教材1：?jiǎn)栴}分析與決策

問題分析與決策JeremyLin2009.4.18HouseRules不打瞌睡不談?wù)摫M量不缺席專心跟上進(jìn)度目標(biāo)看現(xiàn)在你如何掌握問題找一個(gè)有系統(tǒng)的方法去:分析問題

Analysisproblems做決策

Makedecisions避免未來的問題

Avoidfutureproblems掌握復(fù)合性問題

Handlecomplexissues學(xué)習(xí)有系統(tǒng)的去問問題練習(xí)我們所學(xué)應(yīng)用我們所學(xué)課程進(jìn)行方式觀念簡(jiǎn)報(bào)練習(xí)反饋應(yīng)用步驟概要狀況評(píng)估

SituationAppraisal問題分析

ProblemAnalysis決策分析

DecisionAnalysis潛在問題分析

PotentialProblemAnalysis現(xiàn)況評(píng)估

SituationAppraisal將擔(dān)心的事區(qū)分避免用錯(cuò)誤的方法去解決擔(dān)心的事

列出威脅與機(jī)會(huì)

IdentifyConcerns拆解和厘清

SeparateandClarify設(shè)定優(yōu)先次序SetPriority決定需要的分析

PlanNextSteps

決定需要的協(xié)助

PlanInvolvement(圖像記憶法)問題分析

ProblemAnalysis找出一個(gè)變異的原因避免直接認(rèn)定原因問題陳述StateProblem具體闡述問題(規(guī)格)DescribeProblem從經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)或差異與變化來發(fā)展可能原因IdentifyPossibleCauses從問題規(guī)格來測(cè)驗(yàn)各可能原因EvaluatePossibleCauses決定最可能的原因MostPossibleCause

證實(shí)假設(shè)、觀察、實(shí)驗(yàn)或嘗試修復(fù)與監(jiān)測(cè)(圖像記憶法)ConfirmTrueCause決策分析

DecisionAnalysis做最平衡的抉擇避免直接去選擇

決策聲明StateDecision發(fā)展目標(biāo)DevelopObjectives將目標(biāo)區(qū)分為「必要」與「想要」目標(biāo)

ClassifyObjectives對(duì)「想要」目標(biāo)予以加權(quán)產(chǎn)生可選擇方案GenerateAlternatives運(yùn)用「必要」目標(biāo)來篩選可選擇方案ScreenTruetheMust運(yùn)用「想要」目標(biāo)來比較可選擇方案CompareAgainsttheWants找出不利的后果

AssessRisks做最好,最平衡的選擇

MakeDecision潛在問題分析

PotentialProblemAnalysis

保護(hù)一個(gè)動(dòng)作或計(jì)劃確定會(huì)成功陳述行動(dòng)StatetheAction列出潛在問題(或是機(jī)會(huì))ListPotentialProblem(opportunities)考慮造成潛在問題(或是機(jī)會(huì))發(fā)生的可能原因IdentifyLikelyCause采取行動(dòng)來處理可能的原因TakePreventive(promoting)Action準(zhǔn)備行動(dòng)以降低(或增強(qiáng))可能的效果計(jì)劃緊急應(yīng)變措施及板機(jī)PlanContingentActionandTriggersSituationAppraisal現(xiàn)況評(píng)估SituationAppraisalSortoutpriorityconcernsAvoidusingwrongapproachtoresolveconcerns列出威脅與機(jī)會(huì)

IdentifyConcerns目前或未來的偏離情況、威脅或機(jī)會(huì)拆解和厘清SeparateandClarify把有關(guān)事項(xiàng)分成能夠管理的部分設(shè)定優(yōu)先次序SetPriority考慮嚴(yán)重性、急迫性與成長性決定需要的分析

PlanNextSteps

決定需要的幫助

PlanInvolvementIdentifyConcerns

列出威脅與機(jī)會(huì)

使擔(dān)心的事看的見Q:什么地方?jīng)]有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)?哪些留下來的問題仍未解決?哪些決策是目前必須做的?哪些計(jì)劃、系統(tǒng)和方案將要付諸實(shí)施?正在構(gòu)思,或?qū)⒁霈F(xiàn)的建議是什么?Listwithoutdiscussion拆解和厘清要更明確的&易分辨的Ask:是否認(rèn)為一項(xiàng)行動(dòng),將真的能解決此一有關(guān)事項(xiàng)?所談的是一件事,還是數(shù)件事?與此事有關(guān)的理由,我們是否看法相同?有什么證據(jù)可以說這是一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)?這個(gè)狀況實(shí)際上發(fā)生了什么事?還有沒有什么其它事?我們看到、聽到、聞到、感覺到什么,使我們必須采取行動(dòng)處理這一狀況的方法中,有什么需要改善的?這一狀況真正讓我們感到煩惱的是什么?問問題開放性問題

OpenQuestion封閉性問題

CloseQuestion打破沙鍋問到底

QuestiontothevoidHandlingAnswers5W2H分析法—七何分析法

從各種角度想問題二次大戰(zhàn)時(shí),美國陸軍兵器修理部所提出What,Where,When,Why,Who,How,Howmuch什么東西有問題,什么問題,在哪里發(fā)生,在對(duì)象上的哪里,什么時(shí)候發(fā)生,在流程中的哪一階段發(fā)現(xiàn),為什么如此,由誰負(fù)責(zé),如何做,影響程度任何事情皆可以用此七大面向去思考多問一些對(duì)的問題,就不必花費(fèi)許多氣力去找尋所有的答案「跳躍式推論」陷阱組織理論大師克里斯(ChrisArgyris)所提出的「推論階梯

對(duì)于這個(gè)世界,我采納了某些信念(例:比利是全公司最差勁的員工!)我下了結(jié)論(例:每次要報(bào)告時(shí),比例就故意遲到)根據(jù)我的詮釋,我做了一番假設(shè)(例:他一定是沒準(zhǔn)備好今天的報(bào)告才遲到)我把這些數(shù)據(jù)賦予意義(例:比例明明知道9點(diǎn)要開會(huì),他是故意遲到)從觀察中,我選擇了想要的數(shù)據(jù)(例:我8點(diǎn)半就到場(chǎng)準(zhǔn)備,比例卻直到10點(diǎn)30分才進(jìn)會(huì)議室)可觀察到的原始資料和經(jīng)驗(yàn)(例:早上9點(diǎn)開會(huì),比利遲到了1個(gè)半小時(shí))」我根據(jù)自己的信念,采取行動(dòng)(例:下次要開會(huì)報(bào)告時(shí),我不要再跟比利同一組搭檔了)就這樣,我爬上了推論階梯在全部過程中,我們只能看到「最初可觀察的原始資料」(早上9點(diǎn)開會(huì),比利直到10點(diǎn)30分才姍姍來遲)與「最后決定采取的行動(dòng)」(比利是全公司最差勁的員工);然而,實(shí)際的情況很可能是,比利的小孩今天早上忽然發(fā)高燒,他只是帶小孩去看醫(yī)生,而他報(bào)告的內(nèi)容,其實(shí)是整場(chǎng)會(huì)議中最杰出的MECE–抽絲剝繭拆解問題

MutuallyExclusive&CollectivelyExhaustive

(互不重復(fù)、全無遺漏將某件事拆解成為彼此沒有重復(fù)、完全沒有遺漏的類目組合,來掌握這件事的整體關(guān)系透過MECE方式,可將主題或事件所包含的元素或結(jié)構(gòu),以立體化的的方式呈現(xiàn)出來在運(yùn)用MECE時(shí),有一個(gè)重要關(guān)鍵,就是找到分類的「切入點(diǎn)」SoWhat?WhySo?

充分依據(jù)驗(yàn)證解答「SoWhat?」是指從整體數(shù)據(jù)或經(jīng)過分類整理的內(nèi)容中,萃取出可以回答問題的重點(diǎn)「WhySo?」是針對(duì)「SoWhat?」所得到的結(jié)果,再去追問「為什么會(huì)有這樣的結(jié)論」,并且以手邊的數(shù)據(jù)做進(jìn)一步的驗(yàn)證、確認(rèn)還可再細(xì)分為兩類,一類是「觀察型SoWhat?WhySo?」,一類是「洞察型SoWhat?WhySo?」觀察型是指透過分析,正確地說明存在的現(xiàn)象或事實(shí)重點(diǎn);洞察型是從多種的現(xiàn)象或事實(shí),發(fā)掘出其中共通的事項(xiàng)或機(jī)制,是更進(jìn)階的分析方法設(shè)定優(yōu)先次序發(fā)揮資源的最大用處Ask:我們首先要做的最重要的事情是什么?Ifstillunclear,consider:嚴(yán)重Seriousness–這一有關(guān)事項(xiàng)對(duì)于生產(chǎn)力、人員和資源的目前影響有多嚴(yán)重?緊急Urgency–它的時(shí)間緊急性如何?成長Growth–對(duì)于他的可能成長的最佳估計(jì)為何?標(biāo)示H,M,L決定需要的分析選擇最好的步驟Ask:是否需要解釋?期望與實(shí)際出現(xiàn)偏離?原因不明?知道原因有助采取有效行動(dòng)?是否需要做選擇?或者需要設(shè)定一些目標(biāo)?是否需做一個(gè)計(jì)劃,確保某一決策或活動(dòng)的安全?MakePA,DA,PPA決定需要的幫助AssignResponsibility我們需要誰來參與?Ask:我們需要誰來參與:信息?承諾?執(zhí)行?分析?核準(zhǔn)?發(fā)展?創(chuàng)意?要做些什么以及何時(shí)?誰來做?誰來記錄程序和結(jié)果?四個(gè)分析方法的重要性順序

SA

PA

DA

PPA

AvoidjumpingtoAnalysis

CauseAlternative

Risk

廣

細(xì)

準(zhǔn)

遠(yuǎn)

水平思考力問題一:3個(gè)人去住旅館,每人付了10元住宿費(fèi)。正巧遇上旅館特惠,老板于是叫服務(wù)生退還5元。不料,心生貪念的服務(wù)生私吞了2元,再把剩下的3元還給3人。問題來了,3人各付9元,共27元,加上服務(wù)生私藏的2元,一共只有29元,剩下的一元怎么不見了?問題二:有個(gè)城堡,進(jìn)城門的人都要回答城主的問題。答對(duì)就可以進(jìn)程,答錯(cuò)則要被吊死。一位詩人愿意回答問題,以換取進(jìn)城的機(jī)會(huì)。城主于是問他:「你進(jìn)城來做什么?」詩人回答之后,就被放進(jìn)城了。請(qǐng)問他的回答是什么?ProblemAnalysis問題分析人們樂于解決問題的條件必須具有解決其職務(wù)上問題所需的技巧使用這些技巧,必須能使他們體驗(yàn)到成功在成功的解決問題之后,必須受到獎(jiǎng)賞必須不怕失敗ProcessOverview現(xiàn)況評(píng)價(jià)SituationAppraisal問題分析ProblemAnalysis決策分析DecisionAnalysis潛在問題分析PotentialProblemAnalysisSituationAppraisal將擔(dān)心的事區(qū)分Setoutpriorityconcerns列出威脅與機(jī)會(huì)IdentifyConcerns拆解和厘清SeparateandClarify設(shè)定優(yōu)先次序SetPriority決定需要的分析PlanNextSteps決定需要的協(xié)助PlanInvolvementProblemAnalysis描述問題

DescribeProblem陳述問題StateProblem詳述問題SpecifyProblem確認(rèn)可能原因IdentifyPossibleCauses從知識(shí)&經(jīng)驗(yàn)FromKnowledge&Experience經(jīng)由差異&變更ThroughDistinctions&Changes可能原因EvaluatePossibleCauses決定最有可能原因MostPossibleCause確定真正原因ConfirmTrueCause問題定義

ProblemDefinition未達(dá)到預(yù)期的績效水平Haveadeviation造成此績效的原因不明Causeisunknown需要知道原因Needtoknowcause表現(xiàn)績效應(yīng)當(dāng)改變應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)績效表現(xiàn)績效實(shí)際現(xiàn)在偏離問題的結(jié)構(gòu)問題,乃是過去某個(gè)時(shí)間所存在的某一原因,在現(xiàn)在所顯現(xiàn)出來的可見影響ShouldActual自始問題的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)績效偏離現(xiàn)在開始表現(xiàn)績效實(shí)際過去達(dá)成所需的某些條件,始終沒有存在或從來沒有正確地運(yùn)作過傳統(tǒng)的思考模式誤打誤撞,所采取的諸多行動(dòng)中,有一種碰巧解決問題,如果問題再度發(fā)生,所采取的那許多行動(dòng),便都得再重復(fù)一遍,才能確保問題解決其它時(shí)候,問題原因沒有被發(fā)現(xiàn),沒有行動(dòng)來糾正問題,過渡辦法漸漸變成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序依賴記憶中過去所發(fā)生的事以所知曉的一切可能造成某一特殊現(xiàn)象的原因,然后針對(duì)最常見的原因采取對(duì)策問題陳述

StateProblemHelpstayontrackAsk:某一物體或某種物體發(fā)生問題?一項(xiàng)或某種我們欲探討及解釋其成因的失常情形?寫一個(gè)短的陳述物體/失常情形Object/Defect要是明確的敘述Bespecific濾油廠內(nèi)地上到處是油vs.一號(hào)濾油機(jī)漏油我們常忍不住將兩種以上偏離情況綜合起來具體闡述問題(規(guī)格)

SpecifyProblem

對(duì)問題加以詳細(xì)的描述從四方面來對(duì)問題加以具體的闡述:什么(WHAT)–我們所試圖要解釋的偏差本身Identify何處(WHERE)–我們觀察到偏差的地點(diǎn)Location何時(shí)(WHEN)–偏差發(fā)生的時(shí)間Timing程度(EXTENT)–偏差的廣度SizeISvs.ISNOT

IS「是」--績效偏離現(xiàn)象

ISNOT「不是」--最接近的邏輯比較對(duì)問題加以詳細(xì)地描述Describetheproblemindetail將尋找原因的范圍縮小,暗示出可能原因TightenISdata.Helpeliminatepossiblecauses.從經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)或差異與變化來發(fā)展可能原因

IdentifyPossibleCauses作陳述-我們可以對(duì)事實(shí)分析Ask:什么可以引起這個(gè)問題?對(duì)每一個(gè)可能的原因?qū)懚痰年愂鰧?duì)象/缺點(diǎn)形式Object/Defectformat解釋原因如何作動(dòng)

LookforDistinctions幫忙找出有關(guān)的改變Ask:比較「是」與「不是」有何差異之處呢?有哪些地方特別突出呢?將「有何差異?」用在問題的四個(gè)方面,分析便開始透露有關(guān)問題原因的重要線索--是線索而非解釋或解答我們可以找出不同數(shù)量和質(zhì)量的差異點(diǎn)還有沒有沒想到的…..?Writethemdown!事實(shí),質(zhì)量,新信息,只對(duì)IS是真的LookforChanges改變幫忙我們找出原因Ask:在這個(gè)差異之中,周圍,上下,前后或是關(guān)于這個(gè)差異本身是否發(fā)生某種變化?Whatchangedin,on,aroundoraboutthisdistinction?如果所有與問題有關(guān)的資料,都已包含在內(nèi),在問題分析過程的一系列變化中,可以找出對(duì)于問題原因的解釋

Whatelse……?用日歷時(shí)間寫下使用DistinctionsandChanges幫助制作原因的陳述Ask:這項(xiàng)差異之處(或變化),為何能產(chǎn)生問題陳述中所描述的問題?Howcouldthis….單一變化Change從分析中的差異之處與變化ChangeandDistinction兩種變化一起發(fā)生作用,可能產(chǎn)生績效偏離,單獨(dú)一種變化卻無法產(chǎn)生ChangeandChange…causethisproblem?以object/defect格式寫一個(gè)短的陳述從問題規(guī)格來測(cè)驗(yàn)各可能原因EvaluatePossibleCauses排除不符合邏輯辨別的原因Ask:如果它是問題的真正原因,它如何解釋問題規(guī)格的每一個(gè)層面呢?真正的原因要能解釋偏離現(xiàn)象的「每一個(gè)」及「所有的」層面淘汰任何失效原因列舉所有假設(shè)決定最可能的原因

MostPossibleCause最有可能原因要比任何可能原因,更能解釋偏離狀況發(fā)生的原因可能原因會(huì)帶有一些假設(shè)(如果是真因,這些假設(shè)必須被驗(yàn)證為真)假設(shè)越多,能通過確認(rèn)的機(jī)會(huì)便越小假設(shè)本身并沒有不對(duì),只要我們把它們視為是假設(shè),而不太早賦予它們事實(shí)的地位,那便沒什么關(guān)系哪一個(gè)可能原因有最少的假設(shè)?最合理的假設(shè)?最簡(jiǎn)單的假設(shè)?證實(shí)假設(shè)、觀察、實(shí)驗(yàn)或嘗試修復(fù)與監(jiān)測(cè)ConfirmTrueCauseAvoidunnecessaryfixesWaystoVerify:檢驗(yàn)假設(shè)實(shí)驗(yàn)修復(fù)及監(jiān)控使用最安全,最明確,最省錢,最簡(jiǎn)單,最快的方法復(fù)制法(還原法):根據(jù)分析的問題原因,復(fù)制結(jié)果反轉(zhuǎn)法(消去法):把變化反轉(zhuǎn)過來,看看問題是否停止失敗失敗原因,通常是由于在問題規(guī)格中所收集的數(shù)據(jù)太少三個(gè)其它主要理由: 在描述問題時(shí)使用了錯(cuò)誤或模糊不清的信息對(duì)于「是」與「不是」的比較,找出關(guān)鍵性的差異之處及變化的能力不足在測(cè)試的步驟中,讓假設(shè)扭曲了你的判斷體認(rèn)是一種方法,而非一種萬靈丹如果能夠持之有恒地使用這種程序,大部分的問題都可以解決如果無法「追蹤」到解決問題所需的關(guān)鍵數(shù)據(jù),這項(xiàng)問題便會(huì)繼續(xù)向我們挑戰(zhàn)。沒有任何方法或途徑可以解決它,不管這些方法或途徑是多么的有系統(tǒng)或完備。DecisionAnalysis決策分析決策分析

DecisionAnalysis決策聲明StateDecision發(fā)展目標(biāo)DevelopObjectives將目標(biāo)區(qū)分為「必要」與「想要」目標(biāo)ClassifyObjectives對(duì)「想要」目標(biāo)予以加權(quán)產(chǎn)生可選擇方案GenerateAlternatives運(yùn)用「必要」目標(biāo)來篩選可選擇方案ScreenTruetheMust運(yùn)用「想要」目標(biāo)來比較可選擇方案CompareAgainsttheWants找出不利的后果AssessRisks做最好,最平衡的選擇MakeDecision決策分析

DecisionAnalysis決策聲明StateDecision:找一個(gè)公司供餐方式發(fā)展目標(biāo)DevelopObjectives:設(shè)備修改在150萬以下菜色可以選擇,提供素食找的到三家廠商成本壓力口味多樣化時(shí)間彈性菜色新鮮度佳經(jīng)營難易度均衡營養(yǎng)環(huán)保意識(shí)高將目標(biāo)區(qū)分為「必要」與「想要」目標(biāo)ClassifyObjectives設(shè)備修改在150萬以下菜色可以選擇,提供素食找的到三家廠商以上三項(xiàng)為必要條件決策分析

DecisionAnalysis可選擇方案設(shè)立美食街委外團(tuán)膳設(shè)立餐飲部

找一個(gè)公司供餐方式找出不利的后果設(shè)立美食街廠商可能在一,二年后因虧損無法繼續(xù)經(jīng)營,使美食街店家數(shù)減少機(jī)率:高嚴(yán)重性(如果它發(fā)生):中設(shè)立餐飲部廠商經(jīng)營不佳,更換頻繁機(jī)率:中嚴(yán)重性(如果它發(fā)生):低PotentialProblemAnalysis潛在問題分析PotentialProblem(Opportunity)Analysis陳述行動(dòng)StatetheAction列出潛在問題(或是機(jī)會(huì))ListPotentialProblem(opportunities)考慮造成潛在問題(或是機(jī)會(huì))發(fā)生的可能原因IdentifyLikelyCause采取行動(dòng)來處理可能的原因TakePreventive(promoting)Action準(zhǔn)備行動(dòng)以降低(或增強(qiáng))可能的效果計(jì)劃緊急應(yīng)變措施及板機(jī)PlanContingentActionandTriggersPotentialProblem(Opportunity)Analysis陳述行動(dòng)StateAction:計(jì)劃落成典禮列出潛在問題(或是機(jī)會(huì))ListPotentialProblem:天氣:下雨或強(qiáng)風(fēng)干擾節(jié)目:大人物可能不來設(shè)備:可能不敷使用混亂:人們不知道往哪走?外觀:會(huì)場(chǎng)凌亂不整齊考慮造成潛在問題(或是機(jī)會(huì))發(fā)生的可能原因IdentifyLikelyCause雷雨遲到,臨時(shí)取消,有其它事情與忘了行程觀禮的人數(shù)超出預(yù)期汽車及巴士停車空間不足沒有足夠衛(wèi)生設(shè)備沒有大水龍頭座位不足垃圾桶或垃圾容器不足PotentialProblem(Opportunity)Analysis采取行動(dòng)來處理可能的原因TakePreventive(promoting)Action典禮下午一點(diǎn)過后就結(jié)束兩周,一周及兩天前各確認(rèn)無變卦清理一些區(qū)域,作臨時(shí)停車場(chǎng)向供貨商租用一些流動(dòng)廁所裝好臨時(shí)水龍頭從其它地方借垃圾桶,置于典禮四周額外的座位予以安排妥當(dāng)準(zhǔn)備行動(dòng)以降低(或增強(qiáng))可能的效果安排后援演說者為每一項(xiàng)活動(dòng)安排備用活動(dòng)演講臺(tái)上搭帆布篷講臺(tái)附近一棟建筑內(nèi),安排接待區(qū)第二家旅館訂房間,以備出差錯(cuò)或不速之客光臨政府加派車輛,有旅行車職員成立緊急備用隊(duì)伍如果清潔工未清理干凈,征詢童子軍做最后一分鐘清理PotentialProblem(Opportunity)Analysis結(jié)果沒有下雨,到了傍晚,也沒有下主講者取消演講,后援演說者上場(chǎng)代打臨時(shí)停車場(chǎng)幾乎停的滿滿的交通順暢,沒有發(fā)生事故來賓雖多,衛(wèi)生設(shè)備卻也足夠童子軍跑進(jìn)跑出,忙著撿拾垃圾飛行表演,三架噴射機(jī)低空掠過,拖過巨大音爆,實(shí)驗(yàn)室的窗子震破超過三百個(gè),支柱龜裂,實(shí)驗(yàn)室1:30開放,1:45關(guān)閉--為了長達(dá)九周的修理,受傷的人不多,而且都只是表皮之傷不管如何努力,可能還是無法一網(wǎng)打盡,但參觀者會(huì)原諒憑空出現(xiàn)的稀有問題PA,DA,PPA的時(shí)空

PADAPPA

過去現(xiàn)在未來

ProblemEffectPotentialProblem(Opportunity)CauseLikelyContingent(Capitalizing)InterimAdaptiveCorrectiveActionLikelyPreventive(Promoting)Problemvs.PotentialProblem緊急應(yīng)變措施暫時(shí)措施防止動(dòng)作

糾正方案擴(kuò)大兌現(xiàn)個(gè)案一:銀行賬戶交易量緊縮加州一家銀行,在洛杉磯地區(qū)有幾家分行七月份的評(píng)估會(huì)議中,霍桑分行的業(yè)績比計(jì)劃稍低八月份業(yè)績往下掉,九月份下降的更多,十月份情形益形惡化當(dāng)業(yè)績開始下跌時(shí),分行經(jīng)理才剛就職兩個(gè)月左右董事長提出意見:只根據(jù)一項(xiàng)單一事實(shí),便遽下結(jié)論,斷定原因,可能太武斷了要求委員會(huì)從業(yè)績下降本身的「什么」、「何處」、「何時(shí)」、「程度」去討論何處:霍桑分行列為IS,其它分行則代表ISNOT霍桑分行與其它分行有何差異之處?該行靠近國際機(jī)場(chǎng)以及兩家大型軍機(jī)制造承包商兩家軍機(jī)制造商已經(jīng)將工作發(fā)包出去好一陣子了,逐漸減少工作人員,其中一家,正將大部分工作簽到長灘去打電話給同區(qū)域其它銀行,大家情況都是一樣的臆測(cè)只有在問題分析程序的架構(gòu)下提出才可能有用處個(gè)案二:不良的電路制造廠商制造微小型印刷電路板,有一天生產(chǎn)質(zhì)量突然急速下降為什么?過濾池內(nèi)溫度太高了廠內(nèi)的清潔沒有達(dá)到應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn),這是引起問題的原因酸堿度有問題:水質(zhì)純凈度在周三,周四和周五檢查過這些不良品有什么不對(duì)勁?印刷電路板酸洗步驟不均勻,似乎酸洗溶液中有某種水溶性雜質(zhì)這是什么時(shí)候發(fā)生的?星期一早上最高,周一中午后便降低了,到了周二中午便不再有不良品水龍頭開關(guān)使用一種硅質(zhì)材料,周末期間水停留于管線內(nèi),硅質(zhì)材料開始溶解于水中如果繼續(xù)問「為什么」,可能永遠(yuǎn)找不到答案,當(dāng)提出「何時(shí)?」,而且找到答案之后,參與解決問題的人,就能將技術(shù)專長集中于能發(fā)揮的地方個(gè)案三:太陽神十三號(hào)上的麻煩大部分問題分析都不需用到紙筆,有些嚴(yán)重的問題,經(jīng)由問題分析的簡(jiǎn)化使用,得以解決太陽神十三號(hào)正航向月球,已經(jīng)航行54小時(shí)52分鐘(20萬5000英哩之遠(yuǎn))任務(wù)指導(dǎo)官約翰史維格:「二號(hào)發(fā)電機(jī)的電壓下降了」,一會(huì)兒之后,電力恢復(fù)了史維格:「電壓現(xiàn)在看起來沒問題。不過我們聽到一聲相當(dāng)大的聲響」三分鐘后,史維格:「一號(hào)發(fā)電電壓現(xiàn)在也下降了,二號(hào)機(jī)現(xiàn)在已經(jīng)是零了」十三分鐘后,史維格:「液態(tài)氧二號(hào)槽讀值已經(jīng)為零…我從艙內(nèi)往外看,覺得好像有氣體泄出」二號(hào)氧氣槽破裂采取進(jìn)一步的行動(dòng),來節(jié)約氧氣及電力如果原因再晚一點(diǎn)找出,他們將不會(huì)有足夠的氧氣,幫助他們度過劫數(shù)一位地面工作人員于倒數(shù)計(jì)時(shí)示范中,將液態(tài)氧接入氧氣槽內(nèi),測(cè)試后無法使二號(hào)槽內(nèi)氧氣跑出來,于是裝上加熱器……個(gè)案四:阻塞的噴嘴加州某大城市購買一套新的噴漆設(shè)備,做為馬路上畫白線及黃線之用使用一段時(shí)間之后,噴嘴會(huì)塞住拆開來清洗,不到幾分鐘之后,噴嘴又告阻塞「什么」---ISNOT:以前使用的舊噴漆設(shè)備會(huì)不會(huì)是我們所使用的溶劑適合舊的設(shè)備,卻不適合新的設(shè)備?新的噴漆設(shè)備只能使用ST-64溶劑如果在規(guī)格敘述進(jìn)行了兩分鐘后,突然想到一個(gè)可以很快證實(shí),是否是真正原因的可能因素時(shí),就是問題分析程序的最佳運(yùn)用只需幾分鐘便能求證,就算失敗了,也損失不了多少時(shí)間個(gè)案五:準(zhǔn)時(shí)的誤解一位負(fù)責(zé)銷售及營銷的副總裁,抱怨手下一名新雇的業(yè)務(wù)員缺乏工作熱忱他感到相當(dāng)困惑,因?yàn)樗谇叭喂椭髂莾簶I(yè)績十分優(yōu)良如果他沒有到外地出差,我希望他八點(diǎn)半以前到公司來上班在八點(diǎn)半一分不差的時(shí)候,這個(gè)家伙才走進(jìn)公司的大門他應(yīng)當(dāng)在八點(diǎn)半前就到公司,把一天的計(jì)劃安排好,我本人即是如此我覺得這是很不敬業(yè)的行為,就好像小孩子在上課鈴響的時(shí)候,才溜進(jìn)座位一樣鼓起勇氣,對(duì)那個(gè)人談到八點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)上班的事他的太太在本地一所大學(xué)修課,上課時(shí)間剛好是八點(diǎn)十五分開始,而學(xué)校距離公司剛好是十五分鐘車程他可以讓他太太八點(diǎn)整送他來上班應(yīng)當(dāng)績效,應(yīng)該清楚而完全地傳達(dá)個(gè)案六:二十七元的解決方法一家制造單一產(chǎn)品的工廠,有一部生產(chǎn)機(jī)組的產(chǎn)量及質(zhì)量一直都能令人接受購置相同的第二部機(jī)組它的產(chǎn)量卻從一開始就低于水平,低于第一部機(jī)組5%~7%固體料必須維持15%的水平,每小時(shí)抽取樣本,在實(shí)驗(yàn)室分析固體料含量專家一年多的調(diào)查研究沒有結(jié)果由保養(yǎng)及修護(hù)人員組成小組進(jìn)行研究解決,五個(gè)人都剛剛接受過問題分析技術(shù)的訓(xùn)練認(rèn)為這部新機(jī)組不可能跟原來那一部機(jī)組一模一樣的將這部新機(jī)組的規(guī)格(IS)與原來那部機(jī)組規(guī)格(ISNOT)一點(diǎn)一滴比較,以便找出與問題的「什么」、「何處」、「何時(shí)」、「程度」等有關(guān)的所有差異之處新機(jī)組的取樣點(diǎn)似乎比舊機(jī)組要高一點(diǎn)技術(shù)人員聳聳肩膀表示那又怎樣?這一點(diǎn)在新機(jī)組裝置時(shí),我們就知道,根據(jù)設(shè)計(jì),采樣點(diǎn)有許多地方可供選擇,我們選擇最方便的一點(diǎn)所需費(fèi)用27美元廠長計(jì)算過去一年,產(chǎn)量損失總值將近70萬美元個(gè)案七:A產(chǎn)品銷售不佳一家非常大的商品公司,經(jīng)銷一系列私有品牌縫紉機(jī),共有六種不同的機(jī)型推出初期反應(yīng)良好,一年多以后銷售卻不如預(yù)期促銷經(jīng)理,采購經(jīng)理及縫紉機(jī)采購人員決定開會(huì)分析此問題哪一種縫紉機(jī)?本來準(zhǔn)備回答所有六種機(jī)型,然而檢閱資料發(fā)現(xiàn)只有A型機(jī)種的銷售不佳,B和C比A好的多,D,E,F則相當(dāng)好A業(yè)績低落是全國性的,從東岸到西岸都一樣,所有推出A機(jī)種的地區(qū),銷售都不佳A的銷售在最初幾個(gè)月,曾經(jīng)如預(yù)期一般的良好,之后就大幅跌落,B,C也是相同情形,只是下跌幅度不若機(jī)種A大,D,E,F則一直都銷售良好A一定有某種差異之處,B,C也一樣,只不過程度較輕而已機(jī)種A的附件較少,促銷點(diǎn)較少,或許是功能比較少的機(jī)種事實(shí)上,六種機(jī)種附件并沒有太大差異六種機(jī)種銷售特點(diǎn),從開始到現(xiàn)在便沒有改變誘因?販賣A機(jī)種所得的傭金最低個(gè)案八:幫浦失效一位美國政府主管面臨困難決策美國所資助的某一中東國家的灌溉計(jì)劃,一些十八個(gè)月前裝在水井內(nèi)的幫浦,紛紛故障,當(dāng)?shù)厝嗣癫恢廊绾伪ｐB(yǎng)維護(hù)這些設(shè)備,任務(wù)是進(jìn)行訓(xùn)練計(jì)劃水井、堰、幫浦、渠道、木屋、工具等整個(gè)工程幾乎沒有不損壞的在X國有發(fā)生,在Y國及Z國則未發(fā)生在X國,從計(jì)劃一開始就如此,在Y國及Z國,幫浦保養(yǎng)從來就沒有困難X國60%的設(shè)備都已經(jīng)壞了,40%的設(shè)備尚未損壞,Y,Z兩國的設(shè)備都沒有損壞X國與Y,Z兩國比較起來,有何差異之處?X國內(nèi),損壞的60%設(shè)備與未損壞的40%設(shè)備相比,有何不同?X國的