2023年管理方法與藝術(shù)綜合練習(xí)電大春

一、選擇題綜合練習(xí)一1．教材對管理的性質(zhì)進(jìn)行了闡述，下列(A）的說法不對的。A．管理具有時效性Ｂ．管理具有科學(xué)性C.管理具有藝術(shù)性D．管理具有二重性2．社會環(huán)境對組織的發(fā)展具有一定的作用，除了下列(B)項。A.影響作用B．領(lǐng)導(dǎo)作用C．制約作用D．決定作用3.管理的首要職能是（D)。A.指揮Ｂ.控制C．協(xié)調(diào)D.計劃４.就管理的職能而言,法約爾認(rèn)為,（C）。A.管理就是決策B．管理就是要確切地知道要別人干什么,并注意他們用最佳最經(jīng)濟(jì)的方法去干C．管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制Ｄ．管理就是經(jīng)由別人去完畢一定的工作５．“管理就是決策”是下列（Ｃ）的觀點?A.泰羅Ｂ.法約爾C.西蒙Ｄ．韋伯６．“三個和尚”的故事中，“一個和尚挑水吃,兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！敝匾沂玖讼铝懈黜椆芾砺毮苤校–）的重要性。Ａ、計劃B、人事C、協(xié)調(diào)D.激勵7．對于基層管理者來說，具有良好的（C)是最為重要的。Ａ人際技能Ｂ概念技能C技術(shù)技能D管理技能綜合練習(xí)二１.西方初期的管理思想中，（Ａ)是研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學(xué)家。A．亞當(dāng)·斯密B.查爾斯·巴比奇C.泰羅Ｄ.大衛(wèi)·李嘉圖２.泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是(Ｃ)。A.科學(xué)技術(shù)B．加強(qiáng)人的管理C.提高勞動生產(chǎn)率D.增強(qiáng)責(zé)任感3、法約爾提出的管理五項職能或要素是（A）。A、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制Ｂ、計劃、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)和控制C、計劃、組織、決策、協(xié)調(diào)和控制D．計劃、組織、激勵、協(xié)調(diào)和控制4.“管理的十四項原則”是由（D）提出來的。A、韋伯Ｂ、泰羅Ｃ、梅奧D．法約爾５.泰羅是西方古典管理理論在美國的杰出代表,他被譽(yù)為（Ｂ)。A、工業(yè)管理之父B、科學(xué)管理之父Ｃ、經(jīng)營管理之父D.行政管理之父6．在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，非正式組織是以（A）為重要標(biāo)準(zhǔn)。A、感情的邏輯B、正規(guī)的程序C、科學(xué)的理念D.效率的邏輯７．古典管理理論對人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是(B）。A.復(fù)雜人B.經(jīng)濟(jì)人C．社會人D.單純?nèi)司C合練習(xí)三1.根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，按照事物的發(fā)展規(guī)律,運(yùn)用科學(xué)方法,對未來進(jìn)行預(yù)先估計，并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程,可以稱為(A)。A、預(yù)測B、定性預(yù)測C、決策D、計劃2.在進(jìn)行產(chǎn)品價格決策時,需要做的是（C）。A、長期預(yù)測B、中期預(yù)測C、短期預(yù)測D、定性預(yù)測3.在預(yù)測過程中，假如缺少或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料,而重要運(yùn)用個人的經(jīng)驗和知識進(jìn)行判斷，這時需要采用(B）。A、移動平均法Ｂ、定性預(yù)測法Ｃ、定量預(yù)測法D、趨勢外推法４.定量預(yù)測是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的(Ｄ）作基礎(chǔ)。A．科學(xué)技術(shù)Ｂ．模擬實驗室C．信息D、數(shù)據(jù)資料5.一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出的是(D）。A、泰羅B、梅奧Ｃ、赫伯特·西蒙D、彼得·德魯克6.在目的設(shè)立過程中,以下哪種作法是不對的？(C)。Ａ、盡也許量化公司目的B、目的要系統(tǒng)C、目的期限應(yīng)以長期目的為主D、目的制定要充足協(xié)商７．某公司試圖改變其經(jīng)營方向，需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策,這種決策屬于(Ａ）。Ａ、戰(zhàn)略決策B、戰(zhàn)術(shù)決策Ｃ、業(yè)務(wù)決策D、程序化決策8．假如各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案執(zhí)行后也許出現(xiàn)幾種結(jié)果，方案的選擇由概率決定。那么,這種決策屬于（A)決策。A、風(fēng)險型B、不擬定型C、擬定型Ｄ、程序化決策9．某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為20萬元,單位可變成本為100元,每臺售價20０元,則該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是(B）。A、4０0臺B、2023臺C、4000臺D、２０２３0臺1０．某公司的固定成本為３00萬元，單位可變成本為４0元，產(chǎn)品單位售價為55元，那么，當(dāng)該公司的產(chǎn)量達(dá)成2０萬件時,其總成本為(C)萬元。A．11０B．10１0C．1100D.1１0０0１1．某公司在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài),每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示:那么,用決策樹法選出的最優(yōu)方案是(Ａ)方案。Ａ.甲B.乙Ｃ．丙D．甲和乙１2．某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位:萬元那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為(Ｃ)。A．甲B．乙C．丙D．甲和乙13．計劃的前提是（A）。A.決策B.預(yù)測C．管理D.領(lǐng)導(dǎo)1４.若公司要改變經(jīng)營方向、進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進(jìn)行（A）。A.長期預(yù)測B．中期預(yù)測Ｃ.短期預(yù)測Ｄ．年度預(yù)測15．計劃工作總是針對需要解決的新問題和也許發(fā)生的新變化、新機(jī)會而做出決策，這就是它的（Ａ）性質(zhì)。A.預(yù)見性B．普遍性C.創(chuàng)新性D.指導(dǎo)性綜合練習(xí)四1.公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是(D)。A、結(jié)構(gòu)等級B、非正式組織C、公司結(jié)構(gòu)D、正式組織2．采用多種經(jīng)營,向幾個領(lǐng)域擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略,這樣的公司多采用(D)的模式。A、集權(quán)B、授權(quán)Ｃ、均權(quán)D、分權(quán)3．當(dāng)公司外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測可信度較高，部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運(yùn)用規(guī)范的手段來實現(xiàn),權(quán)力分派可以體現(xiàn)(A）的特點。A、集權(quán)B、分權(quán)Ｃ、均權(quán)D、授權(quán)４．若公司高層管理人員能力較強(qiáng)，則適于采用(C）。A、均權(quán)管理B、分權(quán)管理C、集權(quán)管理D、不擬定5.大批量生產(chǎn)的公司生產(chǎn)專業(yè)化限度較高，產(chǎn)品品種少，重要是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),對職工技術(shù)規(guī)定相對較低,一般適于采用（A)組織形式。A、集權(quán)式B、分權(quán)式C、均權(quán)式D、不擬定綜合練習(xí)五1．赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為(A)不能直接起到激勵的作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A、保健因素B、激勵因素C、成就因素D、需要因素２．根據(jù)佛魯姆的盼望理論公式,一般說來,效價越高，盼望值越大,激勵的水平就越（A)。A、高Ｂ、低C、一般D、不能擬定3．成就需要理論一般合用于（C）的研究。Ａ、普通員工B、技術(shù)人員C、主管人員D、基層管理人員4.領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個階段,(A)側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特性。Ａ、性格理論階段B、行為理論階段C、效用領(lǐng)導(dǎo)階段Ｄ、權(quán)變理論階段5．‘管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，(Ｂ）領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和工作的完畢情況很關(guān)心，卻很少關(guān)心人的情緒,屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。A、1－1型B、9-1型Ｃ、1－9型D、５-5型綜合練習(xí)六1.在集中控制中,信息解決、偏差檢測、糾偏措施的擬定等都是由（Ａ)統(tǒng)一完畢的。Ａ.控制中心Ｂ.最高決策層Ｃ.中級管理層D．監(jiān)督機(jī)構(gòu)2.將組織管理系統(tǒng)分為若干相對獨立的子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)獨立地實行內(nèi)部直接控制，這就是（A)。A.分散控制B．分層控制Ｃ．集中控制Ｄ.內(nèi)部控制3．制定控制標(biāo)準(zhǔn)的時候,要注意把標(biāo)準(zhǔn)變成定量指標(biāo)，這才符合制定控制標(biāo)準(zhǔn)的(A)規(guī)定。A.可檢查性Ｂ.可操作性C．應(yīng)用性D.可行性4.財政收支預(yù)算在執(zhí)行過程中幾乎沒有變動余地,這種預(yù)算屬于（B)。A．彈性預(yù)算Ｂ．剛性預(yù)算C．收入預(yù)算D．支出預(yù)算５.在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機(jī)器臺時產(chǎn)量、貨運(yùn)噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于(B)。A.價值標(biāo)準(zhǔn)B．實物標(biāo)準(zhǔn)C.收益標(biāo)準(zhǔn)D．成本標(biāo)準(zhǔn)6．某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的(C）規(guī)定。Ａ．簡明性B.可行性Ｃ．可操作性D．協(xié)調(diào)一致性二、判斷題綜合練習(xí)一１．管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的,在原始社會是不存在管理的。×２.管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性?！?．管理是一種故意識、有目的活動，重要著眼于公司內(nèi)部開展工作。×4．管理的目的在于“有效地”作出決策,提高組織活動的成效?！?．從教材給“管理”所下定義中,可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源?！?.決策是管理的首要職能?！?．人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力,掌握這項能力對各層次管理者具有同等重要性。×綜合練習(xí)二1．泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素,也重視人的社會因素?！粒玻玖鞒淘僭斓哪康木褪菫榱颂岣呓?jīng)濟(jì)效益。√3.從1９世紀(jì)末期到２0世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論?！?．梅奧認(rèn)為,在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生互相之間的聯(lián)系,產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，規(guī)定個人服從，這就形成了正式組織?！?．彼得·圣吉專家認(rèn)為,第二項修煉就是要把鏡子轉(zhuǎn)向自己，先修煉自己的行為模式?！?．哈默和錢比合著了一本書《公司再造》,該書闡明了生產(chǎn)流程、組織流程在公司競爭中的作用，提出了從財務(wù)部分具體做起進(jìn)行公司流程修正?！?．經(jīng)驗學(xué)派主張通過現(xiàn)代管理方法和技術(shù)來研究并傳授管理學(xué)問題。×8.西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策?！叹C合練習(xí)三1．按照預(yù)測時間的不同,可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比關(guān)系?！?.當(dāng)可以收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，運(yùn)用定量預(yù)測方法是可取的?！?．預(yù)測結(jié)果出現(xiàn)偏差的因素也許是預(yù)測過程失誤,也也許是環(huán)境發(fā)生變化?！?．在現(xiàn)有經(jīng)營范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)改造等投資時，需要對技術(shù)發(fā)展動態(tài)作短期預(yù)測。×5．公司目的為公司決策指明了方向,是衡量公司實際績效的標(biāo)準(zhǔn)。×６．目的管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想?！蹋罚\(yùn)用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測時,對專家成員的意見采用記錄方法予以匯總整理，所以說特爾菲法屬定量預(yù)測方法?！粒?決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的,這樣才干保證決策方案切實可行。這就是決策的科學(xué)性特性?！?.戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目的,而作出的帶有局部性的具體決策。它重要由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制訂?！粒保埃?jīng)常反復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、解決方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策,就是非程序化決策?！辆C合練習(xí)四1.組織作為人的集合,就是簡樸的個人的加總?！粒?電影院的觀眾是擁有特定的共同目的的群體，所以,他們是一個組織?！?.公司組織中，一些有共同情感和共同愛好愛好的人組成的小團(tuán)隊被稱作協(xié)作組織?！?．管理幅度越大,需要的管理人員越多,管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做?！?．當(dāng)外部環(huán)境處在劇烈變化狀態(tài)時,公司可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)限度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對公司導(dǎo)致的不利影響?！?．公司人員素質(zhì)普遍較高,對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)略，則適合采用集權(quán)管理?！?.小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn),對公司人員技術(shù)水平規(guī)定較高,技術(shù)權(quán)力規(guī)定分散，適于采用分權(quán)式組織形式√9．組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但我國多數(shù)公司采用的是直線制。×綜合練習(xí)五1.根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究,對一般職工來說，成就需要比較強(qiáng)烈。×2．盼望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于1964年在《動機(jī)與人格》一書中提出來的。×３.在物質(zhì)激勵中,最突出的就是金錢,金錢是惟一能激勵人的力量。×4．表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和處罰不能起到激勵的作用?！?．領(lǐng)導(dǎo)情景理論亦稱隨機(jī)制宜理論,強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式,領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。√綜合練習(xí)六1.組織在動態(tài)變化的環(huán)境中,為了保證實現(xiàn)既定的組織目的而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動，就是控制?！?.前饋控制是一種管理者與被管理者面對面進(jìn)行的控制活動?！?．一般來說,集中控制合用于規(guī)模較大的組織?！?.分層控制的最大優(yōu)點就是可以保證組織的整體一致性×5．有效的控制系統(tǒng)涉及三個重要環(huán)節(jié)，即制定標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績效和分析偏差?！?．零基預(yù)算是將前一時期預(yù)算水平作為下一時期預(yù)算編制的影響因素加以考慮?！涟咐治鼍C合練習(xí)一倉促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修工，技工學(xué)校畢業(yè)，今年3８歲,正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工，同事和上級都挺喜歡他,車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會,大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是周一,他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了,已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重,深受大家敬愛,就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù),認(rèn)為又像往常那樣,過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗,李主作病重,搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表達(dá)哀悼和慰問。次日一早,分管人事的周副礦長來電話,要張東升暫時代理車間主任，行使權(quán)力。還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺裝載機(jī)，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。周三上午,周副礦長把張師傅召去,正式告知他公司已任命他繼任車間主任,并表達(dá)了祝賀和盼望,然后張師傅就急忙趕回車間,參與突擊搶修那臺裝載機(jī)去了。任務(wù)很重,他不放心,又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作,才回家休息。周四早上,張師傅上班特別早,發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修,而那臺裝載機(jī)尚未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力,盡快完畢任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活,如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時，露天采掘隊來電話，說他們的一臺主力設(shè)備，3２噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場,規(guī)定派人去搶修。張師傅知道如今每個人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。待他修好那臺自卸卡車,回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩,備件要主任簽過字才干領(lǐng)取。這時,礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù),周副礦長又來電話要裝載機(jī)了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快,抱怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話,公司常務(wù)副總經(jīng)理來電話,讓張師傅立即去總部出席緊急干部會議。本來張師傅知道自己被正式提高為車間主任，還挺快樂也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法仿佛有些變了。他懷疑這提高對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不大有把握了。思考題根據(jù)案例所提供的情況,回答下列問題:１、作為一名基層管理者,張東升具有哪些優(yōu)勢？有哪些局限性?張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識等方面具有優(yōu)勢。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在局限性。2、導(dǎo)致張東升被提高為主任后頭幾天混亂的最重要因素是什么？他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧牟煌?。解決辦法：張東升應(yīng)先認(rèn)真考慮一下車間主任的工作規(guī)定,明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。上級領(lǐng)導(dǎo)對張東升應(yīng)進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭c指導(dǎo)3、你認(rèn)為優(yōu)秀基層干部的重要特性是什么?基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的重要差別是什么?特性:一、具有較高的政治素質(zhì)、廣泛的知識素質(zhì)、良好的心理素質(zhì)、靈活靈敏的思維素質(zhì)、較強(qiáng)的管理能力、健康的身心素質(zhì)。二、還要具有如下管理技能:(1）技術(shù)技能；（2)人際技能;（3）概念技能。差別:A、基層管理干部被授予的權(quán)利較小,因而責(zé)任和風(fēng)險也較小;高層管理工作則反之B、基層管理涉及工作較偏局部,短期和操作性；高層管理則偏全局，長期性和決策性綜合練習(xí)二聯(lián)合郵包服務(wù)公司(UPＳ)雇用了1５萬員工，平均天天將90０萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UＰS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡也許高的效率從事工作。UＰＳ的工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時間研究,并對美中運(yùn)貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)中,從而給出每一位司機(jī)天天中工作的具體時間標(biāo)準(zhǔn)。為了完畢天天取送1３０件包裹的目的,司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時,他們松開安全帶,按喇叭，關(guān)發(fā)動機(jī),拉起緊急制動,把變速器推倒１擋上,為送貨完畢的啟動離開做好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后,司機(jī)從駕駛室出溜到地面上,右臂夾著文獻(xiàn)夾，左手拿著包裹,右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前,先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完畢登錄工作。問題:１．本文重要體現(xiàn)了什么管理理論?是誰提出來的?科學(xué)管理理論，泰羅２．這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些?這一管理理論的指導(dǎo)思想重要有:(１)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率;(2）實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。3.這一管理理論重要有哪些內(nèi)容？(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法;(２)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人;(3)實行有差別的計件工資制;（４)將計劃職能和執(zhí)行職能分開(５)實行職能工長制;（6)在管理上實行例外原則。4．你如何評價這一管理理論?綜合練習(xí)三擬訂可考核的目的一位分公司經(jīng)理最近聽了關(guān)于目的管理的講座。當(dāng)時就激發(fā)了他的熱情，更加增強(qiáng)了他關(guān)于目的管理的思想。他最后決定，在他的下一次參謀會議上介紹這個概念并且看看他能有什么進(jìn)展。他細(xì)述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個分公司使用它的好處，并且規(guī)定他的下屬人員考慮采納它的建議。并不像每個人所想象的那樣簡樸。在下一次會議上,與會人員提出了好幾個問題。財務(wù)主任規(guī)定知道:“你是否有由總裁所分派給你的明年分公司的目的？”分公司經(jīng)理回答說：“不,我沒有?！薄拔乙恢痹诘戎偛玫霓k公室告訴我,他們盼望我做些什么,但是他們裝得仿佛與此事毫不相干同樣?！薄澳敲捶止疽鍪裁茨兀俊辈幌Ｍ鋈魏位顒拥纳a(chǎn)主任問道。“我打算列出我對分公司的盼望?！边@位分公司經(jīng)理說：“關(guān)于它們沒有什么神秘的。我希望銷售額達(dá)成3０00萬美元，稅前利潤率達(dá)成8%，投資收益率為１5％,一項正在進(jìn)行的項目6月３0日前投產(chǎn)。我以后還會列出一些明確的指標(biāo)。選拔我們自己未來的主管人員，今年年終前完畢我們的ＸＺ型的開發(fā)工作，以及雇員轉(zhuǎn)換率穩(wěn)定在5％?！眳⒅\人員對他們的上級領(lǐng)導(dǎo)人通過考慮提出的這些可考核目的，以及如此明確和自信地來陳述這些目的有點目瞪口呆。他們?yōu)樗?guī)定實現(xiàn)這些目的的誠意也感到驚奇。“下個月,我規(guī)定你們每個人把這些目的轉(zhuǎn)換成你們自己職能的可考核目的。不用說，這些目的對財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、工程和經(jīng)營將是不同的。然而你們用數(shù)字來表達(dá)它們，我希望把它們加起來就實現(xiàn)了分公司的目的?！彼伎碱}1、當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目的時，分公司總經(jīng)理可以擬定可考核的目的嗎？如何制訂?這些目的會得到下屬的認(rèn)可嗎？（1)當(dāng)集團(tuán)總裁目的沒有下達(dá)時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目的。由于集團(tuán)公司對分公司管理是分公司獨立經(jīng)營,集中核算。獨立經(jīng)營,對分公司的經(jīng)營管理可以自主,自負(fù)盈虧。是公司分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上擬定公司各項經(jīng)濟(jì)活動發(fā)展方向和奮斗目的。分公司經(jīng)理在制訂目的時，應(yīng)制訂可控目的。（2）制訂目的：一方面應(yīng)當(dāng)擬定制訂目的方法。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目的設(shè)訂法。公司員工參與公司目的的設(shè)定，有自上而下的目的制訂法，即由高層管理者，提出公司目的再交給職工討論,最后修改形成公司目的。尚有自下而上的目的制訂，即由下級部門或職工討論,提出目的再由上級批準(zhǔn)，形成公司目的。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目的，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論,集思廣義。（3）分公司經(jīng)理提出的目的，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)當(dāng)把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬,讓大家發(fā)表意見制訂目的，這個案例中制訂的目的下屬不會接受。2．這位分公司經(jīng)理設(shè)立目的是不是最佳方法？你會如何做？這位分公司經(jīng)理設(shè)立可控目的的方法不是最佳。由于他學(xué)完目的管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目的，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：一方面把目的管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會這種目的管理方法,把我的想法告訴大家，把目的制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目的管理，讓下屬提出各自見解互相商討，把目的制訂出來。案例二開發(fā)新產(chǎn)品與改善現(xiàn)有產(chǎn)品之爭袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的公司。１９92年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達(dá)成3４00萬元，1９94年預(yù)計銷售可達(dá)3７00萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和此后的銷售形勢。在會議上,有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出,農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對新的需求，增長新的產(chǎn)品種類,來適應(yīng)這些消費者的新需求。身為機(jī)械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后,心里便不久算了一下,新產(chǎn)品的開發(fā)一方面要增長研究與開發(fā)投資,然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線,這兩項工作約耗時3-6個月。增長生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件,并根據(jù)需要對工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn),投資又進(jìn)一步增長。袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的規(guī)定，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議同樣。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。結(jié)果,他決定仍不考慮新品種的建議,目前的策略仍是改善現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步減少成本和銷售價格。他相信,改善產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格,將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。由于，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是樂意聽一聽顧問專家的意見。思考題：１．你認(rèn)為該公司的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會與威脅?隨著社會的發(fā)展，農(nóng)村機(jī)械化發(fā)展限度越來越高，致使很多的農(nóng)機(jī)公司紛紛成立并且生成銷售，這也與國家的政策分不開的，所以宏觀上說農(nóng)機(jī)公司市場存在環(huán)境很好，至于威脅就是競爭比較大，現(xiàn)在國家的地越來越少,機(jī)械越來越多，如何在競爭對手中脫穎而出是為首要解決的問題2.假如你是顧問專家,你會對袁先生的決策如何評價你們的老總存在誤區(qū)，公司發(fā)展應(yīng)當(dāng)分為2步走,第1,改良現(xiàn)有的產(chǎn)品,以方便消費者使用,安全又保障，操作簡樸為主。第2,必須要更新?lián)Q代,更新是一個公司發(fā)展的主線，假如不創(chuàng)新，就會被其他公司迎頭趕上。最后補(bǔ)充一點,不知道你們銷售的農(nóng)機(jī)是走渠道還是代理商,如何占領(lǐng)市場份額也是你們首要解決的問題綜合練習(xí)四案例一動力工業(yè)公司動力工業(yè)公司是一個生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商,由于執(zhí)行積極合并的政策，發(fā)展不久。董事長約翰?拉弗蒂認(rèn)為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴(kuò)大,其重要因素在于：公司的經(jīng)營是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩公司，拉弗蒂鼓勵所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參與動力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營?，F(xiàn)在,正在談判同中央電子公司的合并問題。這個公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件,其中許多用于國防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對動力工業(yè)公司發(fā)生愛好，是由于動力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金?？墒侵醒腚娮庸镜膭?chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎?瓦斯克絲結(jié)識到同另一個公司合并的潛在危險：她將失去對她自己公司的控制，并淪為一個大公司的雇工地位。但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營管理的,并描述他們的分權(quán)的概念如下：“我們希望你,作為一個子公司的總經(jīng)理，像過去同樣照常進(jìn)行管理。你的公司是成功的,這就沒有理由說,作為動力工業(yè)公司的一部分,就不能成功地繼續(xù)經(jīng)營、銷售、生產(chǎn),以及產(chǎn)品開發(fā)等重要職能，只要你認(rèn)為合適，一切由你經(jīng)管?？傊?，我們是按銀行家的方式,由我們供應(yīng)資金，即供應(yīng)你需要的用于改善和擴(kuò)充的資本。雖然每個子公司的利潤將上交總公司，但仍像你具有自己的公司同樣，由于你每年將得到兩種收入:一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利?！痹谧髁诉@樣的保證以后,瓦斯克絲決定同動力工業(yè)公司合并。在6個月里，一切都很順利,瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個月月初,總公司的會計員來訪問瓦斯克絲,具體地向她說明公司需要有利潤計劃,并規(guī)定她編制好中央電子公司的利潤計劃、下年度詳盡的收入和營業(yè)費用的預(yù)測。雖然會計員很和氣，但卻講得十分清楚,假如中央電子公司的活動明顯地偏離了預(yù)測的情況,總公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來查明偏離的因素并將提出必要的變革建議。和會計員的這場經(jīng)歷剛過去,動力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長又訪問了瓦斯克絲,并告知她，幾個總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參與同代表中央電子公司雇工的工會即將進(jìn)行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對自己公司的勞資契約已談判數(shù)年了。然而，人們對她解釋說,這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計劃（如年金和保險）,同時也是為了防止工會在工資領(lǐng)域中運(yùn)用一個子公司來反對另一個子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時，公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關(guān)工資計劃的規(guī)定,并做出安排以實行公司職工和主管人員的薪金計劃。下一個月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設(shè)生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應(yīng)采用什么環(huán)節(jié)。拉弗蒂答復(fù)說：“我將從總公司財務(wù)部門派人訪問你,并向你指出如何填寫基建資金申請表。這但是是個例行手續(xù)，但是請記住,你僅僅是15個子公司中的一個，大家都同時需要錢，況且今年能否取得這筆錢,不僅取決于你的需要,還將取決于其他14個公司的需要。”試回答以下問題

1．動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是否盡也許地實行了分權(quán)?

在組織管理中,集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)或絕對的分權(quán)都是不也許的。假如最高主管把他所擁有的職權(quán)所有委派給下屬,那么他作為管理者的身份就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此,某種限度的集權(quán)對組織來講是必要的。假如最高主管把權(quán)力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬,因而也就不存在組織。因此,某種限度的分權(quán)同樣是組織所需要的。在組織中，集權(quán)和分權(quán)只是個限度問題。衡量分權(quán)限度的標(biāo)志重要有四個：1、決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大,則分權(quán)限度越高。2、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣,涉及的職能越多，則分權(quán)限度越高。3、、決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費用越多，則分權(quán)限度越高。4、決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級規(guī)定審核的限度越低,這個組織的分權(quán)限度越高;假如主線不規(guī)定審核,分權(quán)的限度最高;假如做出決策前還必須請示上級，則分權(quán)的限度就更低。2．作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理)，你認(rèn)為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)?為什么？動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是集權(quán)的。但它對下屬公司的規(guī)定是必要的，是從公司的全局出發(fā)的?；旧线€是集權(quán),在資金、人事政策上沒有獨立的權(quán)利。案例二老張的問題老張和老劉是同一公司內(nèi)兩個不同部門的經(jīng)理人員。一天早上，他們同車去上班。在路上,他們彼此討論著自己的管理工作。從交談中發(fā)現(xiàn),老張?zhí)貏e為其下屬的兩個人傷腦筋。他抱怨說:“這兩個人在受聘到公司的頭幾個月里,我一直耐心細(xì)致地告訴他們:在開始工作的頭幾個月里,凡是涉及付款和定貨的事情都要先與我商議一下，并叮囑他們在未了解情況以前,不要對下屬人員指手畫腳。但是,到現(xiàn)在已有一年多的時間,他們一點發(fā)明性也沒有，大、小事情都來問我。例如一個叫李林的,上星期又拿著一張1萬元的付款支票來問我，這樣的事情他完全可以自行解決嘛！而另一個助手小馬,我前兩周給他一項較大的任務(wù),叫他召集干些下屬人員一起干,而他呢?卻一個人悶著頭干，主線就不讓下級人員來幫忙。他們老是這樣，大、小事情都來找我，我總有一天要晦氣的！”幾乎在同一時候，老張的兩個下屬,李林和小馬也在另一地方談?wù)撝约旱墓ぷ鳌＠盍终f:“上星期，我找老張,要他簽發(fā)一張支票。他說不用找他了,我自己就有權(quán)決定。但是,在一個月之前,我找不到他,只好自己簽發(fā)了一張支票，結(jié)果我簽發(fā)的支票被退了回來,因素是我的簽字沒有被授權(quán)認(rèn)可。為此,我上個月專門寫了一個關(guān)于授權(quán)于我簽字的報告，但他一直沒有批下來。我敢說,老張辦事毫無章法,對工作總是遲延。他的工作往往要拖后一個多月。我可以肯定地說,我遞給他的規(guī)定授權(quán)的報告恐怕還鎖在抽屜里沒有看過呢!”小馬接著說：“你說他的工作毫無章法,我也很有同感,前兩個星期,他叫我到辦公室去。交給我一項任務(wù),并要我立即做好。在進(jìn)行這項工作時,我也想得到一些下級人員的幫助，找過一些人,但是卻無法得到這些人的幫助。他們說，除非他們得到老張的允許,否則他們就沒有時間來幫助我。今天是完畢這項工作的最后日期,然而,我卻還沒有完畢。他又要抓我的辮子了,又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為,老張緊張我們把工作搞得過于杰出,他緊張我受到提高……”討論題：1．你認(rèn)為本例中的授權(quán)過程中出現(xiàn)了什么問題?2．老張與他的下屬應(yīng)如何改善他們的關(guān)系?3．

你認(rèn)為本案例中的情況是否具有一定的普遍性？綜合練習(xí)五楊瑞的苦惱楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情、直率和坦誠?？偸菢芬獍炎约旱南敕ㄕf出來和大家一起討論。正是由于這個特點,她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè),她認(rèn)為,通過四年的的學(xué)習(xí),自己不僅掌握了扎實的人力資源管理專業(yè)知識,并且具有了較強(qiáng)的人際溝技能，因此,她對自己地未來盼望很高,為了實現(xiàn)自己的夢想,她毅然只身去廣州求職。通過將近一個月的反復(fù)投遞簡歷和面試，在權(quán)衡多種因素的情況下,楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是由于該公司規(guī)模適中,發(fā)展速度不久，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處在嘗試階段,假如楊瑞加入，將是人力資源部的第一個人，因此她認(rèn)為自己施展能力的空間很大。但是到公司實習(xí)一個星期后,楊瑞就陷入了困境中。本來該公司是一個典型的小型家族公司,公司中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任,充滿了各種裙帶關(guān)系。特別是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時上級,而這個人重要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，主線沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢,其他的一切都無所謂。但是楊瑞認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議走向了直接上級的辦公室?！巴踅?jīng)理,我到公司已經(jīng)快一個星期了，我有一些想法想和您談?wù)?。你有時間嗎?”楊瑞走到經(jīng)理辦公桌前說?！皝韥韥?，小楊,本來早就應(yīng)當(dāng)和你談?wù)劻?只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了?！薄巴踅?jīng)理,對于一個公司，特別是處在上升階段的公司來說,公司要連續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個星期了，據(jù)我的目前對公司的了解，我認(rèn)為公司重要的問題在于職責(zé)界定不清;雇員的自主權(quán)力太小,致使員工覺得公司對他們?nèi)鄙傩湃?員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺少科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵性都減少。”楊瑞按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經(jīng)理敘述。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說:“你說的這些問題我們公司也的確存在,但是你必須認(rèn)可一個事實——我們公司在贏利。這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。”“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展,許多家族公司都是敗在管理上?！薄昂昧?，那你有具體方案嗎?”“目前還沒有,這些還只是我的一點想法而已，但是假如得到了您的支持,我想方案只是時間問題。”“那你先回去做方案,把你的材料放在這兒,我先看看然后給你答復(fù)?！闭f完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報告上。楊瑞此時真切地感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測了自己第一次建議的結(jié)局，果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經(jīng)理仿佛完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)當(dāng)繼續(xù)和上級溝通，還是干脆放棄這份工作,另找一個發(fā)展空間。回答下列問題:

1、楊瑞所碰到的問題是她還是王經(jīng)理導(dǎo)致的？雙方都有。分析:重要是王經(jīng)理,但是,楊瑞的做法也太直接了,他畢竟是經(jīng)理你也要顧忌一下他的感受,再者,又是家族公司,人家有權(quán),你能怎么辦。第二:信任問題。你剛到公司一個星期，就提出公司的體制有問題，換言之就是否認(rèn)了這個家族的成就，當(dāng)然你不一定這么想,但是人家就不一定了。2、在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？最關(guān)鍵的是楊瑞沒有把方案做好就找王經(jīng)理了，不管經(jīng)理有沒有這方面意識，要是我我也會跟王經(jīng)理同樣的做法先把方案做好再說等方案教上來，視情況而定,有理取之!３、假如你是楊瑞，在不離開公司的情況下你將如何做？從原崗位做起，干出成績來你就會得到老板的信任，你的權(quán)利就有了,也就是有你的資本了，這樣一步一步的來達(dá)成你的目的。4、假如你是王經(jīng)理,你應(yīng)當(dāng)怎么做?會和楊瑞談?wù)?采納其中可用的一些理念,其他和王經(jīng)理的基本同樣，所不同是我以后會更加注意他，并給他一定的伸展空間，也好對其考察,以便擬定以后是否能重用。案例二一位助理工程師的離職助理工程師黃大佑，一個名牌大學(xué)高材生,畢業(yè)后工作已８年,于４年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作,工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng),不久就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一,名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而,工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此,他心中時常有些不平。黃廠長，一個有名的識才的老廠長,“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言,在各種公開場合不知被他引述了多少遍，事實上他也是這樣做了。４年前,黃大佑調(diào)來報屆時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字,是黃廠長親自吩咐人秘部主任貫徹的,并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這的確使黃大佑當(dāng)時工作更賣勁。兩年前,廠里有指標(biāo)申報工程師,黃大佑屬于有條件申報之列,但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長,廠長卻先來找他了:“黃工,你年輕,機(jī)會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題的確重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資,提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。由于廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，并且,曾記得,有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他:“黃工是我們廠的技術(shù)骨干,是一個有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙,路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工,你很有前程”"。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長的確是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢,大膽起用年輕人，然而……最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多,黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前同樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里故意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他又不好開口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早,黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條:黃廠長:您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜試回答以下問題1、根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要?屬安全上的需要，根據(jù)馬斯洛層次需求理論，其中安全需要是指以下幾方面的需要。人身安全、健康保障、資源所有性、財產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？根據(jù)公平理論的基本觀點:人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，并且與人們對報酬的分派是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與別人進(jìn)行比較,并對公平與否做出判斷。鑒于黃工與倉管員工資不相上下,在實際管理過程中,領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)了解下屬需要，一方面采用行為激勵,在短期內(nèi)可以解決該問題。但從物質(zhì)與精神角度來分析,短期的精神鼓勵比物質(zhì)鼓勵更具有刺激性。隨著時間的延長,應(yīng)當(dāng)弱化精神鼓勵,激勵過頭，會導(dǎo)致反向激勵的效果。因此在實際管理過程中，以先發(fā)現(xiàn),打防止,再從主線上解決。因此,合理性也是存在期間差異的，在前期是合理的，但在后期是不合理的。管理的本質(zhì)是平衡藝術(shù)。因此黃某的離開是明智的選擇。綜合練習(xí)六電子監(jiān)控

某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng),目的是管理者可以更好的直接的進(jìn)行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情,有些員工認(rèn)為，系統(tǒng)固有的電子報告只是不必要的例行公事。由于最佳的員工花費了很多時間了解客戶,這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)感到很不快樂,管理者可以對他們所有的行動進(jìn)行監(jiān)視并通過“遙控”來威脅他們。管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間發(fā)明信任的人，但是電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了信任關(guān)系。

分析:1、電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么有缺陷？2、管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細(xì)節(jié)？美國西北航空公司的職工持股西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬多人,重要經(jīng)營美國——日本等東方航線。８0年代末90年代初，美國政府解除了對航空業(yè)的管制，放開價格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增長過多,市場競爭劇烈，油價上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。從1９90—１993年,虧損額超過了前２0２3美國航空業(yè)賺錢的總和,其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的公司。面對這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在１993年決定實行職工持股以挽回局面。實行職工持股的效果西北航空公司實行雇員持股后,迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面,后又成為上市公司，股票增值不久。一般來說,股票增值到每股２4美元時,即可完全補(bǔ)償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元,持股雇員的收入大為增長。分析：如何評價西北航空公司的市場控制?在公司的危機(jī)期或有問題的公司中實行職工持股，職工的信心和參與是拯救公司的重要因素。危機(jī)公司假如破產(chǎn)，會影響公司各利益主體的利益。首當(dāng)其沖的是公司職工,公司破產(chǎn)以后，職工會失去工作；另一方面是公司的債權(quán)人,危機(jī)公司很也許資不抵債；最后，資方也會受到影響，資本投入往往不能得到保全。公司危機(jī)并不一定是全面危機(jī),危機(jī)也許僅僅是財務(wù)上的或暫時的。關(guān)鍵是職工是否對公司具有信心。假如職工對公司具有信心,就可以未來若干年減少一定比例工資的方式,購買公司股票，這樣不僅