2023年績(jī)效管理省考期末復(fù)習(xí)資料

績(jī)效管理(省考)期末復(fù)習(xí)資料１、請(qǐng)帶直尺,也許需要設(shè)計(jì)表格2、帶齊資料：課本(課后選擇題答案請(qǐng)抄好)形考案例答案、藍(lán)色復(fù)習(xí)小冊(cè)子案例答案(共5個(gè)案例，已附在本資料上）藍(lán)色復(fù)習(xí)小冊(cè)子（抄好判斷改錯(cuò)題答案,已附在本資料上。此外可參考課本第四章的自測(cè)題）一、判斷并改錯(cuò)題1、在績(jī)效界定期，高速發(fā)展的公司或行業(yè),一般更重視“結(jié)果”;發(fā)展相對(duì)平穩(wěn)的公司或行業(yè)，更重視“過(guò)程”。（√)2、一般情況下對(duì)公司人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，越高層的人員越注重“行為”,越低層的人員越注重“結(jié)果”。（×)更正:一般而言對(duì)公司人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，越高層的人員越注重“結(jié)果”，越低層的人員越注重“行為”。一般來(lái)說(shuō),績(jī)效管理只在績(jī)效低下時(shí)使用。(×）更正：績(jī)效管理不僅僅在績(jī)效低下時(shí)才需要?？?jī)效管理系統(tǒng)屬于公司管理控制系統(tǒng)中的組織實(shí)行系統(tǒng)。(×)更正：績(jī)效管理系統(tǒng)屬于公司管理控制系統(tǒng)中的決策支持系統(tǒng)。所謂評(píng)價(jià)者信度是指相同的績(jī)效評(píng)價(jià)主體對(duì)不同客體作出的評(píng)價(jià)結(jié)果是否具有一致性。(×）更正：所謂評(píng)價(jià)者信度是指不同的績(jī)效評(píng)價(jià)主體對(duì)相同客體作出的評(píng)價(jià)結(jié)果是否具有一致性。三百六十度績(jī)效評(píng)價(jià)法的結(jié)記來(lái)決定提高或薪酬是一種可靠的做法。(×)更正：用三百六十度績(jī)效評(píng)價(jià)法的結(jié)記來(lái)決定提高或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。反饋績(jī)效只是在績(jī)效期間結(jié)束時(shí)應(yīng)做的工作。（×）更正:績(jī)效反饋貫穿在績(jī)效管理的全過(guò)程。計(jì)劃績(jī)效需要人力資源管理人員、員工的直接上級(jí)以及員工本人三方面共同承擔(dān)。(√）1、古人去:“預(yù)則立,不預(yù)則廢?！痹诳?jī)效管理過(guò)程中指的是績(jī)效計(jì)劃。（√）２、對(duì)不同的員工應(yīng)當(dāng)有不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（×)更正:不同的員工應(yīng)當(dāng)有不同的績(jī)效目的。3、由于計(jì)劃績(jī)效必須在組織目的的大框架下進(jìn)行,因而績(jī)效計(jì)劃的制定者最佳只是高層領(lǐng)導(dǎo)。(×)更正：由于計(jì)劃績(jī)效必須在組織目的的大框架下進(jìn)行,因而制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)還應(yīng)當(dāng)有高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。4、工作要項(xiàng)的數(shù)量越多越好。(×)更正：工作要項(xiàng)的數(shù)量無(wú)一定規(guī)則可循，一般選?。叮?項(xiàng)比較適宜。5、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是一般員工可以達(dá)成的。(√)6、績(jī)效目的是績(jī)效計(jì)劃中的重要部分。（√)7、通常,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)少一些比多一些要好。（×)更正:通常，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)多一些比少一些要好。8、績(jī)效目的應(yīng)當(dāng)是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的明細(xì)化、具體化。（√）9、除非發(fā)生比較大的變動(dòng),績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)往往是相對(duì)固定的,但績(jī)效目的則應(yīng)當(dāng)處在不斷變化的狀態(tài)之中。(√)1、評(píng)價(jià)者希望自己部下的成績(jī)優(yōu)于其他部門員工的成績(jī),故常范嚴(yán)格化傾向的錯(cuò)誤。（×)更大：……故常范寬敞化傾向2、各種評(píng)價(jià)主體之間是互相孤立、互相排斥的，因而單一評(píng)價(jià)主體做出的評(píng)價(jià)結(jié)果更為公正。(×）更正:不同評(píng)價(jià)主體的評(píng)價(jià)方法之間不是互相孤立、互相排斥，多主體評(píng)價(jià)的方式得出的評(píng)價(jià)結(jié)果更為公正。３、許多組織采用自我管理小組的管理形式進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià),是屬于下級(jí)評(píng)價(jià)的方式。(×)更正：……是屬于同級(jí)評(píng)價(jià)的方式。4、評(píng)價(jià)者培訓(xùn)還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)培訓(xùn),目的在于讓評(píng)價(jià)者掌握績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的確立方法。(×)更正：……目的在于讓評(píng)價(jià)者熟悉在評(píng)價(jià)過(guò)程中將使用的各個(gè)績(jī)效指標(biāo),了解它們的真正含義。１、在制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí),為了使整個(gè)評(píng)價(jià)工具具有統(tǒng)一性,人們?cè)卺槍?duì)不同指標(biāo)設(shè)計(jì)不同標(biāo)度的基礎(chǔ)上規(guī)定統(tǒng)一的標(biāo)志，以便于進(jìn)行綜合記錄。（√）2、相對(duì)于量詞式的評(píng)價(jià)尺度、等級(jí)式的評(píng)價(jià)尺度、定義式的評(píng)價(jià)尺度，數(shù)量式的評(píng)價(jià)尺度較為復(fù)雜。(×）更正:……定義式的評(píng)價(jià)尺度較為復(fù)雜。3、專家評(píng)價(jià)往往指的是硬指標(biāo)評(píng)價(jià)。（×）更正:……軟指標(biāo)評(píng)價(jià)。4、軟指標(biāo)評(píng)價(jià)通常由單個(gè)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行評(píng)價(jià)。(×）更正:軟指標(biāo)通常由多個(gè)評(píng)價(jià)主體共同進(jìn)行。5、績(jī)效評(píng)價(jià)中的軟指標(biāo)就是通常說(shuō)的非量化指標(biāo)。(×)更正：……軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非是同一概念。6、常見的個(gè)案研究法有典型人物（事件)研究與資料研究?jī)纱箢悺＃ā蹋?、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循定量指標(biāo)為主,定性指標(biāo)為輔的原則。(√)8、目的管理傾向于只注重短期效益，而忽視了長(zhǎng)期績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。(√）二、定項(xiàng)選擇題（只有一個(gè)對(duì)的答案）(參考每章的課后自測(cè)題）三、不定項(xiàng)選擇題（多選、少選、錯(cuò)選均不給分）(參考每章的課后自測(cè)題）課后自測(cè)題答案第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章第九章第十章四、論述題五、案例分析案例一林森的案例你所在的工作單位有定期的書面報(bào)告嗎？有何形式？你和你的同事們用何種態(tài)度來(lái)對(duì)待這種書面報(bào)告?談?wù)剷鎴?bào)告的優(yōu)缺陷。對(duì)于書面報(bào)告存在的缺陷，你有何填補(bǔ)手段?參考答案1、略2、略3、答:書面報(bào)告的優(yōu)缺陷如下:（１）優(yōu)點(diǎn)：不需要面對(duì)面的會(huì)談，員工和管理者不在同一地點(diǎn)時(shí)很適合；不需要增長(zhǎng)額外的文字工作，同時(shí)提供了記錄;可以培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)的考慮問(wèn)題，提高工作的邏輯性和書面表達(dá)能力;網(wǎng)絡(luò)辦公等現(xiàn)代化信息交流手段的應(yīng)用，使書面報(bào)告的交流速度和效率提高；可以在比較短的時(shí)間內(nèi)收集到大量的關(guān)于員工工作狀況的信息。（2)缺陷信息是從員工向經(jīng)理人員的單向傳遞，缺少雙向的信息交流；大量的文字工作易使溝通流于形式；員工也會(huì)由于書面報(bào)告浪費(fèi)的時(shí)間趕到厭煩；僅僅是單個(gè)員工和經(jīng)理人員之間的信息交流，不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)組織,不能信息共享。4、答:可以采用以下填補(bǔ)的手段：將書面報(bào)告的方法與面談、會(huì)議或電話等口頭溝通的方式結(jié)合在一起；簡(jiǎn)化書面報(bào)告中的文字工作，只保存必要的報(bào)告內(nèi)容;讓員工參與進(jìn)來(lái)以決定記錄什么和如何記錄,贏得員工的支持;使用簡(jiǎn)樸明了的記事方式或結(jié)構(gòu)化的表格形式;當(dāng)定期報(bào)告中出現(xiàn)危險(xiǎn)信號(hào)或問(wèn)題時(shí),主管與員工進(jìn)行面談或電話磋商等方式解決問(wèn)題；充足運(yùn)用現(xiàn)代獲得信息交流手段，例如網(wǎng)絡(luò)辦公。案例二、天宏公司的績(jī)效管理體系問(wèn)題:1、您認(rèn)為天宏公司績(jī)效管理方面真正的問(wèn)題是什么？２、您認(rèn)為業(yè)績(jī)杰出的人評(píng)估成績(jī)排序落后的因素是什么?3、您認(rèn)為天宏公司的績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容有哪些問(wèn)題?4、結(jié)合公司實(shí)際，用什么樣子的評(píng)估形式來(lái)評(píng)估干部更科學(xué)？民主評(píng)議的方式是否合適?５、如何設(shè)計(jì)新的績(jī)效管理體系，應(yīng)從哪些地方入手?參考答案(答案較長(zhǎng)，一般每個(gè)問(wèn)答５點(diǎn)即可，一定要抄要點(diǎn),展開部分請(qǐng)酌情抄)一、答：我認(rèn)為天宏公司績(jī)效管理方面真正的問(wèn)題在于以下方面：績(jī)效管理目的不明確。公司進(jìn)行績(jī)效管理的目的是提高公司業(yè)績(jī),績(jī)效管理目的要與公司目的保持高度一致。因此，績(jī)效管理目的應(yīng)定性為準(zhǔn)確評(píng)估員工績(jī)效,并督促員工努力提高個(gè)人績(jī)效,從而實(shí)現(xiàn)公司目的。然而，天宏公司績(jī)效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績(jī)效。人力資源部的目的定位過(guò)于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。人力資源部的工作重點(diǎn)不妥。人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況,制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。然而，案例中,人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績(jī)、記錄、填表、計(jì)算、平均、排序發(fā)布上,而沒有進(jìn)行有重大意義的工作分析的工作?？荚u(píng)人員的局限性很大；第一，民主評(píng)議不合適,民主評(píng)議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見、偏見、不實(shí)之見。民主評(píng)議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑。另一方面,大范圍記錄,容易受從眾心理的影響,使大部分人的考評(píng)結(jié)果都同樣,績(jī)效考評(píng)也失去了意義；第二，考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)，在民主評(píng)議中,對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不也許的，而人力資源部對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)也做得不好?？荚u(píng)內(nèi)容不合理。第一，考評(píng)內(nèi)容超過(guò)了績(jī)效的外延。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，工作并不是他的所有生活。作為公司,對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的所有，只需要考評(píng)這個(gè)人與公司目的達(dá)成的部分相關(guān)。天宏公司的績(jī)效考評(píng)中,有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛,與績(jī)效沒有實(shí)際的聯(lián)系,非但不能起到正面作用，反而減少了績(jī)效部分的權(quán)重,使得考核結(jié)果梯度不明朗第二,考評(píng)內(nèi)容過(guò)于統(tǒng)一。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，不同的部門、不同崗位的規(guī)定、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別,所以規(guī)定對(duì)各部門的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重,針對(duì)各部門工作崗位的特點(diǎn)，擬定相應(yīng)的考評(píng)方法,選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。然而，天宏公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng)目,對(duì)全公司人員進(jìn)行考核,致使公司中工作杰出的員工在績(jī)效考核中排在后面?？荚u(píng)非但沒有起到正面作用，反而起了負(fù)面作用。只有根據(jù)不同工作崗位制定出來(lái)的相應(yīng)的考核指標(biāo)才有可行性，具有說(shuō)服力。

第三,評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目,不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。然而，天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),描述也是泛泛而談，結(jié)果主線無(wú)法做到針對(duì)不同部門的特點(diǎn)作準(zhǔn)確細(xì)致地描述。第四,考核的指標(biāo)太籠統(tǒng)空洞。擬定的十項(xiàng)考核指標(biāo),只有工作業(yè)績(jī)和工作效率兩項(xiàng)與員工的業(yè)績(jī)有關(guān),而這兩項(xiàng)指標(biāo)也不能進(jìn)一步細(xì)化、量化。全公司的員工品質(zhì)、政治思想、事業(yè)心等都是一等的，能力強(qiáng)、學(xué)識(shí)高未必工作業(yè)績(jī)杰出，效率也未必突出。

考評(píng)內(nèi)容是考評(píng)過(guò)程最重要的環(huán)節(jié),任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服務(wù),所以天宏績(jī)效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。績(jī)效管理手段“一刀切”第一,績(jī)效考評(píng)指標(biāo)一刀切。第二，實(shí)行末尾淘汰制一刀切。對(duì)于末位人員給予降薪等處分有些類似于末位淘汰制的手段，但是該項(xiàng)方法并不是合用于所有的職位,一般僅合用于類似營(yíng)銷等職位的人員,因此對(duì)于考評(píng)排名較后的人員不應(yīng)“一刀切”,應(yīng)視不同情況作不同解決;

二、答：我認(rèn)為業(yè)績(jī)杰出的人的評(píng)估成績(jī)排序落后也許有以下因素:績(jī)效評(píng)估體系指標(biāo)設(shè)立不合理。如車輛設(shè)備部的技術(shù)人員的考核指標(biāo)中涉及口頭表達(dá)能力，這顯然是不必要，也不合理的?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)效度低，不能反映員工實(shí)際工作情況。如財(cái)務(wù)部門考核創(chuàng)新能力指標(biāo),顯然該指標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)部門人員考評(píng)的效度較低，對(duì)不該評(píng)價(jià)的指標(biāo)進(jìn)行了評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)估過(guò)程中出現(xiàn)了人為誤差，如，記錄過(guò)程中的錯(cuò)漏、互相公開打分導(dǎo)致的人為矛盾?？?jī)效評(píng)估指標(biāo)權(quán)重不合理。如車輛設(shè)備部的一項(xiàng)重要工作就是采用各種管理手段保證車輛的無(wú)端障運(yùn)營(yíng)，但該項(xiàng)指標(biāo)在整個(gè)考評(píng)體系中的比重卻很小。考評(píng)內(nèi)容過(guò)于統(tǒng)一。不同的部門、不同崗位的規(guī)定、工作性質(zhì)、方式有很大差別,考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)、指標(biāo)內(nèi)容就應(yīng)當(dāng)不同，而天宏公司的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中卻采用了一刀切的做法。如對(duì)于車輛設(shè)備部經(jīng)理和辦公室主任都考核口頭表達(dá)能力,且采用相同標(biāo)準(zhǔn)，顯然不合理。評(píng)估者選擇不恰當(dāng)。如財(cái)務(wù)部門與其他存在利害關(guān)系,工作中難免得罪人,但是績(jī)效考核卻讓這些人對(duì)財(cái)務(wù)部門人員進(jìn)行考核,顯然會(huì)存在誤差；而對(duì)財(cái)務(wù)部門“專業(yè)知識(shí)技能考核”指標(biāo)的評(píng)價(jià)者中包含非財(cái)務(wù)部門人員,也是不合理的。評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)模糊，該量化的沒有量化,導(dǎo)致主管偏差，比如有人埋頭苦干,但是平時(shí)不善于溝通,所以得到較低的分?jǐn)?shù)。三、答：我認(rèn)為天宏公司的績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容存在以下問(wèn)題:天宏公司的績(jī)效評(píng)估體系指標(biāo)設(shè)立的過(guò)于簡(jiǎn)樸隨便,導(dǎo)致指標(biāo)考核的相對(duì)不公平，導(dǎo)致原本業(yè)績(jī)杰出,活兒干最多的員工反而居于末尾。評(píng)估人員的不公正評(píng)分，對(duì)人不對(duì)事，徇私評(píng)分。該案例中為什么會(huì)出現(xiàn)干的好的員工考核結(jié)果比較差?其中一個(gè)重要因素就是考核人員憑著自己的主觀印象,對(duì)自己好的，給的分值就高，不好的給的分值就低，這種缺少客觀根據(jù)的考核無(wú)疑會(huì)使考核沒有任何意義。假如可以對(duì)這些人的考核行為進(jìn)行約束，恐怕結(jié)果就不一定這樣。評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)模糊,該量化的沒有量化，導(dǎo)致主管偏差，致使埋頭苦干但不善溝通的員工得分較低。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確。天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，忽視了不同崗位工作的特性;評(píng)價(jià)描述也是泛泛而談,多是定性指標(biāo)，缺少定量考核標(biāo)準(zhǔn)。四、結(jié)合公司實(shí)際，用什么樣子的評(píng)估形式來(lái)評(píng)估干部更科學(xué)?民主評(píng)議的方式是否合適?答:天宏公司在記錄成績(jī)工具比較原始落后的情況下,不宜使用民主評(píng)議的形式。采用類似民主評(píng)議的方法,每個(gè)被考核的干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核(涉及上級(jí),本部門員工,相關(guān)部門代表等），成績(jī)最后取平均成績(jī)，看似民主,其實(shí)不然。

通過(guò)考核成績(jī)的平均分?jǐn)?shù)作為考核的最后成績(jī)并不能客觀的反映員工的實(shí)際工作績(jī)效。這是由于：一方面,不排除一些人際關(guān)系差的員工的考核成績(jī)被別人故意壓低分?jǐn)?shù)的情況出現(xiàn),存在較大的誤差；另一方面與其相關(guān)的人員，并不一定就能對(duì)其較為了解,同時(shí),對(duì)成績(jī)?nèi)∑骄?這樣就不能保證公平性；第三,過(guò)多的使用定性指標(biāo),本來(lái)就增長(zhǎng)了評(píng)價(jià)結(jié)果的不公平性隱患。

因此,績(jī)效考核完全采用民主評(píng)議的方式是不太合適的。我認(rèn)為可以選擇以下做法之一：第一,可以將考核公式設(shè)立為:產(chǎn)出+干部評(píng)分+普通員工評(píng)分。其中評(píng)分比例為5:３：2,每個(gè)員工的評(píng)分以個(gè)人產(chǎn)出為主，相關(guān)干部評(píng)分為次,普通工友為末，這樣既可以采用民主評(píng)議,又不會(huì)因人際關(guān)系等因素過(guò)大影響評(píng)分。第二,可以采用員工自評(píng)與他評(píng)（由直接上級(jí)主管及1－2個(gè)與員工工作密切的員工評(píng)價(jià))相結(jié)合的方式進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，這樣結(jié)果會(huì)比較客觀真實(shí)。

五、答:可以從以下方面入手設(shè)計(jì)新的績(jī)效管理體系：1、明確考核目的:由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭,組成由人力資源和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)致分析,制定總體考核目的,針對(duì)不同部門,擬定各部門的考核分目的?？荚u(píng)目的的制定,應(yīng)從“辦人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展”兩方面著手。２、調(diào)整人力資源部的工作：增長(zhǎng)人力資源部人員,保證充足發(fā)揮人力資源管理的作用，購(gòu)買人力資源信息化軟件,將人力資源不的工作人員從繁重的記錄、填表、計(jì)算等工作中解脫出來(lái)，把精力重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研究、分析,制定考評(píng)方案及考評(píng)方案完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對(duì)公司考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，對(duì)員工做好考評(píng)宣傳。解釋以及與員工溝通的工作,使廣大員工理解支持考評(píng)計(jì)劃,使他們明白考評(píng)的過(guò)程,以使考評(píng)順利進(jìn)行。3、擬定考核人員,辯證看待和使用３60度績(jī)效考核方法=民主評(píng)議費(fèi)時(shí),費(fèi)力且效果不佳,只能做一種分量很少的參考，最佳可以取消。組建考評(píng)小組，針對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成。針對(duì)各部門員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表與該部門負(fù)責(zé)人組成。人力資源部重要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織與執(zhí)行,以及對(duì)考評(píng)人員的技能培訓(xùn)和與被考評(píng)人員的溝通等方面的工作。重要考評(píng)人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。４、制定考評(píng)內(nèi)容一方面，績(jī)效考核的考評(píng)內(nèi)容是工作業(yè)績(jī)、工作能力、個(gè)人主觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績(jī)所占比重在一半以上,而其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。另一方面，根據(jù)不同專業(yè)和不同崗位的差異設(shè)計(jì)出一套各崗位或?qū)I(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，即KPI。銷售、研發(fā)、技術(shù)和服務(wù)支持各部門的工作內(nèi)容和規(guī)定都不同樣,按照統(tǒng)一的考核指標(biāo)勢(shì)必遭人質(zhì)疑。所以考核也應(yīng)當(dāng)因崗考核,或因?qū)I(yè)考核,而不是因周邊的評(píng)論考核。比如研發(fā)需要?jiǎng)?chuàng)新,銷售需要業(yè)績(jī),而財(cái)務(wù)則需要原則與制度，它們考核的側(cè)重點(diǎn)肯定不同?？己说闹攸c(diǎn)應(yīng)放在他具體完畢了多少工作，取得了什么樣的成果，而不應(yīng)放在周邊人對(duì)他的評(píng)價(jià)上。最后，每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目,部分為優(yōu)、良、完畢、基本完畢、未完畢五部分，進(jìn)行等級(jí)量化評(píng)分人力資源部度每一個(gè)級(jí)別的規(guī)定都要做細(xì)致的描述,使每一考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地結(jié)識(shí)到什么是最佳的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才干實(shí)現(xiàn)考評(píng)目的。保證績(jī)效考核的公平性。

針對(duì)各個(gè)崗位的情況設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系使員工認(rèn)為用該指標(biāo)的確可以反映他們的工作規(guī)定,可以反映他們的工作情況。在考核方法上,注意定性分析與定量分析的結(jié)合。

著力解決全員激勵(lì)的問(wèn)題。我們并不一定就要找出做的最佳的、最差的，我們可以讓員工和自身比，只要是不斷在進(jìn)步的都應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇隙?這樣可以提高員工的積極性。

?

最后,要注意溝通問(wèn)題。

?

進(jìn)行績(jī)效評(píng)估并不是領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿,應(yīng)當(dāng)?shù)玫饺w工作人員的相應(yīng)。并且,部門、部門之間也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行溝通,從而可以增強(qiáng)整個(gè)集體的能力。

簡(jiǎn)化版：一、考核中的問(wèn)題1、整個(gè)考核體系在設(shè)計(jì)時(shí)就沒有明確考核的目的,考核的目的是為了改善或提高工作績(jī)效;２、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)未充足考慮各部門不同的工作性質(zhì);考核的方式方法上沒有考慮到層層推動(dòng),而是“眉毛、胡子一把抓”3、考核的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)著重于工作業(yè)績(jī)；4、考核工作的記錄數(shù)據(jù)多、工作量大是由于參與評(píng)價(jià)的方式不正確,沒有考慮到可行性與操作性。使考核留于形式。二、考核沒能真實(shí)反映實(shí)際情況的因素在于：1、業(yè)績(jī)杰出的人或崗位剛好是業(yè)務(wù)較專業(yè)，做具體工作的人員，這些人員由于工作技術(shù)性強(qiáng)、規(guī)定高，在工作中與周邊的人員接觸少,而考核評(píng)價(jià)是全員參與，有很多人在憑感覺評(píng)分。2、在許多工作中,作為HＲ不知道是否發(fā)現(xiàn),工作干的越多，出現(xiàn)的問(wèn)題也就會(huì)越多，不干工作當(dāng)然不會(huì)有什么問(wèn)題；3、在職能部門中往往是監(jiān)督、管理執(zhí)行部門最容易得罪人、而該公司的全員參與、民主評(píng)議的特點(diǎn)剛好就掩蓋了工作性質(zhì)的真實(shí)性4、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)太大眾化,沒有針對(duì)性，也沒有考慮到各個(gè)部門的工作重點(diǎn)和工作職責(zé);三、該公司的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)問(wèn)題1、指標(biāo)設(shè)計(jì)無(wú)針對(duì)性，沒有突出各部門工作重點(diǎn)；2、考核體系在設(shè)計(jì)時(shí)，沒有進(jìn)一步調(diào)研，使指標(biāo)的設(shè)計(jì)脫離了實(shí)際;3、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合年度工作目的;3、考核內(nèi)容結(jié)構(gòu)還處在傳統(tǒng)的人事階段，沒有上升到人力資源的管理與開發(fā)的高度；4、考核的目的在概念上模糊；四、１、要區(qū)分工作的性質(zhì),部門工作的內(nèi)容與職責(zé)不同;2、指標(biāo)的設(shè)計(jì)要有軟指標(biāo),也要有硬指標(biāo),像車輛設(shè)備部可以設(shè)立硬指標(biāo)即全年安全事故率，安全生產(chǎn)、機(jī)器保養(yǎng)培訓(xùn)課時(shí)達(dá)成的小時(shí)數(shù)等，而對(duì)綜合服務(wù)管理部門可采用工作評(píng)價(jià)與工作效果結(jié)合考慮;3、對(duì)評(píng)估管理干部的工作業(yè)績(jī)應(yīng)層層遞進(jìn),從部門的整體工作情況來(lái)體現(xiàn)；4、評(píng)估的參與人員應(yīng)有直接上級(jí)主管、有關(guān)配合服務(wù)部門等，同時(shí)要考慮評(píng)估分?jǐn)?shù)的權(quán)重,沒必要全員參與。五、改善1、對(duì)人力資源部進(jìn)行培訓(xùn),明確考核的目的;準(zhǔn)備時(shí)要進(jìn)一步了解、調(diào)研征求有關(guān)部門或分管高層的建議；2、明確公司年度工作目的和發(fā)展方向;3、制訂部門工作職責(zé)和職務(wù)說(shuō)明書,明確各崗位工作的責(zé)任與權(quán)利;４、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)除有公共考核項(xiàng)目外，在工作業(yè)績(jī)方面要加大權(quán)重，指標(biāo)的設(shè)計(jì)因部門而益,同時(shí)結(jié)合年度工作目的和工作職責(zé)；５、考核評(píng)價(jià)的參與人員要有規(guī)定,不能全員參與，同時(shí)減少了考核記錄工作的工作量。案例三根據(jù)案例所提供的信息，找出楊路——大客戶經(jīng)理的工作要項(xiàng)。設(shè)計(jì)楊路——大客戶經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃表。根據(jù)所設(shè)定的楊路——大客戶經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃表，設(shè)計(jì)出他的績(jī)效評(píng)價(jià)表。知識(shí)點(diǎn):公司績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)第四章績(jī)效計(jì)劃參考答案一、根據(jù)案例所提供的信息，找出楊路——大客戶經(jīng)理的工作要項(xiàng)。工作要項(xiàng),是指工作結(jié)果對(duì)組織有重大影響的活動(dòng)或大量的反復(fù)性活動(dòng),抓住了工作要項(xiàng)就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就可以有效地組織考評(píng)。答:職位名稱：大客戶部經(jīng)理工作職責(zé)：1、部門員工的人事安排2、員工的獎(jiǎng)金核發(fā)3、發(fā)展客戶,提高銷售額4、做好產(chǎn)品和銷售情況的反饋5、建立和建全本部門管理制度6、控制成本７、提高對(duì)客服務(wù)技術(shù)8、做好與其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作９、培訓(xùn)員工，提高業(yè)務(wù)能力工作要項(xiàng):1、人員的安排；2、發(fā)展客戶,提高銷售額;3、提高對(duì)客服務(wù)技術(shù);４、完善管理制度二、楊路的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作要項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估要素人員的安排部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組各項(xiàng)目小組人員比例合理各項(xiàng)目小組內(nèi)部效能發(fā)揮情況各項(xiàng)目小組分工明確,無(wú)重疊招聘急需人員招聘人員符合公司各項(xiàng)規(guī)定招聘成本控制發(fā)展客戶，提高銷售額增長(zhǎng)新客戶數(shù)量增長(zhǎng)率達(dá)成10%新增客戶占公司銷售額的5%現(xiàn)有大客戶保持現(xiàn)有大客戶保持率達(dá)成９5%現(xiàn)有大客戶占公司銷售額３0%提高對(duì)客服務(wù)技術(shù)建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)與MIＳ對(duì)接保證數(shù)據(jù)1００%安全數(shù)據(jù)權(quán)限設(shè)立100%合理建立客戶數(shù)據(jù)記錄分析模塊完善管理制度完善《大客戶管理規(guī)范》各部門責(zé)任劃分明確，無(wú)空白或反復(fù)簡(jiǎn)化內(nèi)部程序客戶滿意度提高1０%公司內(nèi)部的客戶管理成本減少3%三、楊路的績(jī)效計(jì)劃表績(jī)效計(jì)劃表受約人:楊路職位：大客戶部經(jīng)理直接主管：市場(chǎng)部總經(jīng)理績(jī)效期間:2０23年１月1日至2023年12月３１日工作要項(xiàng)重要產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目的評(píng)估來(lái)源權(quán)重完善管理制度修訂后的《大客戶管理規(guī)范》20２3年８月底完畢大客戶管理的責(zé)任明確;大客戶管理的流程清楚；大客戶的需要在管理規(guī)范中得到體現(xiàn)；主管評(píng)估20%人員的安排新的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)2023年9月15日完畢可以以小組的形式面對(duì)大客戶;團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)可以進(jìn)行互補(bǔ)和發(fā)揮;主管評(píng)估下屬評(píng)估１０%發(fā)展客戶,提高銷售額大客戶的數(shù)量;銷售額；客戶保持率202３年１2月底完畢大客戶數(shù)量達(dá)成30個(gè)；銷售額過(guò)２.5億元;客戶保持率不低于８0%;銷售記錄50%提高對(duì)客服務(wù)技術(shù)大客戶數(shù)據(jù)庫(kù)2023年1２月底完畢大客戶信息可以全面、準(zhǔn)確、及時(shí)地反映在數(shù)據(jù)庫(kù)中；該數(shù)據(jù)庫(kù)具有與整個(gè)公司管理系統(tǒng)的接口；保證數(shù)據(jù)安全；使用便捷;具有進(jìn)一步的記錄分析功能模塊。主管評(píng)估20%四、績(jī)效評(píng)價(jià)表（本題提供兩種答案供參考,考試請(qǐng)選擇其中之一即可）參考答案1績(jī)效評(píng)價(jià)表姓名:部門:職務(wù)：填表時(shí)間:填表人:第一部分工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)任務(wù)1名稱:發(fā)展客戶提高銷售量（５0/100)時(shí)間：負(fù)責(zé)人：協(xié)助人：自評(píng)考核人評(píng)得分內(nèi)容:1大客戶數(shù)量達(dá)成3０個(gè)2本部門銷售額達(dá)成3億元3客戶保持率不低于8０%成效:優(yōu)：50良:３5中:2０差：5優(yōu)：５0良:35中：20差：5任務(wù)2名稱:人員的安排(1０／10０）時(shí)間：負(fù)責(zé)人：協(xié)助人：自評(píng)考核人評(píng)得分內(nèi)容:1以小組形式面對(duì)大客戶2團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)勢(shì)達(dá)成互補(bǔ)和發(fā)揮成效:優(yōu):1０良:７中：5差：１優(yōu)：10良:7中:5差：1任務(wù)3名稱：提高對(duì)客服務(wù)技術(shù)（20/1０0)時(shí)間：負(fù)責(zé)人：協(xié)助人:自評(píng)考核人評(píng)得分內(nèi)容：1建立大客戶數(shù)據(jù)庫(kù),做好數(shù)據(jù)庫(kù)與整個(gè)公司的信息系統(tǒng)的接口2大客戶信息可以全面及時(shí)反映在數(shù)據(jù)庫(kù)3保證數(shù)據(jù)安全成效:優(yōu)：２0良：15中：１0差：5優(yōu):20良：１5中：１0差:5任務(wù)4名稱：完善管理制度(20/100)時(shí)間:負(fù)責(zé)人:協(xié)助人:自評(píng)考核人評(píng)得分內(nèi)容:１修訂完善《大客戶管理規(guī)范》２大客戶管理責(zé)任明確3大客戶管理流程清楚４大客戶管理需要在管理規(guī)范中得到體現(xiàn)成效:優(yōu):２0良：15中:10差：５優(yōu)：２0良:1５中：10差:５工作業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)（權(quán)重70%）:第二部分等級(jí)能力及態(tài)度評(píng)價(jià)時(shí)間:負(fù)責(zé)人:協(xié)助人:評(píng)價(jià)維度績(jī)效等級(jí)說(shuō)明１能力(業(yè)務(wù)知識(shí)、組織管理能力、人際技能)高、中、低２態(tài)度(全局意識(shí)、責(zé)任感、哺育下屬的意識(shí))說(shuō)明：請(qǐng)?jiān)诿恳豁?xiàng)陳述后面的績(jī)效高于陳述水平的（1分）、相稱于陳述水平的（０分）,還是低于陳述水平的(－1分）業(yè)務(wù)知識(shí)能力專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)精通、善于運(yùn)用和總結(jié)組織管理能力有一定組織管理潛能,注重自我管理或內(nèi)部機(jī)制建設(shè)，可保證部門目的完畢人際技能人際關(guān)系緊張,直接影響業(yè)務(wù)知識(shí)能力有一定的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),一定限度上善于總結(jié),但運(yùn)用不純熟組織管理能力管理措施局限性，管理不力,工作職責(zé)不清,不能完畢部門目的人際技能人際關(guān)系良好，能促進(jìn)同事間的團(tuán)結(jié)哺育下屬的意識(shí)積極組織下屬進(jìn)行培訓(xùn)，充足發(fā)展下屬的優(yōu)勢(shì),促進(jìn)團(tuán)隊(duì)完畢工作全局意識(shí)缺少全局觀念,有時(shí)能維護(hù)公司的利益責(zé)任感責(zé)任心強(qiáng),能提前完畢任務(wù)，工作成績(jī)突出哺育下屬的意識(shí)能組織下屬進(jìn)行培訓(xùn),能結(jié)識(shí)下屬的優(yōu)勢(shì)，能促進(jìn)工作的質(zhì)量等級(jí)能力及態(tài)度分?jǐn)?shù)（權(quán)重3０%):合計(jì)：參考答案２姓名：部門：職務(wù):填表時(shí)間：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重是否產(chǎn)出□是４分□否0分產(chǎn)出限度是否準(zhǔn)時(shí)完畢得分大客戶管理規(guī)范

20％新團(tuán)隊(duì)小組

10%大客戶數(shù)據(jù)庫(kù)

50％大客戶的數(shù)量記錄及保持率銷售額記錄

２0%總分

1０0%形考作業(yè)一王君的案例參考答案：答：案例中的錯(cuò)結(jié)重要體現(xiàn)在以下方面:一、人力資源管理部門的工作不到位。１、沒有進(jìn)行績(jī)效管理工作的相關(guān)培訓(xùn)。這導(dǎo)致兩方面后果:第一，部門主管理和員工沒有結(jié)識(shí)到績(jī)效管理的重要性,及其對(duì)組織和個(gè)人的利益，反而將績(jī)效管理作為了承擔(dān),與平常的市場(chǎng)工作相沖突。從王君“考來(lái)考去,考得主管筋疲力盡，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么也許不下滑”的抱怨中可見一斑。第二，沒有對(duì)主管和員工進(jìn)行績(jī)效考核方法的培訓(xùn)。案例中王君進(jìn)采用排隊(duì)法對(duì)員工進(jìn)行排序、讓員工自評(píng)、隨機(jī)選取6名下屬進(jìn)行5-10分鐘的考核溝通的簡(jiǎn)樸的考核方法，缺少科學(xué)依據(jù),對(duì)績(jī)效改善沒有實(shí)質(zhì)性的幫助。2、沒有充足發(fā)揮績(jī)效管理對(duì)公司和個(gè)人績(jī)效提高的作用,僅僅為了績(jī)效管理而進(jìn)行績(jī)效管理。王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文獻(xiàn)框中，并且很也許被遺忘掉。而員工年復(fù)一年的、反復(fù)撰寫的工作總結(jié),公司和管理者主線就沒有仔細(xì)看過(guò)，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”,只要?jiǎng)e犯錯(cuò)，結(jié)果差不到哪里去,平日再用力，不如年終一錘子。只要年終努把力，考核結(jié)果準(zhǔn)不錯(cuò)。干活不如把上司的脈,做人比做事更重要。二、各級(jí)管理者工作和結(jié)識(shí)的不到位1、從管理者來(lái)講，平時(shí)工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子進(jìn)行績(jī)效管理,無(wú)形中增大了他們的工作強(qiáng)度,自然會(huì)遭到他們的抵制。他們甚至認(rèn)為：假如公司廢除考核或