平衡計分卡題庫

《平衡計分卡》考試題庫一、選擇題1、 在平衡計分卡業(yè)績衡量方法中，下列哪一項屬于潛在的領(lǐng)先指標(biāo)（）。A、 新客戶開發(fā)率B、 盈利率C、 投資回報率D、 質(zhì)量【正確答案】D2、 下列哪一項不屬于戰(zhàn)略分析中的外部環(huán)境分析PESTEL（）。A、 政治分析B、 經(jīng)濟分析C、 企業(yè)財務(wù)分析D、 法規(guī)分析【正確答案】C3、 從平衡計分卡的角度組織SWOT矩陣，其中“W”是指（）。A、 優(yōu)勢B、 劣勢C、 機會D、 威脅【正確答案】B4、 從平衡計分卡的角度組織SWOT矩陣，其中“T”是指（）。A、 優(yōu)勢B、 劣勢C、 機會D、 威脅【正確答案】D5、 下列哪一項不是平衡計分的戰(zhàn)略執(zhí)行要素（）。A、 戰(zhàn)略地圖B、 平衡計分卡。、目標(biāo)客戶D、戰(zhàn)略中心型組織【正確答案】C6、 支持單元計分卡的流程角度通常會有三個主題，以此來實現(xiàn)財務(wù)和客戶角度的目標(biāo)，下列哪一項主題除外（）。A、 處理外部客戶的關(guān)系B、 降低運營及服務(wù)的成本C、 處理內(nèi)部客戶的關(guān)系D、 支持單元對業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略性支持【正確答案】A7、 下列哪一項不屬于行動方案管理模型的流程（）。A、 選擇戰(zhàn)略性行動方案B、 選擇戰(zhàn)略性主題C、 提供戰(zhàn)略性資金D、 建立責(zé)任制【正確答案】B8、 下列哪一項不是戰(zhàn)略管理辦公室的角色定位（）。A、戰(zhàn)略管理流程的構(gòu)建者B、 流程管理者C、 流程整合者D、 流程決策者【正確答案】D9、 下列哪些不是細(xì)化愿景目標(biāo)角度的是（）。A、 財務(wù)角度B、 客戶角度C、 流程角度D、 技術(shù)角度【正確答案】D10、 下列不是平衡積分卡的創(chuàng)始人是誰（）。A、 彼得■德魯克B、 羅伯特.卡普蘭C、 戴維.諾頓【正確答案】A11、 下列哪一項不是戰(zhàn)略制定的流程（）。A、 明晰使命、價值觀和愿景B、 進行戰(zhàn)略分析C、 制定戰(zhàn)略D、 戰(zhàn)略升級【正確答案】D12、 戰(zhàn)略方向描述包含三個組成部分，下列哪一項不是（）。A、 戰(zhàn)略目標(biāo)B、 漸進式與轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略調(diào)整C、 要做好的事D、 首要衡量指標(biāo)【正確答案】B13、 下列哪一項不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的激發(fā)因素（）。A、 外部宏觀環(huán)境的變化B、 新領(lǐng)導(dǎo)的任命C、 公司盈利能力持續(xù)提高D、 技術(shù)進步【正確答案】C14、 下列關(guān)于價值創(chuàng)造的管理思想中，哪一項表述不正確（）。A、 組織的最終目標(biāo)是為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造長期價值B、 組織的價值來源于滿足客戶的價值定位C、 無形資產(chǎn)驅(qū)動關(guān)鍵流程績效的提高，并為客戶和股東帶來價值D、 組織流程改造的意義在于其長期價值【正確答案】D15、 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，在于戰(zhàn)略性行動方案的執(zhí)行，下列哪一項不是建立戰(zhàn)略性行動方案的要素（）。A、 對行動方案的描述B、 制定戰(zhàn)略C、 期望的效果D、 所需資源、成本和時間【正確答案】B16、 有效的戰(zhàn)略執(zhí)行需要員工的積極參與，從而幫助達成公司戰(zhàn)略。下列哪一項表述是錯誤的（）。A、 向員工傳授和溝通戰(zhàn)略B、 協(xié)同個人培訓(xùn)和發(fā)展計劃，培養(yǎng)員工執(zhí)行戰(zhàn)略所學(xué)的知識、技能和能力C、 將員工的個人目標(biāo)和激勵與戰(zhàn)略相鏈接D、 強調(diào)員工的執(zhí)行力，以執(zhí)行代替溝通【正確答案】D17、 預(yù)算管理是當(dāng)前大多數(shù)公司的核心管理體系，下列哪一項不是其主要功能（）。A、 預(yù)測未來的收入和支出，并用以財務(wù)計劃和協(xié)調(diào)管理B、 促使管理人員為預(yù)算結(jié)果而負(fù)責(zé)C、 通過預(yù)算減少企業(yè)開支D、 授權(quán)管理人員在預(yù)算范圍內(nèi)使用費用【正確答案】C18、 下列哪一句話表述不正確（）。A、 運營回顧會議重點在于檢驗近期的部門、職能和財務(wù)績效，提出需要馬上解決的問題B、 在戰(zhàn)略執(zhí)行和調(diào)整會議上應(yīng)重點討論短期的運營和策略問題。C、 戰(zhàn)略回顧會議則重點在于檢驗各個單元平衡計分卡的指標(biāo)和行動方案完成情況，評估戰(zhàn)略實施的進展情況，存在哪些阻礙和風(fēng)險D、 戰(zhàn)略檢驗和調(diào)整會議則重點討論當(dāng)前的戰(zhàn)略是否可行。【正確答案】B19、 下列對于鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃與資源能力計劃和運營預(yù)算的步驟描述中，表述不準(zhǔn)確的是（）。A、 運用基于驅(qū)動因素的收入計劃來獲得未來的銷售預(yù)測B、 把高層的銷售預(yù)測轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的銷售計劃C、 把銷售和運營計劃以及預(yù)期的流程效率整合到時間驅(qū)動的作業(yè)成本模型中，用以預(yù)測對資源的需求D、 通過靜態(tài)預(yù)測（預(yù)算）得出運營性支出和資本性支出?！菊_答案】D20、 戰(zhàn)略管理辦公室具有整合者的職能，必須將各種管理流程與戰(zhàn)略整合和協(xié)同，下列哪一項不是戰(zhàn)略整合者的職能（）。A、規(guī)劃戰(zhàn)略B、 鏈接戰(zhàn)略與財務(wù)資源規(guī)劃和預(yù)算C、 協(xié)同重要職能支持部門的計劃與資源D、 管理戰(zhàn)略行動方案24、下列哪一項不是公司的組織管控原則（）。A、 民主集中B、 逐級授權(quán)C、 書面確認(rèn)D、 信息公示【正確答案】A對于戰(zhàn)略圖的作用，下列表述不正確的是：qA描述組織如何創(chuàng)造價值B用不同的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)C提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)D彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)正確答案：B下列選項中，不屬于平衡計分卡結(jié)構(gòu)的是：qA戰(zhàn)略要素B指標(biāo)C目標(biāo)值D對應(yīng)的部門或機構(gòu)正確答案：D對于平衡計分卡的指標(biāo)設(shè)定而言，正確的標(biāo)準(zhǔn)不包括：qA戰(zhàn)略溝通B可重復(fù)性和可靠性C目標(biāo)設(shè)定的有用性D定性描述的準(zhǔn)確性正確答案：D關(guān)于戰(zhàn)略舉措，下列表述正確的是：4A戰(zhàn)略舉措沒有輕重緩急和重要程度的差異B沒有必要對戰(zhàn)略舉措進行整合和篩選C戰(zhàn)略舉措（行動方案）的目的在于消除企業(yè)現(xiàn)實狀況與設(shè)置的目標(biāo)之間的績效差距D戰(zhàn)略舉措往往只有明確的一項正確答案：C判斷題平衡計分卡中的指標(biāo)是越詳細(xì)、越多越好。此種說法：4正確錯誤正確答案：錯誤指標(biāo)分解的流程是雙方互動的過程。此種說法：4正確錯誤正確答案：正確目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)計完畢之后，平衡計分卡項目就完成了。此種說法：4正確錯誤正確答案：錯誤平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分解是一個從上到下的過程。此種說法：4正確錯誤正確答案：錯誤不論何種情況下，平衡計分卡實施時，都不能直接與浮動薪酬掛鉤。此種說法：4正確錯誤正確答案：錯誤戰(zhàn)略重點要進行縱向和橫向的分解。此種說法：/正確錯誤正確答案：正確二、 填空題1、 平衡計分卡主要通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃，體現(xiàn)的是財務(wù)與非財務(wù)的平衡、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡、落后指標(biāo)的與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡，以及外部績效與內(nèi)部績效的平衡。2、 平衡計分卡分為“財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長”四個象限，公司將其進化為財務(wù)指標(biāo)與開源節(jié)流、市場研發(fā)與客戶滿意、觀念更新與管理改進、隊伍建設(shè)與員工成長。3、 企業(yè)選擇和管理戰(zhàn)略性行動方案的步驟有：選擇戰(zhàn)略性行動方案、提供戰(zhàn)略性資金、建立責(zé)任制。4、 平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織是其中三個核心的戰(zhàn)略執(zhí)行要素，用戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略，用平衡計分卡衡量戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略中心型組.織管理戰(zhàn)略。5、 資源成本率等于資源成本與資源實際用量之比。6、 華北電網(wǎng)公司工會推行的“五小”活動是指：“小發(fā)明、小創(chuàng)造、小革新、小設(shè)計、小建議”。7、 公司“15+10”戰(zhàn)略中的“15”代表15%的銷售額年增長率，5年內(nèi)銷售額翻一番，10年內(nèi)實現(xiàn)翻兩番，“10”代表10%的毛利率。8、 公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑是做精安裝、做大維護、做強檢修。9、 公司的核心競爭力包括市場持續(xù)開發(fā)能力、經(jīng)營風(fēng)險控制能力、堅強項目履約能力、內(nèi)外資源整合能力。10、 公司信息化建設(shè)包括辦公信息化、經(jīng)營信息化、生產(chǎn)信息化、人力資源信息化、后勤信息化、工會信息化等六個方面的內(nèi)容。三、 簡答題1、 簡述戰(zhàn)略管理流程？答：戰(zhàn)略管理是一個閉環(huán)的流程，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都會對其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，其流程分為六個環(huán)節(jié)，分別為制定戰(zhàn)略、規(guī)劃戰(zhàn)略、組織協(xié)同、規(guī)劃運營、監(jiān)控與學(xué)習(xí)、檢驗和調(diào)整。通過戰(zhàn)略管理流程化，可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。2、 如何設(shè)立標(biāo)桿目標(biāo)值？答：設(shè)立標(biāo)桿目標(biāo)值，目的是為公司實現(xiàn)關(guān)鍵衡量指標(biāo)服務(wù)的。在設(shè)定目標(biāo)值的時候，一是采用外部標(biāo)桿，但需要考慮外部標(biāo)桿產(chǎn)生的條件和與公司內(nèi)部的實際情況是否具有可比性;二是采用內(nèi)部標(biāo)桿，通過對多個內(nèi)部單位的數(shù)據(jù)進行多元回歸分析，建立內(nèi)部單位要達成的標(biāo)桿目標(biāo)值。3、 簡述戰(zhàn)略制定中“OAS”（目標(biāo)、優(yōu)勢、范圍）的含義？答：目標(biāo)（O），就是戰(zhàn)略要達到的最終結(jié)果，包括量化的目標(biāo)，比如盈利能力、規(guī)模、市場份額、股東回報，同時要設(shè)定具體的時間期限；優(yōu)勢A），就是企業(yè)達到目標(biāo)所使用的競爭方法，企業(yè)吸引客戶的價值定位，比如成本或產(chǎn)品、服務(wù)、客戶關(guān)系方面的差異化；范圍S），界定了企業(yè)想要競爭或贏取的細(xì)分市場，范圍可以是細(xì)分的目標(biāo)客戶、產(chǎn)品線的寬度、采用的技術(shù)、服務(wù)的地區(qū)及縱向一體化的程度。4、 簡述如何實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與資源分配、財務(wù)預(yù)測及動態(tài)預(yù)算流程有效鏈接？答：1、運用基于驅(qū)動因素的收入計劃來獲得未來的銷售預(yù)測；2、把高層的銷售預(yù)測轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的銷售和運營計劃；3、把銷售和運營計劃以及預(yù)期的流程效率整合到時間驅(qū)動的作業(yè)成本模型中，用以預(yù)測對資源的需求；4、通過動態(tài)（預(yù)算）得出運營性支出和資本性支出；5、根據(jù)產(chǎn)品、客戶、渠道和地區(qū)預(yù)估利潤。四、問答題1、 淺談您所在的單位（部門）如何實施運用平衡計分卡？2、 您認(rèn)為實施運用平衡計分卡的主要困難？有何建議？3、 假如說平衡計分卡是“剛性管理工具”，那么企業(yè)文化就是“軟實力”，結(jié)合單位（部門）實際，談?wù)勅绾螌崿F(xiàn)“軟硬結(jié)合”？平衡計分卡第一期培訓(xùn)關(guān)鍵知識點請描述你本人崗位在平衡計分卡體系中的主要職責(zé)。答：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理（主持工作）、各分管經(jīng)理或組長、各部門計分卡接口人需明確本崗位的職責(zé)，具體內(nèi)容見《中航精機績效管理控制方案（試行）》。權(quán)重的概念是什么？試運行期間崗位計分卡的指標(biāo)權(quán)重是否可以隨時調(diào)整，試運行結(jié)束以后呢？答：權(quán)重：各考核指標(biāo)根據(jù)其重要性所占比例即為權(quán)重。試運行期間，崗位平衡計分卡每月調(diào)整一次。試運行結(jié)束后，崗位平衡計分卡每季度優(yōu)化調(diào)整一次。崗位計分卡中如存在統(tǒng)計周期為年度、半年度、季度指標(biāo)或雖為每月統(tǒng)計但需要年終決算的指標(biāo)時，此類指標(biāo)的權(quán)重不允許調(diào)整。請描述警戒值的概念。答：警戒值：指在現(xiàn)有條件下公司/部門對該指標(biāo)可接受的最低標(biāo)準(zhǔn)。請描述達成值的概念。答：達成值：指對應(yīng)該項指標(biāo)按照指標(biāo)操作說明中的計算公式計算得出的實際做到的標(biāo)準(zhǔn)。評估值是如何進行計算的？答：評估值：通過對達成值、權(quán)重、目標(biāo)值、警戒值進行綜合計算，得出的對應(yīng)指標(biāo)的實際得分。其計算方法如下：當(dāng)達成值優(yōu)于或等于目標(biāo)值時，評估值為指標(biāo)權(quán)重*100；當(dāng)達成值介于目標(biāo)值和警戒值之間時，評估值核算公式為：|（達成值-警戒值）/（目標(biāo)值-警戒值）I*指標(biāo)權(quán)重值*100，保留小數(shù)點后一位數(shù)字。若達成值差于或等于警戒值，該指標(biāo)評估值為零。目標(biāo)值與警戒值相同的情況，則達成目標(biāo)值即滿分，沒有達成即零分。部門計分卡中的季度、半年度和年度指標(biāo)，在月度進行核算時如何處理？答：季度指標(biāo)和半年度指標(biāo)在指標(biāo)沒有計算出數(shù)據(jù)之前，每月按照指標(biāo)權(quán)重的85%計分。在指標(biāo)計算出數(shù)據(jù)之后的一個季度（半年度）每月按照計算出的數(shù)據(jù)計分。請簡要描述部門平衡計分卡的實施流程。答：1.每月12日前，數(shù)據(jù)提供部門計算上月指標(biāo)達成值，填寫《指標(biāo)達成值統(tǒng)計表》保存每月的考核數(shù)據(jù)。每月13日前，數(shù)據(jù)提供部門將考核數(shù)據(jù)提供給被考核部門，同時報送一份電子版本給人力資源部。被考核部門填寫本部門平衡計分卡，計算上月各指標(biāo)的得分。各部門可向數(shù)據(jù)提供部門核實數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。每月15日前，各部門負(fù)責(zé)人持本部門上月平衡計分卡向分管副總述職。分管副總審定下屬部門的平衡計分卡，審核績效指標(biāo)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，完成績效面談工作，同時審定《下屬部門計分卡指標(biāo)目標(biāo)分解表》，確定下月各指標(biāo)的目標(biāo)值與警戒值?？冃嬲劷Y(jié)束后，分管副總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人在上月平衡計分卡上簽字。確定績效得分后平衡計分卡分管副總經(jīng)理一份，復(fù)印件被考核部門一份，交人力資源部一份。每月20日前，人力資源部、審計室完成績效稽核工作。人力資源部填寫《中航精機部門計分卡得分匯總表》，交分管領(lǐng)導(dǎo)審批。以部門內(nèi)任一崗位為例，簡要描述崗位計分卡的每月實施流程。答：1.每月5日前，直接上級組織填寫下屬的平衡計分卡達成值、評估值得分，被考核員工參與填寫。填寫時，應(yīng)依據(jù)數(shù)據(jù)提供部門提供的數(shù)據(jù)或工作的原始記錄填寫。每月8日前，直接上級審定下屬的平衡計分卡，計算出最終得分，同時完成績效面談工作?？冃嬲労?，雙方簽字，隔級上級（最高至部門負(fù)責(zé)人）審批后，直接上級將平衡計分卡交本部門平衡計分卡接口人。每月10日前，部門計分卡接口人完成績效稽核工作，填制《部門平衡計分卡統(tǒng)計報表》，本部門負(fù)責(zé)人簽字后交人力資源部。每月15日前，人力資源部組織完成各部門內(nèi)部的績效稽核工作。每年1月20日之前，各部門計算并匯總本部門員工年度計分卡績效得分。部門內(nèi)崗位計分卡得分應(yīng)滿足什么樣的規(guī)則？答：1.每月員工計分卡平均分應(yīng)和部門本月計分卡得分差距在5分以內(nèi)。各部門員工年度平衡計分卡平均分應(yīng)和部門年度計分卡得分差距在5分以內(nèi)。2.五人及以上的部門（科室、班組），每月員工計分卡得分最高最低分應(yīng)體現(xiàn)出5分以上的差距。員工對計分卡評價有異議時，如何進行申訴?答：員工有異議時，填寫《績效申訴單》，首先向本部門負(fù)責(zé)人提出申訴（工廠等具有四層級結(jié)構(gòu)的部門，一線員工先向本部門隔級上級申訴，然后向本部門負(fù)責(zé)人申訴）。本部門負(fù)責(zé)人不能解決的，可繼續(xù)向公司人力資源部提出申訴?？冃Щ诵〗M對各部門崗位計分卡抽查比例是怎樣的？需填寫什么報表？答：每月15日前，人力資源部組織計分卡績效稽核抽查，抽查比例每個部門不少于30%（工廠不少于15份），將抽查結(jié)果填寫入《外部稽核報表》，交呈人力資源部經(jīng)理簽字確認(rèn)。內(nèi)部與外部稽核抽檢的獎懲連帶關(guān)系分別是什么？答：內(nèi)部稽核：直接責(zé)任人、直接上級共同處罰。外部稽核：直接責(zé)任人、直接上級、部門負(fù)責(zé)人三層級共同處罰。內(nèi)部與外部稽核獎懲的金額分別如何運用？答：內(nèi)部稽核：全部返給部門，部門用于獎勵平衡計分卡實施較好的員工。外部稽核：全部用于獎勵平衡計分卡實施較好的部門和個人。部門提供的其他部門的績效指標(biāo)完成情況的數(shù)據(jù)或原始記錄造假，如何處理？答：造假的直接責(zé)任人停職，部門領(lǐng)導(dǎo)處罰1000元/次。部門計分卡指標(biāo)若連續(xù)三個月差于警戒值水平，如何處理？答：部門計分卡運行過程中，指標(biāo)若連續(xù)三個月差于警戒值水平，則責(zé)任部門應(yīng)向公司主管領(lǐng)導(dǎo)提出書面整改方案。試運行期間，部門平衡計分卡的優(yōu)化調(diào)整程序是什么？答：1試運行期間，部門平衡計分卡如需調(diào)整，由各責(zé)任部門或人力資源部提出調(diào)整意見，分管副總審批。2部門平衡計分卡的指標(biāo)操作說明如需要修訂，分管副總審批。3調(diào)整后的計分卡文件經(jīng)審批后交人力資源部（技術(shù)中心），人力資源部（技術(shù)中心）負(fù)責(zé)更新、保存、下發(fā)執(zhí)行。試運行期間，崗位平衡計分卡的優(yōu)化調(diào)整程序是什么？答：試運行期間，崗位平衡計分卡每月調(diào)整一次。由被考核責(zé)任人或部門計分卡接口人提出調(diào)整意見，直接上級審核，隔級上級審批（最高至部門負(fù)責(zé)人）。中航精機績效工資核算方案（試行）適用范圍是什么？答：本辦法適用于除分子公司以外的公司各層級員工。什么是崗位價值系數(shù)？答：崗位價值系數(shù)是根據(jù)崗位在公司中的相對價值建立起來的崗位價值參數(shù)。公司分為哪幾個職系？公司績效工資總額以什么為基礎(chǔ)分配到各職系？答：公司各部門分為技術(shù)、生產(chǎn)、市場、管理職系四個職系。公司績效工資總額按照崗位價值系數(shù)首先分配到各大職系，然后在各大職系內(nèi)通過部門績效系數(shù)和崗位績效系數(shù)進行重新分配和調(diào)節(jié)。平衡計分卡考核系數(shù)主要用于哪些方面？答：平衡計分卡考核系數(shù)不僅作為月度績效工資和年終獎的發(fā)放依據(jù)，同時也將作為員工晉升、調(diào)薪、職稱評定的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)。某部門有A、B、C、D四名員工，崗位價值系數(shù)分別為1.5,1.3,1,0.8。十月該部門績效工資總額為10000元，員工績效考核系數(shù)分別為0.9,1.05,0.7,1，請寫出員HC十月績效工資的計算公式。答：C員工績效工資=10000*［（1*0.7）/（1.5*0.9+1.3*1.05+1*0.7+0.8*1）］=1660.7元部門負(fù)責(zé)人的個人績效考核系數(shù)如何確定？答：各部門負(fù)責(zé)人的個人績效考核系數(shù)與其部門的績效考核系數(shù)是一致的。由部門平衡計分卡得分轉(zhuǎn)化為績效考核系數(shù)。一、問：有些崗位的指標(biāo)按照控制方案的時間要求計算不出來，怎么辦？懲罰我們有點不合理，特別是有些部門分解到崗位的指標(biāo)，只有在部門指標(biāo)統(tǒng)計出來之后，才能統(tǒng)計崗位指標(biāo)。答：項目推進小組11月份會發(fā)一份表格，記錄這些部門計分卡運行過程中不能夠按要求得出數(shù)據(jù)的問題，與項目推進小組溝通，報副總經(jīng)理審批，不納入獎懲。二、 問：5人以上的科室，每月5分以上的差距做不到，怎么辦？答：試運行期間，我們依據(jù)得分規(guī)則，校正目標(biāo)值與警戒值，校正指標(biāo)合理性，員工業(yè)績一定有優(yōu)有差，5分差距是最基本的要求。試運行期間的前兩個月，控制方案中沒有將這一塊納入獎懲。試運行后，我們根據(jù)實際運行過程的實際情況再做調(diào)整。三、 問：同一崗位人數(shù)很多的情況下，達成值與評估值是否可以做一張匯總表，而不是一人一張計分卡？答：同一崗位人數(shù)很多的情況下，如果目標(biāo)值和警戒值完全一致，達成值與評估值可以做一張匯總表；如果崗位的目標(biāo)值和警戒值不一致，需一人一張計分卡。四、 問：知識管理計劃節(jié)點達成率指標(biāo)如何核算？答：現(xiàn)在有的部門沒有列計劃，當(dāng)月上級領(lǐng)導(dǎo)沒有確定知識管理計劃的，按照滿分計分。五、 問：OEE指標(biāo)現(xiàn)在怎么算？答：OEE的指標(biāo)綜合保障部已經(jīng)做了統(tǒng)計，目標(biāo)值還沒有確定，11月份綜合保障部將組織OEE指標(biāo)的運行討論會，項目推進小組張靜正在跟蹤。六、 問：每月的計分卡修訂什么時候完成？答：平衡計分卡的執(zhí)行文件，在試運行期間每月例行修訂一次。10月份的計分卡修訂工作：部門計分卡修訂11號之前完成，崗位計分卡的修訂工作18號之前完成。項目組下周的工作計劃會發(fā)到各部門，各部門配合。七、問：崗位相同的情況下，目標(biāo)值設(shè)定是否一致？答：如果崗位職責(zé)相同，影響崗位目標(biāo)值的因素有：所負(fù)責(zé)工作的范圍（比如銷售業(yè)務(wù)員，負(fù)責(zé)武漢區(qū)域的銷售員負(fù)責(zé)襄陽的銷售員目標(biāo)值肯定不同。比如檢測實驗室的檢測組長，不同檢測試驗組的組長的目標(biāo)值不同）；完成此項工作的條件和資源（比如車工，有的車工使用新式車床，有的使用舊車床，那么零件產(chǎn)出的目標(biāo)值肯定不同）該崗位的職稱（比如設(shè)計員，工程師職稱和助理工程師，做同樣的事情，工程師的目標(biāo)值肯定與助理工程師的目標(biāo)值不同，如果負(fù)責(zé)的產(chǎn)品設(shè)計難易程度不同，目標(biāo)值也肯定不同）。如果這些全部都相同，則目標(biāo)值相同。八、 問：崗位計分卡誰來填制？答：崗位計分卡由直接上級組織被考核員工填寫，不是由部門的計分卡接口人填寫，數(shù)據(jù)也不是全部由計分卡接口人提供。填寫計分卡時，各崗位找各崗位的數(shù)據(jù)，崗位計分卡操作說明中的數(shù)據(jù)提供部門主要承擔(dān)原始記錄保存的工作。九、 問：工廠的部分夜班績效面談和簽字不能按時全簽，怎么辦？答：項目推進小組11月份會發(fā)一份表格，記錄這些部門計分卡運行過程中確實不能夠按要求得出數(shù)據(jù)的問題，與項目推進小組溝通，確定什么時候能夠做到，報副總經(jīng)理審批，不納入獎懲。十、問：10月份工作沒有形成原始記錄，10月份是不是還要補原始記錄？11月份怎么辦？答：10月份不需再補原始記錄了，但是11月份必須補充原始記錄。十一、問：崗位計分卡指標(biāo)的統(tǒng)計周期是怎樣的？答：指標(biāo)的統(tǒng)計周期最小是月，崗位計分卡中不要涉及以周或天來統(tǒng)計指標(biāo)達成值的情況。崗位計分卡核算周期與績效工資的發(fā)放周期有關(guān)聯(lián)，而績效工資均為月度發(fā)放的，所以我們計分卡的指標(biāo)統(tǒng)計周期最短為月。另外，崗位計分卡中應(yīng)盡可能減少年度或季度指標(biāo)，以實現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人對崗位指標(biāo)的月度監(jiān)控。二期培訓(xùn)考試題目問答題；（8選5，每題12分）（用自己的話表述即可）一、計分卡對于企業(yè)的作用是什么？答：計分卡對于企業(yè)：研究市場局勢，設(shè)計有利于企業(yè)勝出的策略規(guī)劃，并把策略規(guī)劃精細(xì)化設(shè)計為每個部門及崗位的工作目標(biāo)任務(wù)及其方案措施，確保每個人完成個人的一份工作與責(zé)任，企業(yè)就實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。二、計分卡對于管理者和員工的作用是什么?答：對于管理者：一方面參與企業(yè)策略設(shè)計，一方面控制評價考核部門及崗位的執(zhí)行表現(xiàn)，變?nèi)酥蔚脑u價為法制的評價，表現(xiàn)好壞事實說話、數(shù)據(jù)說話。對于員工：責(zé)權(quán)清晰、目標(biāo)任務(wù)清晰、方法措施清晰、成效業(yè)績貢獻清晰、掛接的利益分配清晰、徹底的責(zé)權(quán)利清晰并兌現(xiàn)。三、 平衡計分卡指標(biāo)設(shè)計與傳統(tǒng)KPI指標(biāo)設(shè)計的最主要的差異是什么？答：主要差異：把戰(zhàn)略的靈魂落地成評價指標(biāo)就是計分卡，不談戰(zhàn)略僅對職能目標(biāo)任務(wù)及工作成效進行評價就是常規(guī)KPI績效考核模式。四、 設(shè)定目標(biāo)值與警戒值依據(jù)哪四個方面的因素？答：依據(jù)該指標(biāo)歷史數(shù)據(jù)、實現(xiàn)該指標(biāo)的策略方案、上級部門目標(biāo)的分解落實、政策環(huán)境。五、 簡要描述計分卡是如何落實戰(zhàn)略的？答：計分卡：把戰(zhàn)略從“一本書”提煉成“一幅圖”，人人看得明白，并且把這幅圖轉(zhuǎn)化為工作內(nèi)容、考核指標(biāo)、策略方案、責(zé)任到部門、部門分解到個人，不僅簡明扼要的提煉解讀了戰(zhàn)略，還把戰(zhàn)略變成了工作和行動。六、 用自己的話回答公司級指標(biāo)設(shè)計的原則？答：公司級指標(biāo)設(shè)計原則：戰(zhàn)略性的、舉足輕重的、聚焦的、切合實際的、決議性的工作目標(biāo)，可量化性設(shè)計，儀表盤式觀測。七、 簡要回答數(shù)據(jù)統(tǒng)計原始憑證的意義？答：關(guān)系到部門和個人評價分配的經(jīng)濟問題，所以嚴(yán)謹(jǐn)準(zhǔn)確；用憑證說話管理、不要用嘴說話管理；沒有數(shù)據(jù)憑證的地方就是沒有管控的盲區(qū)。八、崗位相同的情況下，影響目標(biāo)值設(shè)定的因素有哪些？（上周答疑的問題）答：所負(fù)責(zé)工作的范圍（比如銷售業(yè)務(wù)員，負(fù)責(zé)武漢區(qū)域的銷售員負(fù)責(zé)襄陽的銷售員目標(biāo)

值肯定不同。比如檢測實驗室的檢測組長，不同檢測試驗組的組長的目標(biāo)值不同）；完成此項工作的條件和資源（比如車工，有的車工使用新式車床，有的使用舊車床，那么零件產(chǎn)出的目標(biāo)值肯定不同）該崗位的職稱（比如設(shè)計員，工程師職稱和助理工程師，做同樣的事情，工程師的目標(biāo)值肯定與助理工程師的目標(biāo)值不同，如果負(fù)責(zé)的產(chǎn)品設(shè)計難易程度不同，目標(biāo)值也肯定不同）。二期培訓(xùn)考試題目一、 選擇題：（每題5分）部門計分卡指標(biāo)設(shè)計的主要要考慮的因素不包含：A：指標(biāo)統(tǒng)計的簡便性 B：指標(biāo)要能夠衡量工作目標(biāo) C：目前指標(biāo)達成值的高低 D：指標(biāo)是否可量化平衡計分卡不能夠有效促進下列哪一方面的企業(yè)管理改善？人：薪酬體系的優(yōu)化 B：流程持續(xù)優(yōu)化C：組織責(zé)權(quán)利清晰化 D：企業(yè)文化公司、部門與崗位計分卡的指標(biāo)之間的關(guān)系不包含：A：分解性B：支撐性 C：輔助性 D：互相補充部門計分卡指標(biāo)的統(tǒng)計周期設(shè)計要考慮的因素不包含：A：指標(biāo)實現(xiàn)客觀需要的時間 B：數(shù)據(jù)提供部門的工作負(fù)荷 C：管理的頻度。：薪酬發(fā)放的周期二、 判斷題：（每題4分）平衡計分卡是通過對指標(biāo)的分解、監(jiān)控、行動方案執(zhí)行和評價來落實公司戰(zhàn)略的?？谌绻谐渥愕馁Y源配置和良好的策略支持，任何目標(biāo)值都是可以達到的?？谌魏沃笜?biāo)的目標(biāo)值設(shè)定，均要依靠歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計做支撐?？谄胶庥嫹挚ǖ牧鞒虡?gòu)面通俗講就是指為了“客戶”滿意，要從哪些流程的角度去考慮□做好哪些事情。同一崗位的目標(biāo)值和警戒值是相同的?？谌?、問答題；（8選5,每題12分）（用自己的話表述即可）計分卡對于管理者和員工的作用是什么？平衡計分卡指標(biāo)設(shè)計與傳統(tǒng)KPI指標(biāo)設(shè)計的最主要的差異是什么？設(shè)定目標(biāo)值與警戒值依據(jù)哪四個方面的因素？簡要描述計分卡是如何落實戰(zhàn)略的？崗位相同的情況下，影響目標(biāo)值設(shè)定的因素有哪些？問：指標(biāo)是不是都要分解到月度？答：計分卡中的指標(biāo)盡可能分解到月度，以實現(xiàn)每月對該項工作的監(jiān)控。有的指標(biāo)客觀上得出結(jié)論的周期需要是季或半年，有的指標(biāo)如果月度統(tǒng)計指標(biāo)值的波動性比較大，不能客觀反映當(dāng)月業(yè)績，對于這些指標(biāo)，我們可以將完成該項指標(biāo)的工作列成計劃分解到月，以月度工作計劃的完成來監(jiān)控該指標(biāo)的完成情況。問：計劃完成率類的指標(biāo)是不是嚴(yán)格按照月初確定的計劃考核？如果我們月初計劃制定的不合理怎么辦？如果領(lǐng)導(dǎo)安排我做其他的工作耽誤了時間，怎么辦？答：月工作計劃可以跟上級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商增加內(nèi)容或調(diào)整，這一類的指標(biāo)以上級領(lǐng)導(dǎo)的意見為主。如果上級領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)修改計劃，考核以調(diào)整后的計劃完成率為準(zhǔn)。問：外部稽核的具體內(nèi)容應(yīng)該給我們更明確，讓我們有所準(zhǔn)備，能否給我們做一下培訓(xùn)？答：本次稽核完成后，我們可以分系統(tǒng)給各部門的接口人做一下培訓(xùn)，讓大家知道我們稽核是怎么做的。問：有些提供的數(shù)據(jù)無法證實其真實性，怎么辦？答：拿質(zhì)量部舉例，質(zhì)量部要提供給工廠的指標(biāo)有質(zhì)量合格率、內(nèi)部PPM等，首先是工廠上報數(shù)據(jù)，質(zhì)量部必須要審核抽檢其真實性，確保數(shù)據(jù)真實后，再來提報部門考核的數(shù)據(jù)。如果集合發(fā)現(xiàn)質(zhì)量部提供的數(shù)據(jù)與原始數(shù)據(jù)不符，首先追究的是質(zhì)量部的責(zé)任。問：提供數(shù)據(jù)的時間與我們控制方案上的時間有沖突，怎么辦？答：市場部的崗位數(shù)據(jù)，財務(wù)部10日后才能提供，但是控制方案的要求是5號前完成。這種情況，在十一月份可以填寫推進辦公室統(tǒng)一的表格，向主管副總經(jīng)理申請調(diào)整時間，副總經(jīng)理審批后，項目推進小組按照調(diào)整后的時間實施稽核。問：部門計分卡中有些數(shù)據(jù)月度統(tǒng)計不是十分準(zhǔn)確，能否將月度指標(biāo)修改為年度統(tǒng)計？答：部門計分卡的所有指標(biāo)都是年度核算的，每月核算主要起到的是每月監(jiān)控作用，這也是平衡計分卡的優(yōu)勢所在。所以，指標(biāo)能夠每月統(tǒng)計數(shù)據(jù)的，就不要將統(tǒng)計周期修改到季或年。我們部門的指標(biāo)需要其他部門的支持我們才能完成，但是其他部門好像沒有考核該指標(biāo)，比如綜合保障部的6S整改完成率、安全整改完成率、采購部的新品零件采購合格率等等，怎么辦？答：綜合保障部或采購部可以直接向?qū)?yīng)的部門提出需求，如果指標(biāo)對其他部門來講足夠重要，分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，可以加到部門指標(biāo)當(dāng)中去；如果對崗位足夠重要，部門領(lǐng)導(dǎo)審批后，可以加到崗位指標(biāo)當(dāng)中去?？缏毮艿模梢宰岉椖客七M小組來協(xié)調(diào)優(yōu)化到位，部門提出的需求，項目推進小組一周內(nèi)給予回復(fù)。平衡計分卡考試題庫一、 填空題.平衡計分卡從1992年的績效考核為起始點，逐步過渡到強化組織的戰(zhàn)略描述和戰(zhàn)略執(zhí)行，目前已發(fā)展成為完整的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。平衡計分卡的戰(zhàn)略描述框架中，財務(wù)構(gòu)面的戰(zhàn)略主要是收入增長戰(zhàn)略、生產(chǎn)力戰(zhàn)略。平衡計分卡的戰(zhàn)略描述框架中，客戶構(gòu)面主要關(guān)注客戶價值定位，根據(jù)客戶價值定位主要分為以下戰(zhàn)略：總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、最佳解決方案戰(zhàn)略、 系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。平衡計分卡的戰(zhàn)略描述框架中，內(nèi)部流程構(gòu)面主要聚隹于運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程。平衡計分卡的戰(zhàn)略描述框架中，學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面主要聚隹于人力資本、信息資本、組織資本。二、 問答題.平衡計分卡是如何實現(xiàn)戰(zhàn)略可視化的？答：企業(yè)的戰(zhàn)略價值存在于客戶管理、流程管理、人力資源、質(zhì)量管理等許多領(lǐng)域，而戰(zhàn)略地圖為企業(yè)提供了一個描述戰(zhàn)略的有邏輯性的全面的框架，它以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，企業(yè)各層級員工通過對圖表的理解和掌握，實現(xiàn)目標(biāo)的一致和協(xié)同，從而也實現(xiàn)了戰(zhàn)略的可視化?？冃鞘裁?？從績效結(jié)果的直觀角度來講，績效崗位分為哪兩種類型？答：績效是對企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟目標(biāo)有實際意義的工作成果。從直觀角度來講，績效崗位分為顯性績效崗位與隱形績效崗位。360度打分法用在績效評價上通常會出現(xiàn)什么結(jié)果？如何應(yīng)用效果會好一些？答：360度打分法用在績效評價上通常會導(dǎo)致以下兩種情況：1、員工間相互制約，管理者不敢履行職權(quán)，績效出現(xiàn)平均化趨勢；2、引發(fā)員工間矛盾，出現(xiàn)惡性對抗與競爭。但360度打分法不用于績效評價，而用在員工完善自我認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、能力成長上效果會好一些。企業(yè)有效實施績效管理的前提和保障有哪些？答：1、傳播績效管理方法與流程；2、明確管理網(wǎng)絡(luò)圖，賦予直線管理者責(zé)權(quán)；3、科學(xué)的績效指標(biāo)設(shè)計；4、塑造公平、重約、公開的文化環(huán)境；5、上級對下級完成績效溝通與輔導(dǎo)；6、建立及時有效的