揭秘賽伯樂的“浙江式”路徑

揭秘賽伯樂的“浙江式”路徑

導(dǎo)讀：2010年，賽伯樂投資擁有了五只人民幣基金，已成為一只扎到浙江土壤里面的本地基金。過去六年，它經(jīng)歷了三個(gè)階段。最早，和想進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的基金如NEA、紅杉、KPCB等合作聯(lián)合投資，接著到美國(guó)募集一只5億美元的成長(zhǎng)基金，在2005年到2008年集中投資。第三階段開拓本地市場(chǎng)，跟各地政府建立五只人民幣基金。同時(shí)，從旗幟鮮明的IT、高科技產(chǎn)業(yè)出發(fā)，逐漸深入各個(gè)原本被忽略的細(xì)分產(chǎn)業(yè)，比如精細(xì)化工、會(huì)展、魚子醬等等。其創(chuàng)始合伙人陳斌稱之為“散打模式”。這種模式的產(chǎn)生是由于，將美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資的模式照搬中國(guó)時(shí)遇到了挑戰(zhàn)，固守幾大行業(yè)的策略將基金帶入競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的境地。找出更多的細(xì)分市場(chǎng)和機(jī)會(huì)，是避開競(jìng)爭(zhēng)激烈的方式之一，但這種方式更有一些隨意性。在賽伯樂設(shè)計(jì)的未來規(guī)劃中，未來三五年，還是要實(shí)現(xiàn)回歸，抓住幾大已有多項(xiàng)投資的行業(yè)作為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化操作，才能鑄造基金品牌。散打模式五年前，兩次創(chuàng)業(yè)成功的WebEx創(chuàng)始人朱敏和WebEx中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人陳斌成立了賽伯樂投資，開始立足于中國(guó)市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)投資。對(duì)早期的賽伯樂而言，這是一個(gè)需要耐心學(xué)習(xí)美國(guó)投資機(jī)構(gòu)的過程。朱敏和陳斌回國(guó)的第一站就是上海。但上海的土壤更適合大企業(yè)以及外資企業(yè)，相比之下，做風(fēng)險(xiǎn)投資，從項(xiàng)目源角度來說，浙江的土壤會(huì)更有優(yōu)勢(shì)。2005年，在張江沒呆滿一年的賽伯樂就把總部搬到杭州。慢慢啟動(dòng)業(yè)務(wù)后，在美國(guó)募集了規(guī)模為5億美元的賽伯樂成長(zhǎng)基金。其后三年，都是用這支美元基金投資高科技項(xiàng)目。在這三年里，隨著創(chuàng)業(yè)板的開鑼，外資基金和本地基金的優(yōu)勢(shì)差距開始縮小，在創(chuàng)業(yè)板上，本地基金開始顯現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。本地機(jī)構(gòu)往往靠著膽子大，就碰到機(jī)會(huì)，而且也成功。背后的原因是，本地的機(jī)構(gòu)正在積極建立一個(gè)情報(bào)網(wǎng)絡(luò)，小到了解這個(gè)公司董事長(zhǎng)的愛好，甚至知道對(duì)方的家庭住址，花很大的成本進(jìn)行感情投入。和本土機(jī)構(gòu)絞盡腦汁做項(xiàng)目的沖勁相比，外資基金遵守國(guó)外的投資路徑，還在運(yùn)用在成熟市場(chǎng)的方法論在中國(guó)市場(chǎng)上找項(xiàng)目，一些項(xiàng)目經(jīng)理還在靠中介介紹的項(xiàng)目應(yīng)付每周一的“過堂”。本地人脈缺乏，又沒有“放下身段”，也無(wú)扎根下來的布局，面臨“投不進(jìn)去”的危險(xiǎn)。在2004年和2005年，賽伯樂因?yàn)楹屯赓Y基金一起合作的關(guān)系，是本土風(fēng)投里對(duì)接外資機(jī)構(gòu)最頻繁的一家，和NEA、紅杉、軟銀、德豐杰均有多個(gè)項(xiàng)目一起投資。對(duì)他們的思路、策略非常了解，因此感覺到在浙江不能完全一樣，必須要開拓出一條結(jié)合中國(guó)和浙江本地情況的創(chuàng)投路子出來。2008年，賽伯樂預(yù)感到中國(guó)創(chuàng)業(yè)板可能會(huì)啟動(dòng)，提早一年就切入人民幣基金。這一年開始，賽伯樂和紹興市政府、杭州市政府，以及浙江省政府等旗下的引導(dǎo)基金合作，成立人民幣基金。這些“三方基金”的出資人中，包括政府、浙江民營(yíng)企業(yè)家，還有賽伯樂本身。在多個(gè)地區(qū)建立人民幣基金的背后是因?yàn)?，浙江省?jīng)濟(jì)的重要特點(diǎn)之一就是塊狀經(jīng)濟(jì)，每個(gè)城市都有自己的產(chǎn)業(yè)集群。如果賽伯樂跟政府合作，就能根據(jù)每個(gè)區(qū)域產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，深入下去找到當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的潛在龍頭企業(yè)。結(jié)合本地的實(shí)際情況，必須一定要與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)格局一致。在浙江而言，有太陽(yáng)能、電子商務(wù)、汽車配件等塊狀經(jīng)濟(jì)，其中有一些創(chuàng)新型企業(yè)和龍頭企業(yè)能在全國(guó)做到領(lǐng)先。目前，賽伯樂的投資策略簡(jiǎn)單而言就是關(guān)注三類企業(yè)：技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，以及有望在兩三年內(nèi)成為行業(yè)細(xì)分冠軍的企業(yè)。因此，賽伯樂的投資沒有按照產(chǎn)業(yè)來分，投資區(qū)域相對(duì)寬泛。在浙江建德市，賽伯樂投資了一家林業(yè)高科技企業(yè)，專注于香精香料的提煉，其客戶包括寶潔等企業(yè)，是該細(xì)分行業(yè)的龍頭。除此之外，賽伯樂還看好展會(huì)產(chǎn)業(yè)，投資入股浙江省最大的展覽會(huì)承辦公司中博展覽，因?yàn)檎箷?huì)業(yè)務(wù)介入電子商務(wù)和實(shí)體產(chǎn)業(yè)中間，賽伯樂相信一旦互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往下走的時(shí)候，就需要一個(gè)將同行所有的企業(yè)集中在一起的平臺(tái)。同時(shí)，會(huì)展公司通過會(huì)務(wù)組織、高峰論壇、租金、廣告等獲取收入。賽伯樂另辟蹊徑地還投資一家魚子醬出口企業(yè)、一家影視公司、一家衢州的線路板專業(yè)廠家，其中不少是和各地政府專項(xiàng)基金中發(fā)掘的潛力項(xiàng)目。這被稱之為“散打策略”的一個(gè)好處是，賽伯樂抓住了很多機(jī)會(huì)。對(duì)于本地市場(chǎng)的熟悉，賽伯樂可以對(duì)一些強(qiáng)勢(shì)企業(yè)有長(zhǎng)期的觀察，獲得其中的投資機(jī)會(huì)。如UT斯達(dá)康在浙江崛起，最后這撥人都解散各自創(chuàng)業(yè)。但從五年，或者十年的長(zhǎng)度去看，這些人在這片土壤上成家立業(yè)，還在一個(gè)圈子里，這些人的創(chuàng)業(yè)公司中，很可能有幾個(gè)有潛力的公司，而賽伯樂的工作就是把他們找出來。除了這個(gè)思路，還有一個(gè)維度是從浙江國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)或者世界級(jí)企業(yè)中國(guó)總部中找出一些離職創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，比如格林香化就是這樣一個(gè)例子。或者等待一些較大的民營(yíng)企業(yè)組織各方資源建立完全不同于主業(yè)的新公司，比如正泰太陽(yáng)能。這種特點(diǎn)是根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況走出的一條新路。在之前，賽伯樂團(tuán)隊(duì)已經(jīng)相信美國(guó)的創(chuàng)投模式不一定適合中國(guó)，美國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)因?yàn)楦叨染劢剐袠I(yè)而存有競(jìng)爭(zhēng)力。而中國(guó)的市場(chǎng)并不成熟，機(jī)會(huì)很多，因此專注某幾個(gè)行業(yè)而放棄更多機(jī)會(huì)，是比較可惜的。但這種散打的時(shí)間不會(huì)超過五年。在未來的三到五年，賽伯樂要重新規(guī)劃。在兩三年后，針對(duì)一些重點(diǎn)行業(yè)的多項(xiàng)投資，組建專項(xiàng)的主題基金，比如電子商務(wù)、新能源和環(huán)保等。隨著市場(chǎng)的成熟，賽伯樂會(huì)回歸，靠重點(diǎn)行業(yè)的專業(yè)程度來“吃飯”。而這時(shí)，作為一家地區(qū)性的創(chuàng)投，投資半徑優(yōu)勢(shì)又能體現(xiàn)出來。對(duì)賽伯樂而言，在浙江所投企業(yè)都在1個(gè)和2個(gè)小時(shí)車程左右。賽伯樂可以利用當(dāng)?shù)氐娜嗣}資源，充分調(diào)動(dòng)自己的朋友圈，甚至包括銀行等側(cè)面資源了解企業(yè)，更容易把浙江省一個(gè)區(qū)域的投資做扎實(shí)。新型GP和LP關(guān)系近幾年，浙江省也在大力引進(jìn)海歸人才回國(guó)創(chuàng)業(yè)，發(fā)布了很多政策。在此之前，賽伯樂已經(jīng)比較過浙江原有的幾種創(chuàng)業(yè)模式。其一，單純的海歸技術(shù)人才創(chuàng)業(yè)，因?yàn)槲幕煌?，與各方面溝通發(fā)生諸多困難。其二，純民營(yíng)企業(yè)做大了以后，投資新領(lǐng)域。但民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)出來的高科技人才，往往思想比較單一，或者照搬從大學(xué)移植過來的技術(shù)，經(jīng)營(yíng)方面不夠成熟。加上民營(yíng)企業(yè)攜帶的“忠于老板”文化導(dǎo)致機(jī)制比較死板，創(chuàng)業(yè)成功也很難。賽伯樂創(chuàng)投的投資實(shí)踐中，打造了海歸人才和民企合作，創(chuàng)投跟進(jìn)的模式。這套模式被稱之為“海歸+民營(yíng)企業(yè)+創(chuàng)投”。簡(jiǎn)而言之，掌握技術(shù)的歸國(guó)人員，通過創(chuàng)投的搭線，與民企共同建立一個(gè)公司，傳統(tǒng)企業(yè)負(fù)責(zé)地方政府協(xié)調(diào)，本地市場(chǎng)指導(dǎo)，提供后續(xù)流動(dòng)資金和擔(dān)保。等發(fā)展一段時(shí)間后，創(chuàng)投介入，投入資金，繼續(xù)提供增值服務(wù)。這種模式效率是最高的，成長(zhǎng)也是最快的。有一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是，這些民營(yíng)企業(yè)家可能是賽伯樂各項(xiàng)基金中潛在的LP，或者這些企業(yè)家有望帶動(dòng)一個(gè)商業(yè)圈子對(duì)賽伯樂建立信任。這也是賽伯樂的一種策略。正泰太陽(yáng)能就是此類項(xiàng)目。從明年開始，賽伯樂每年就有1到2家企業(yè)上市，無(wú)疑在爭(zhēng)取本地LP上又將進(jìn)一步。人民幣基金募集，目前對(duì)外資基金和本地基金來說一直是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。陳斌認(rèn)為，這種挑戰(zhàn)并不主要是商務(wù)條款的問題，而更多是人的問題，是兩種不同思維模式的溝通，另外本地人脈對(duì)籌集資金起著非常重要的作用。