(gè)關(guān)鍵性問