案例分析 第二十五中學 楊璐

組織行為學案例分析

《第二十五中學》

小組：PINE

處在組織中的人們，由于相互間的交往，總要形成人與人以及群體與群體間的關系。但是又因為這樣那樣的原因，常常會產(chǎn)生意見分歧、爭論、沖突和對抗，使彼此間關系出現(xiàn)緊張狀態(tài)。但沖突并不是百害而無一利的，它往往是保證高績效所必需的，并且它可以促使尋求新的策略和方針，幫助克服停滯和自滿的情緒。

在一個團隊中出現(xiàn)沖突，其原因往往不是單方面的，我們應從管理者和被管理者兩方面去分析，因人而異，從而采取不同的方法來解決團隊的沖突從管理者的角度：1、

診斷出現(xiàn)沖突的根本原因

羅賓斯認為沖突的來源有三方面：溝通因素、結構因素和個體行為因素。一但管理者發(fā)現(xiàn)團隊中出現(xiàn)沖突時，可以參考以上三個因素，診斷沖突的根本原因。2、

與團隊員工深入交流，不能孤立自己

管理者們通常把大多數(shù)沖突歸因于組織溝通不良。完善的溝通可以使受訊者能把發(fā)訊者的信息理解的毫無差錯。但這樣完善的溝通幾乎沒有。因此，管理者要加強與團隊員工的深入交流，了解員工的想法和感受，增強溝通，盡量把溝通做到盡善盡美，從而減少沖突。例如，微軟亞洲研究院剛建立時，有個研究人員認為老板給他穿小鞋，并且想辭職。但在同事的建議下與老板進行了溝通，結果老板向他道歉并表示以后要好好向他學習。這也從一個側面反映，溝通時雙方面的，管理者應主動與員工溝通，解決矛盾。3、

緩和沖突，強制合作，強調(diào)團隊精神

管理者可以設置超級目標，使對立的雙方減弱沖突。由于超級目標的設立，使他們必須共同把精力集中到目標的實現(xiàn)，從而緩解互相之間的對立情緒。謝里夫的一個現(xiàn)場試驗就證實了這一點。而微軟在這一方面有著顯著成效。微軟一直堅持成敗皆為團隊共有，無論你一個小組完成的有多成功，只要產(chǎn)品沒有按時完成，那么你就是失敗的。無論成功還是失敗，一個團隊的所有人都在一起。可見，有時候一些高目標的設置是必要的，不但可以緩和雙方之間的沖突，還可以加強雙方的合作，使他們更深的了解到團隊合作的重要性，體會到團隊精神。4、

尋找共同點，在某一觀點達成共識

管理者有時候也可以采取必要的行政手段，例如通過改變結構來減少沖突，當然也可以采取設置綜合領導的方法，居中協(xié)調(diào)。找到對立雙方的共同點，抓住這個共同點，使雙方在這一點上達到共識，從而協(xié)調(diào)雙方的關系。5、

全程監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題。

一個團隊，其人員眾多，團員間的合作需要不斷的調(diào)整和磨合，這是一個漫長的過程。但在這過程中，無論是個人還是群體，都會因為一些原因而產(chǎn)生意見分歧、爭論、沖突和對抗，使彼此間關系出現(xiàn)緊張狀態(tài)。那么，這就需要管理者進行全程監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，控制團員間的沖突，使其最小化。從被管理者的角度：

1、競爭型方式

當處于緊急情況下，要求采取非常行動、覺得己方完全正確或己方對對方有很大影響力時，一般會采取這種策略。此方式指與對方激烈競爭，寸土不讓，堅持己方利益要求。當處理不當時，會產(chǎn)生沖突，但大多數(shù)情況下，它可以促進員工的工作效率，不斷創(chuàng)新，使團隊保持活力。2、

回避型方式

在問題為細枝末節(jié)性的、情況不大可能滿足己方利益要求、沖突的解決很可能帶來嚴重破壞或?qū)Ψ侥馨褑栴}解決得較好時，采取這種策略。采取此方法的人通常會退出沖突處境，既不滿足對方也不滿足己方的利益，一味的逃避。3、

體諒型方式

在發(fā)現(xiàn)自己確有不對之處、沖突的問題對對方比對己方更重要、在和諧與穩(wěn)定特別重要、己方輸了又盡量想減少損失或是想讓己方的人從錯誤中吸取有益教訓時，采取這種策略。而微軟的員工也有不少采取這種方式。他們承認和感謝隊友的工作和幫助并且甘當配角，愿意滿足對方的利益而對己方利益則不甚堅持，忍讓為懷，息事寧人。它能使己方在今后又碰到問題時，在公眾中有較好的名聲。4、

合作型方式

強調(diào)建設性地把沖突問題解決掉，目的在于更大可能地滿足雙方的愿望。雙方表現(xiàn)的行為兼有堅持和合作兩種成分?；緫B(tài)度是認為有沖突和矛盾是很自然的，對對方表現(xiàn)出信任與誠懇，鼓勵人人暢所欲言，把態(tài)度與感情都和盤托出。其目的在于學習、利用多方面來源提供的信息，找到一種綜合性的解決問題的方案。這種方式在團隊和員工中運用最多的。微軟的員工也大多采取此方式，他們認識到成敗都是團隊共有的，只有相互合作才能達到雙贏。在平時的工作中，他們一直互教互學，互相奉獻和支持，遇到困難，互相鼓勵，及時溝通，用團隊的力量來解決問題，并且承認和感謝隊友的工作和幫助。5、

妥協(xié)性方式

這是在堅持與合作之間的一種中庸之道，雙方共享對方的觀點，既不偏于堅持也不偏于合作的極端。它不能使任何一方得到最大限度的滿足。只有在目標雖然重要，但卻未重要到需要寸步不讓，雙方勢均力敵，或情況緊急，有時間壓力要求速決時，采取此策略。在微軟中，無論老板還是經(jīng)理，都堅持我不同意你，但我支持你的觀點。這有利于鍛煉決策者的能力，無論對錯，可以讓他從中吸取教訓，以便下一次更好的完成任務。思考題：1、二十五中存在著諸如橋牌圖、旅游圈等多個非正式群體，與領導分庭抗禮，應該采取什么樣的策略做他們的工作？

2、徐小林的積極性得以調(diào)動，并被委以重任，那么，對才能同樣出眾的張凡，應該怎么辦呢？

如果下學期杜波繼續(xù)當校長，他與唐副校長、宋副校長的矛盾、沖突仍不可能消除。那么，杜波應怎樣處理他們之間十分微妙的關系呢？案

例分析非正式群體(1）正確認識非正式群體。因為非正式群體有積極和消極兩重功能，所以研究它的目的在于發(fā)揮其積極功能和限制以至克制其消極功能。(2）利用非正式群體的積極因素。利用非正式群體成員之間感情密切，互相信任，凝聚力強等特點，引導他們互相學習，取長補短，不斷提高業(yè)務水平和工作能力。利用非正式群體內(nèi)部壓力大，標準化傾向強的特點，做好引導工作，保證組織目標的實現(xiàn)。利用非正式群體內(nèi)部信息溝通靈敏、迅速的特點，使領導能及時利用群體的意見和要求，從而提高決策的準確性、及時性。利用非正式群體核心人物影響大、活動能力強的特點，給予他一定的權力。努力使非正式群體的組織結構與正式群體的組織結構趨于一致，從而使職工獲得最佳的工作心理狀態(tài)。

(3）做好轉化工作，限制非正式群體的消極因素。非正式群體是組織中沒有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關系帶有明顯的情感色彩，他們可能是因為住得近、有共同的興趣、能互相滿足需要而結成伙伴。與正式群體相對應，一般來說，正式群體具有三個基本特征：①自發(fā)性；②內(nèi)聚性；③不穩(wěn)定性。非正式群體對正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：①它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關系氛圍，促進正式群體的穩(wěn)定；②彌補成員之間在能力和成就方面的差異，促進工作任務的順利完成；③可以用來作為改善正式群體信息溝通的工具。非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時候會和正式群體構成沖突，影響組織成員間的團結和協(xié)作，妨礙組織目標的實現(xiàn)。非正式群體雖有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以適當?shù)倪\用，亦可產(chǎn)生以下的優(yōu)良效果:

①彌補不足——任意一個正式群體無論其政策與規(guī)章如何嚴密，總難巨細無遺，非正式群體可與正式群體相輔相成，彌補正式群體的不足。②協(xié)助管理——正式群體若能得到非正式群體的支持，則可提高工作效率而促進任務的完成。③加強溝通——非正式群體可使員工在受到挫折或遭遇困難時，有一個發(fā)泄的通道，而獲得社會的安慰滿足。④糾正管理——非正式群體可促使管理者對某些問題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用?？傊?，非正式群體的存在，并非全是有弊無利，在于如何運用。管理者若能體會其所發(fā)生的影響，設法找尋那些具有影響力的非正式領袖，使之與機構目標相結合，會產(chǎn)生良好的功用。激勵運作目標設置激勵員工，就是要確定適當?shù)哪繕?。它對激勵員工的作用通常表現(xiàn)在兩個方面。

其一，經(jīng)過努力，目標實現(xiàn)的可能性越大，人們就越感到有信心，激勵作用也就越強。

其二，目標價效即目標實現(xiàn)后滿足個人需要的價值越大，社會意義越大，就越能鼓舞人心，激勵的作用就越強；當人們受到富有挑戰(zhàn)性目標的刺激時，就會迸發(fā)出極大的工作熱情，特別是事業(yè)心很強的人，愿意接受挑戰(zhàn)。目標不僅能極大地激發(fā)下屬的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性，而且能統(tǒng)一人們的思想和行動，使絕大多數(shù)人向著一個目標努力奮斗。因此，該判斷錯誤。有效的激勵體系應以員工的自我激勵為核心，滿足員工的差異化需求，關注遠期理想、中期目標、短期強化，以及持續(xù)的能力發(fā)展等全過程。員工工作的強勁動力來自于自我激勵，而諸如夢想、希望、利益、尊重、驕傲、責任、權力、有趣的享受、嫉妒、慚愧等影響員工自我激勵的因素，都高低錯落地分布在馬斯洛提出的五個需求層次中。因素所處的需求層次越高，其激勵作用越持久，

例如一個有抱負的市場營銷人員為了“成為行業(yè)頂尖的營銷策劃人”，必然愿意從基層做起，歷經(jīng)多年磨煉和無數(shù)挑戰(zhàn)，最終成為他理想中的那個人而所處需求層次越低，激發(fā)行為取得的效果“來得快，去得也快”，比如企業(yè)期望用年終獎、福利等方式討員工“歡心”，但由于員工缺乏職業(yè)愿景，職業(yè)設計目標定位較低，導致這些措施對員工的激勵效果很難持久。

全面激勵模型認為，對于不同類型、不同成長階段的員工，企業(yè)應為其提供差異化的激勵方式?；谄谕碚撃Ｐ汀芭Α獦I(yè)績—回報—滿足期望”，當員工通過努力創(chuàng)造了良好績效，獲得相應的業(yè)績報酬，就可以更好滿足其當前需求，如此循環(huán)員工就會繼續(xù)努力。由于處于不同成長階段、人生不同時期，以及具有不同人生追求的員工具有不同的需求，所以這需要通過綜合運用日常的肯定和鼓勵、物質(zhì)獎勵、非物質(zhì)獎勵等激勵手段，讓不同類型的員工獲得心理滿足感。管理者與員工的溝通領導工作是否有效不僅與領導者的特性、素質(zhì)和行為有關，而且還與被領導者的特性和素質(zhì)以及所處的環(huán)境有很大的關系。因此說，要提高領導的有效性，應人以下幾方面入手：（1）從領導者自向入手。即明確組織對領導工作的要求，科學配備領導班子（集團），不斷地提高領導者的素質(zhì)和掌握領導藝術等。領導者是領導活動的主體，是集權、責和服務為一體的人。領導者要用好職權（懲罰權、獎賞權、合法權），充分發(fā)揮權威（規(guī)范權、專長權）的作用。按照特性（素質(zhì)）理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。（2）從被領導者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。被領導者是領導活動的基礎。光有高水平的領導者而沒有一定水平的被領導者與之相配合，領導工作也不會是有效。領導者要采取多種形式，不斷地提高被領導者的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。同時，領導者還應根據(jù)被領導者的個性、能力、經(jīng)驗、知識、價值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領導方式來調(diào)動被領導者的自覺性、主動性和積極性。例如，對自主要求強烈，很了解和熟悉本職工作的被領導者，希望領導者給予指導而不是指令，喜歡參與式