德魯克l論人事決策

如何有效做人事決策人事決策的重要性在一個(gè)組織中任何決策都不會(huì)比人事決策更重要！人事決策包括：為某些崗位配備人員，將人員安排到各個(gè)崗位乃至任務(wù)中去，提拔員工，批準(zhǔn)辭職，等等。如果被聘用的人不適應(yīng)為他安排的崗位，那么無(wú)論組織在招聘時(shí)如何謹(jǐn)慎，這些人都無(wú)法勝任工作。無(wú)論最高層在公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品或服務(wù)上的決策多么英明，如果人事決策不當(dāng)，這些決策都不會(huì)為公司帶來(lái)好處。“哪怕是一個(gè)小部門(mén)的車(chē)間經(jīng)理助理工作不力，我們最高管理層所有的決策都將無(wú)法產(chǎn)生效益。”

———艾爾弗雷德·斯隆決策的有效性企業(yè)、非營(yíng)利組織、政府部門(mén)做的決策1/3決策真正發(fā)揮了重要；1/3甚至更多的決策是徹底失敗了；1/3決策即沒(méi)失敗也沒(méi)成功；人事決策的內(nèi)容制定人事決策的五個(gè)步驟制定人事決策的五個(gè)基本原則如何使制定的人事決策大多數(shù)都能成功制定人事決策的五個(gè)步驟第一步：研究工作任務(wù)，崗位職責(zé)很久都不會(huì)變化，但工作任務(wù)時(shí)刻都在變化，而且這種變化往往是不可預(yù)測(cè)的。不同的任務(wù)需要有不同的人去完成，按照任務(wù)需要考慮人事決策。具體的任務(wù)要求和合適人選特長(zhǎng)聯(lián)系起來(lái)。第二步：同時(shí)考慮多個(gè)合適的人選，對(duì)候選人的資歷要求，比如個(gè)人簡(jiǎn)歷、人事檔案、招聘要求或報(bào)紙廣告羅列的條件，只不過(guò)是基本要求，缺少這些條件就不具備候選資格。但是最重要的是人員與任務(wù)要相互匹配。要找到合適的人選，至少考慮三到五個(gè)候選人。制定人事決策的五個(gè)步驟第三步：將這三到五個(gè)候選人的所有績(jī)效資料都進(jìn)行研究，找到每個(gè)人擅長(zhǎng)的方面?？粗氐暮蜻x人的特長(zhǎng)，一個(gè)人有做不了的事情不要緊。你更需要關(guān)注他們能做的事情，而且要看這個(gè)特長(zhǎng)是否正是完成一項(xiàng)任務(wù)所必需的。弱點(diǎn)只是一個(gè)人受限的地方，績(jī)效只建立在一個(gè)人特長(zhǎng)之上，最重要的是否具有完成任務(wù)的能力。第四步：向候選人以前的同事和上級(jí)了解情況，征求更多人的意見(jiàn)，哪些特長(zhǎng)給人留下深刻的印象，而這些特長(zhǎng)正是你沒(méi)有看到的。也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)過(guò)去沒(méi)有注意到候選人的弱點(diǎn)和不足。通過(guò)與候選人上級(jí)和同事的交談，往往可以了解到最有用的情況。第五步：在做出決策之后，保證新上任的人要理解他將要執(zhí)行的任務(wù)。最好的辦法是讓新人認(rèn)真考慮自己要如何做才能取得成功，上任90天以后作出書(shū)面報(bào)告。仔細(xì)考慮工作任務(wù)找到三到五個(gè)合適的人選考察候選人的特長(zhǎng)向候選人以前的同事和上級(jí)了解情況保證被任命者了解他新崗位的職責(zé)，并在上任后匯報(bào)他對(duì)這個(gè)崗位的責(zé)任和理解制定人事決策的五個(gè)步驟第二次機(jī)會(huì)的成功率高得驚人。但是我要給你們一個(gè)忠告：第二個(gè)機(jī)會(huì)只能有一次。———彼得·德魯克如果一個(gè)人連續(xù)兩次都不能做好工作，那最好還是讓他去為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作吧。制定人事決策的五條基本原則第一：管理者必須承擔(dān)任何職位安排不當(dāng)?shù)呢?zé)任。指責(zé)績(jī)效不佳的人是逃避責(zé)任的表現(xiàn)，管理者選擇了這個(gè)人，管理者自己就犯了錯(cuò)誤。第二：管理者有責(zé)任將不能完成任務(wù)的人調(diào)離該崗位。工作無(wú)能或不力的人如果繼續(xù)留在他的崗位上，所有其他人的工作都會(huì)受到危害，甚至整個(gè)組織的士氣也會(huì)因此而受挫。讓這些工作不力的人呆在不適合他們的崗位上，對(duì)他們自己也沒(méi)有好處。制定人事決策的五條基本原則第三：一個(gè)人的績(jī)效不佳，并不一定就說(shuō)明這個(gè)人就很糟糕，這有可能說(shuō)明這個(gè)崗位不適合他，公司不一定要因此解雇他。那些有機(jī)會(huì)被再次安排到適合他們自己崗位上的人員中，有大約80%的人會(huì)表現(xiàn)得很優(yōu)秀，實(shí)際上他們一開(kāi)始就應(yīng)該被安排到這些崗位上來(lái)。第四：管理者必須盡量為每一個(gè)崗位做出正確的人事決策。一個(gè)組織的績(jī)效取決于他的每一位成員的工作能力，所以人事決策就必須是正確的。棘手的工作是存在的，但是絕對(duì)沒(méi)有不重要的崗位。第五：新人最好被安排在原有的崗位上，因?yàn)榇蠹覍?duì)這些崗位的期望是明確的，并且能夠隨時(shí)的對(duì)他提供幫助。在為新的重要崗位安排人選時(shí)，應(yīng)該主要考慮那些行為和習(xí)慣已經(jīng)被大家所熟悉的、而且已經(jīng)贏得大家信任的人。在做高風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)，從一開(kāi)始就要找好退路。

———彼得·德魯克高風(fēng)險(xiǎn)的決策首先，挑選一個(gè)管理者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)業(yè)人員，常常要冒很大風(fēng)險(xiǎn)。專(zhuān)業(yè)人員如工程師不會(huì)接受專(zhuān)業(yè)知識(shí)不讓他們信服的人來(lái)當(dāng)他們的上級(jí)。然而成功的工程師不一定就能成功的管理工程師。其次，一個(gè)運(yùn)營(yíng)工作績(jī)效十分出色的人，如果把他提拔到管理崗位上，使他不能再發(fā)揮那些他十分熟悉、曾經(jīng)使他成功的技能，也是一種高風(fēng)險(xiǎn)的決策。同樣把一個(gè)績(jī)效優(yōu)秀的管理者派到運(yùn)營(yíng)崗位上，也是一種風(fēng)險(xiǎn)很高的決策?！笆鹿蚀保涸谏探缰?，連續(xù)讓兩位有能力的人失敗的崗位就被稱(chēng)為“事故船”。他很有可能會(huì)讓第三個(gè)人也面臨失敗的命運(yùn)，不論這個(gè)人的能力有多高。唯一需要做的事情就是廢除“事故船”這個(gè)崗位，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)?！笆鹿蚀边@樣的崗位通常會(huì)在某個(gè)組織正經(jīng)歷迅速發(fā)展或急劇變革的時(shí)候出現(xiàn)?！敖德殹币粋€(gè)在某領(lǐng)域很有成就的人能否成功轉(zhuǎn)換到另一個(gè)不同的環(huán)境中？對(duì)此我們并沒(méi)有可靠的方法來(lái)加以測(cè)試或判斷。這只能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。如果這種轉(zhuǎn)換不成功，你必須承認(rèn)這是個(gè)錯(cuò)誤，并馬上糾正！如果可能將他調(diào)回原來(lái)的工作崗位；不然就把他安排在同他以前獲得成功的崗位相識(shí)的崗位上。這些人雖然沒(méi)能成功挑戰(zhàn)新的工作崗位，但是如果他們以前的工作是卓有成效的，他們還是繼續(xù)在原來(lái)的工作崗位上取得成效，并為組織的整體績(jī)效做出貢獻(xiàn)?！敖德殹边@種降職不但可行的，而且被降職的人通常還會(huì)歡迎這一做法。因?yàn)檫@些人很清楚自己無(wú)法完成工作，但是卻很少有人愿意主動(dòng)提出把自己從現(xiàn)在的尷尬位置上調(diào)離。這些人總是覺(jué)得自己應(yīng)該盡最大的能力做好這個(gè)自己并不勝任的工作。當(dāng)然，開(kāi)始他們肯定會(huì)覺(jué)得很痛苦。但是幾個(gè)星期后，當(dāng)我再次碰到這些人被降職的人時(shí)，他們常常會(huì)說(shuō)“感謝上帝，我又回到了我熟悉和勝任的崗位。我現(xiàn)在可以踏踏實(shí)實(shí)地睡覺(jué)了，我妻子也說(shuō)我又回到了她的身邊了?！比欢乙f(shuō)的是在做高風(fēng)險(xiǎn)的決策時(shí)，從一開(kāi)始就要找好退路。也就是說(shuō)，一旦一個(gè)人在新的崗位上不能勝任工作，還應(yīng)該有將他退回到原來(lái)工作崗位的選擇余地。我把這稱(chēng)為“風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”。當(dāng)你把某人調(diào)到高風(fēng)險(xiǎn)崗位時(shí)，你應(yīng)該對(duì)他說(shuō)：“我相信你能夠勝任新的工作，而且你會(huì)從中找到樂(lè)趣。但是如果不行的話(huà)，你覺(jué)得吃力，我們?nèi)匀粴g迎你回到原來(lái)的工作崗位。對(duì)于一流的生物學(xué)家或一流的稅務(wù)專(zhuān)家我們總是需要的?！痹谀阒贫ㄈ耸聸Q策的過(guò)程中反饋是十分必要的。

———彼得·德魯克人事決策是實(shí)施組織控制的最終手段。沒(méi)有一個(gè)組織能夠比他的成員表現(xiàn)是更出色；實(shí)際上，一個(gè)組織的績(jī)效通常不會(huì)超過(guò)其表現(xiàn)最差的成員的績(jī)效。尋找所謂的“完人”往往于事無(wú)補(bǔ)，因?yàn)檫@種人幾乎沒(méi)有?，F(xiàn)實(shí)中只有適合某些崗位和不適合某些崗位的人。人事決策是很透明的。組織中的每個(gè)人都知道誰(shuí)被安排到了哪個(gè)崗位。員工通過(guò)觀察管理層的人事決策，來(lái)判斷這個(gè)管理層的價(jià)值管和能力。如果在人事決策時(shí)看重權(quán)利關(guān)系，而不看重人的特長(zhǎng)，每個(gè)人都會(huì)心知肚明。他們會(huì)看不起管理層這種無(wú)視員工績(jī)效的行為，他們會(huì)因?yàn)檫@種挫折感而離開(kāi)組織，或者更有可能也加入到權(quán)利紛爭(zhēng)中來(lái)。如果不努力保證人事決策的正確性，不僅僅管理者要面臨員工績(jī)效不佳的風(fēng)險(xiǎn)，而且組織的聲望也將會(huì)受到損害。管理者也不可能為其糟糕的人事決策找到任何借口。人事決策的力量重視反饋人都會(huì)偏見(jiàn)，都會(huì)毫無(wú)理由地喜歡一個(gè)人而討厭另一個(gè)人。沒(méi)有誰(shuí)能夠真正客觀地看待別人。而且我們對(duì)某個(gè)人的看法，都是因?yàn)橐恍╇u毛蒜皮的小事行成的，比如這個(gè)人微笑時(shí)的表情，或者很多年前同他第一次見(jiàn)面時(shí)他的穿著等等。相反，沒(méi)有人會(huì)對(duì)受到的恭維無(wú)動(dòng)于衷。世界上沒(méi)有所謂的“對(duì)人的良好判斷力”，有點(diǎn)只是對(duì)人事決策認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度和系統(tǒng)的執(zhí)行步驟。重視反饋當(dāng)你每一次做出一個(gè)人事決策之后，你都應(yīng)該把你的期望記錄下來(lái)。然后你要讓這位新上任的經(jīng)