第1章 戰(zhàn)略管理導論

戰(zhàn)略管理課程所屬專業(yè)：工商管理課程類別：專業(yè)領域課課程性質：選修課主講：管理學院張少平戰(zhàn)略管理

主講：管理學院張少平

自我介紹張少平，高級經(jīng)濟師。本科畢業(yè)于清華大學機械工程系，研究生就讀于中山大學嶺南學院，獲經(jīng)濟學碩士學位。畢業(yè)后在企業(yè)工作了23年，先后在中國廣州國際經(jīng)濟技術合作公司任工程師、部門副經(jīng)理；廣東新南方集團有限公司任總經(jīng)理助理、集團總監(jiān)；深圳市粵美特實業(yè)集團有限公司任職副總裁。然后轉到高校任專職教師，講授過經(jīng)濟學和創(chuàng)業(yè)管理專業(yè)課程，主編有創(chuàng)業(yè)專業(yè)教材一套（四本）。曾多次應邀講授企業(yè)管理培訓課程及創(chuàng)業(yè)實訓課程。（聯(lián)系方式：微信號：zsp6512）第1章戰(zhàn)略管理導論

第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述第2節(jié)戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次第3節(jié)戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維第4節(jié)戰(zhàn)略管理的利益相關者第5節(jié)當前市場競爭格局及超額利潤模

型模型學習目標

了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程掌握戰(zhàn)略的定義、戰(zhàn)略管理的概念掌握戰(zhàn)略管理理論的演變過程解釋戰(zhàn)略管理過程分析戰(zhàn)略的三個不同層次如何培養(yǎng)管理人員的戰(zhàn)略性思維第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略：對戰(zhàn)爭全局的籌劃與指導；泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略：一般是指企業(yè)為了生存和發(fā)展的需要，從內(nèi)部條件與外部條件出發(fā)，對企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展軌跡提出的具有全局性、長遠性指導作用的謀劃。第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵廣義的戰(zhàn)略：安得魯斯的定義：是一種決策模塊。（揭示目的與目標，提出方針與計劃、確定經(jīng)營業(yè)務，明確組織類型、決定經(jīng)濟與非經(jīng)濟貢獻）魁因的定義：是一種模式或計劃。（1、包括目的、重要政策、程序或項目三個因素；2、圍繞戰(zhàn)略概念和推動力；3、應對不可預見；4、戰(zhàn)略層次）第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵俠義的戰(zhàn)略：安索夫的定義：強調(diào)企業(yè)經(jīng)營性質的確定，不宜過寬或過窄。明茨伯格的定義：生產(chǎn)經(jīng)營活動中，人們在不同場合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵。提出企業(yè)戰(zhàn)略由五種規(guī)范定義闡述的。（企業(yè)戰(zhàn)略5P，計劃、計策、模式、定位、觀念）第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述觀念（Perspective）模式（Pattern）計策（Ploy）計劃（Plan）5P定位（Position）明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定義第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性長遠性指導性風險性創(chuàng)新性第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展過程1938年，切斯特·巴納德開始運用戰(zhàn)略因素這一思想對企業(yè)進行分析。1965年，安索夫建立了自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論。1979年，安索夫進一步發(fā)展了企業(yè)戰(zhàn)略模式的理論。80年代，以產(chǎn)業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論。最近十年，以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變過程以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論以產(chǎn)業(yè)(市場)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論以資源知識為基礎的核心競爭力理論現(xiàn)代戰(zhàn)略管理新理論:顧客價值理論、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論、邊緣競爭戰(zhàn)略理論、藍海競爭戰(zhàn)略理論91、構想企業(yè)的愿景與定義企業(yè)的使命；2、設定戰(zhàn)略目標；3、形成戰(zhàn)略；4、實施戰(zhàn)略5、戰(zhàn)略實施的評價與控制。企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略管理過程的基本模型

企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標，科學地分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與條件，制定戰(zhàn)略決策，評估、選擇并實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的過程7戰(zhàn)略方向的確立戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略方案制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與控制修正修正修正修正反饋企業(yè)戰(zhàn)略管理模型

戰(zhàn)略形成

戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略評價8第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次戰(zhàn)略管理過程1.戰(zhàn)略分析

評估企業(yè)愿景和使命內(nèi)部條件分析企業(yè)利益相關者分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略分析第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次戰(zhàn)略管理過程2.戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略方案的制定1戰(zhàn)略方案的評估2戰(zhàn)略方案的選擇3第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次3.戰(zhàn)略實施（比如7-S架構工具的應用）

組織結構(structure)領導風格

(style)

體制

(system)

人才

(staff)

技能

(skill)

戰(zhàn)略

(strategy)

共享價值(sharedvalues)

7S架構第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次戰(zhàn)略管理的層次第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次戰(zhàn)略管理的層次結構1.公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略，或稱總體戰(zhàn)略,是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。

側重點：企業(yè)愿景和使命的確定戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的劃分、戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃關鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標

第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次2.業(yè)務層戰(zhàn)略

業(yè)務層戰(zhàn)略,是在公司層戰(zhàn)略的指導下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略業(yè)務單位的戰(zhàn)略,是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標服務。側重點：如何貫徹企業(yè)使命企業(yè)發(fā)展的機會與威脅分析內(nèi)部條件分析企業(yè)發(fā)展的總體目標與要求確定戰(zhàn)略的重點、戰(zhàn)略階段、主要戰(zhàn)略措施第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次3.職能層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，是為貫徹、實施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次職能層戰(zhàn)略的側重點：如何貫徹企業(yè)的總體目標職能目標的論證及其細分化確定職能部門戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略實施中的風險分析和應變能力分析第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3研發(fā)生產(chǎn)營銷人力資源財務

公司層戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）

業(yè)務層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）

職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的層次結構第3節(jié)

戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維戰(zhàn)略管理者：是企業(yè)管理的主體，是戰(zhàn)略制定者，是戰(zhàn)略實施的領導者和組織者，是實施過程的控制者和結果評價者包括企業(yè)的董事會、高層管理者、各事業(yè)部經(jīng)理、職能部門管理者以及專職計劃人員。第3節(jié)

戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維

一、戰(zhàn)略管理者（一）公司高層管理者一般企業(yè)中存在三類管理者：第一類是公司層面的管理者，或稱為總體管理者，他們負責企業(yè)的總體績效；第二類是業(yè)務層面的管理者，他們負責其中某一經(jīng)營單位的或事業(yè)部的績效；第三類是職能層面的管理者，他們對某一具體職能負責，例如企業(yè)中的營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、財務、信息技術或物料管理。第3節(jié)

戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維在多元化經(jīng)營企業(yè)中，通常有四種戰(zhàn)略管理者：1）首席執(zhí)行官；2）戰(zhàn)略單位的高層管理者；3）某一個特定的業(yè)務單位內(nèi)的職能部門和部門領導；4）基層經(jīng)營單位（工廠、銷售區(qū)域、地區(qū)分公司）的管理者。第3節(jié)

戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維

一、戰(zhàn)略管理者（二）董事會董事會在戰(zhàn)略管理中的參與程度低→高掛名型無主見型低度參與型中度參與型積極參與型促進型對戰(zhàn)略毫不關心聽任管理人員做出的一切決策只是形式上對部分建議進行審查選擇性評議關鍵性戰(zhàn)略決策和行動方案提出質詢并做出選擇，通過各種委員會進行年度管理審計起領導作用，并設有一個積極負責的戰(zhàn)略委員會第3節(jié)

戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維

戰(zhàn)略家：一般具有以下素質：1、大膽地追求新的戰(zhàn)略機會；2、創(chuàng)新競爭能力；3、為改進企業(yè)業(yè)績發(fā)揮領導作用；4、承擔風險首先發(fā)起行動；5、對新的變化快速作出反應；6、善于抓住機會；7、開創(chuàng)開辟道路的戰(zhàn)略；8、既要高瞻遠矚進行未來謀劃，又要密切關注目前的管理活動。第3節(jié)

戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維

超前意識

長遠意識

全局意識戰(zhàn)略性思維

權變意識

創(chuàng)新意識人本意識第4節(jié)

戰(zhàn)略管理的利益相關者

利益相關者：

對企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團體和個人

外部利益相關者內(nèi)部利益相關者利益相關者資本投資者經(jīng)理階層企業(yè)員工政府購買者和供應者貸款人社會公眾第4節(jié)

戰(zhàn)略管理的利益相關者戰(zhàn)略決策者主要是指在公司戰(zhàn)略層次的責任者——高層管理者戰(zhàn)略決策者與戰(zhàn)略決策過程第4節(jié)

戰(zhàn)略管理的利益相關者戰(zhàn)略實施者指企業(yè)中下層管理者和員工。戰(zhàn)略實施者業(yè)務戰(zhàn)略層次的責任者

——業(yè)務層戰(zhàn)略主要管理者

職能層戰(zhàn)略層次的責任者

——職能機構的中級管理人員和組織利益相關者（公司所有的員工）第4節(jié)

戰(zhàn)略管理的利益相關者戰(zhàn)略層次責任者戰(zhàn)略管理工作重點戰(zhàn)略決策過程中的主要任務業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層主要管理者制定和實施公司戰(zhàn)略之下的相關業(yè)務部戰(zhàn)略1.向公司高層管理者提出業(yè)務部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的業(yè)務部戰(zhàn)略2.制定本業(yè)務部的經(jīng)營計劃并獲得上級批準3.為取得最佳利潤率和業(yè)務增長率而經(jīng)營4.按照公司方針、政策與程序進行管理職能層戰(zhàn)略職能機構中的中級管理者制定和實施公司戰(zhàn)略、業(yè)務部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略1.參與制定公司戰(zhàn)略2.制定公司范圍的方針、政策與標準，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性3.就各業(yè)務部的任務、戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和預算問題，向公司高層管理者提出建議4.就各業(yè)務部的職能部門工作，向公司高層領導者提出專門性的意見5.制定職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標和職責6.對于關鍵崗位的任命、工作標準的設置以及考核評價，提出建議7.在需要的地方提供職能方面的服務戰(zhàn)術基層管理者和員工實現(xiàn)企業(yè)多層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟12

【小試牛刀】:談談《隆中對》與戰(zhàn)略案例分析《隆中對》與戰(zhàn)略

亮躬耕隴畝，好為《梁父吟》。身長八尺，每自比于管仲、樂毅，時人莫之許也。惟博陵崔州平、潁川徐庶元直與亮友善，謂為信然。時先主屯新野。徐庶見先主，先主器之，謂先主曰：“諸葛孔明者，臥龍也，將軍豈愿見之乎？”先主曰：“君與俱來?！笔唬骸按巳丝删鸵姡豢汕乱?。將軍宜枉駕顧之。”由是先主遂詣亮，凡三往，乃見。因屏人曰：“漢室傾頹，奸臣竊命，主上蒙塵。孤不度德量力，欲信大義于天下；而智術淺短，遂用猖蹶，至于今日。然志猶未已，君謂計將安出？”亮答曰：“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒?！堵≈袑Α放c戰(zhàn)略

孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內(nèi)修政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣?！毕戎髟唬骸吧?！”于是與亮情好日密。關羽、張飛等不悅，先主解之曰：“孤之有孔明，猶魚之有水也。愿諸君勿復言！”羽、飛乃止?！堵≈袑Α放c戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略分析（一）戰(zhàn)略環(huán)境分析（二）競爭對手分析二、戰(zhàn)略制定第一步：占領荊州；第二步：奪取益州，三足鼎立；第三步：統(tǒng)一中國。三、戰(zhàn)略執(zhí)行分析1、戰(zhàn)略實施有誤；2、資源不足；3、能力不足；4、執(zhí)行力不足。第五節(jié)當前市場競爭格局及超額利潤模型全球化—全球經(jīng)濟的興起技術—技術的快速變革行業(yè)邊界的模糊舉例：

■交互式計算機網(wǎng)絡和電子通信技術的飛速發(fā)展模糊了娛樂行業(yè)的邊界?！雒绹鴩覐V播環(huán)球公司（NBCUniversal）和微軟（Microsoft）共同擁有MSNBC?！鐾ㄓ秒姎夤荆℅eneralElectric）擁有美國國家廣播環(huán)球公司49%的股份，剩余51%則屬于康卡斯特公司（Comcast）。戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略管理過程的有效運用可以降低公司在當前競爭格局下失敗的可能性第五節(jié)當前市場競爭格局及超額利潤模型超級競爭特征：

■動蕩多變的市場■快速升級的競爭■具有侵略性的挑戰(zhàn)者■運用戰(zhàn)略手段建立先行者優(yōu)勢■技術行業(yè)兩大趨勢

■全球化■技術戰(zhàn)略柔性——重要工具一、全球經(jīng)濟全球經(jīng)濟指商品、服務、人員、技術和觀念超越地理界線自由流通。全球經(jīng)濟為我們帶來了更多有吸引力的機會和挑戰(zhàn)。全球經(jīng)濟得到了迅速擴張，公司的競爭環(huán)境也日趨復雜一、全球經(jīng)濟歐盟：已經(jīng)成為當今世界最大的市場，擁有7億潛在顧客。

中國：已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟體。印度：作為世界上最大的民主國家之一，經(jīng)濟也得到了快速發(fā)展，并成為世界第四大經(jīng)濟體一、全球經(jīng)濟超級競爭環(huán)境的殘酷現(xiàn)實，促使每個公司都認真思考它們將要參與競爭的市場，這一定位比以往任何時候都要重要。通用電氣公司的總部雖然在美國，但是到2015年，該公司60%的收入將來自于快速增長的經(jīng)濟體市場，如中國、印度。通用電氣公司的CEO杰法·伊梅爾特（JefferImmelt）指出：我們已經(jīng)進入了一個新經(jīng)濟時代，全球經(jīng)濟將更加復雜多變，增長的源泉將來自巴西、中國和印度等新興經(jīng)濟體。一、全球經(jīng)濟全球化反映了不同國家間經(jīng)濟的相互依賴性，各種組織正不斷跨越國界進行產(chǎn)品、服務、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷增長的全球經(jīng)濟中相互競爭的產(chǎn)物。全球化公司必須對產(chǎn)品、服務和人力等方面復雜性的增加做出預測，進而在不同地理區(qū)域和不同市場進行自由流動。一、全球經(jīng)濟全球化已經(jīng)對多個競爭維度提出了更高的業(yè)績評估標準，包括質量、成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時間、運營效率等。這些標準還對以國內(nèi)競爭為基礎的公司具有影響。在全球經(jīng)濟中，資源的自由流動、公司的全球采購、顧客的全球購買、員工的流動全球平臺，這些都是公司獲取競爭優(yōu)勢的重要源泉。公司必須要意識到，在21世紀的競爭格局中，只有那些能夠達到甚至是超越全球標準的公司，才有能力獲取超額利潤。

一、全球經(jīng)濟公司需要時間來學習如何在這個全新的市場上進行競爭。公司有可能超越自身管理多元化業(yè)務的能力而導致過度多元化，從而對公司的整體業(yè)績表現(xiàn)產(chǎn)生極大的負面影響。對參與全球競爭的公司來說，保持在國內(nèi)和國際兩個市場上的競爭力，這一點是至關重要的。二、技術和技術進步技術發(fā)展趨勢的分類：技術正在改變競爭的本質，并影響多變的競爭環(huán)境■技術擴散和突破性技術■信息時代■知識密度的增加■持續(xù)創(chuàng)新——用來描述信息密集型的新技術是如何快速和持續(xù)替代舊技術的■產(chǎn)品生命周期——持續(xù)創(chuàng)新新技術的快速擴散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競爭的優(yōu)勢賦予那些能夠快速向市場推出新產(chǎn)品和新服務的公司■競爭優(yōu)勢——創(chuàng)新產(chǎn)品進入市場的速度成為競爭優(yōu)勢的主要來源

二、技術和技術進步（一）技術擴散——持續(xù)創(chuàng)新■創(chuàng)新——必定來自對全球標準的理解和產(chǎn)品功能的預期■Apple——是大企業(yè)進行突破性創(chuàng)新的典范■技術擴散——為了擴散技術和提高創(chuàng)新的價值，公司需要創(chuàng)新技術，鞏固新產(chǎn)品

二、技術和技術進步（一）技術擴散——持續(xù)創(chuàng)新■快速的技術擴散——公司可能只需要12~18個月就可以收集到競爭對手的研發(fā)和產(chǎn)品決策的信息■專利——只有少數(shù)幾個行業(yè)（如醫(yī)藥）中的專利能夠成為技術保護的有效手段■專利戰(zhàn)略——

一些在電子行業(yè)競爭的公司并不會去申請專利來阻止競爭對手獲取相關的技術知識

二、技術和技術進步（一）技術擴散——持續(xù)創(chuàng)新■突破性技術——能夠摧毀原有技術并創(chuàng)造新市場的技術，代表了根本性的、突破性的技術

■舉例——iPod、iPad、WiFi以及瀏覽器

■對行業(yè)公司的損害或破壞——突破性的技術可以創(chuàng)造出一個新的產(chǎn)業(yè)，但同時，它也會損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司。原有產(chǎn)業(yè)中的公司可以在優(yōu)勢資源和經(jīng)驗的基礎上進行調(diào)整，并借助多元化手段來獲取新技術

二、技術和技術進步（一）技術擴散——突破性技術戰(zhàn)略聚焦：Apple■Apple——它的“傳奇的”市場力量，驚人的增長速度，卓越的財務業(yè)績都是源于技術開發(fā)與創(chuàng)新■模仿者——雖然平板電腦市場有許多類似產(chǎn)品，但預期，蘋果將會保持該市場80%的份額

■國際化——蘋果的中國零售專賣店每天要接待4萬顧客，這是美國蘋果專賣店日平均接待人數(shù)的四倍

二、技術和技術進步技術擴散——技術和創(chuàng)新戰(zhàn)略聚焦：Apple■多元化——蘋果是一個跨行業(yè)技術創(chuàng)新的典例■模仿者——雖然平板電腦市場有許多類似產(chǎn)品，但預期，蘋果將會保持該市場80%的份額

■突破性技術●創(chuàng)新與行業(yè)轉型，如iPod、iPad、iPhone●iPod及其互補產(chǎn)品iTunes已經(jīng)改變了人們購買和收聽音樂的方式●iPad與亞馬遜的Kindle相結合，給出版行業(yè)帶來了巨大的變化，即從原來的硬拷貝轉變?yōu)殡娮訄D書。

二、技術和技術進步（一）技術擴散——技術和創(chuàng)新■翻天覆地的變化——最近幾年，信息技術發(fā)生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機、電話、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫、社交網(wǎng)站等■競爭優(yōu)勢——正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經(jīng)成為幾乎所有公司獲取競爭優(yōu)勢的重要來源

■信息技術——使小公司在全球市場上更靈活、更具有競爭性

二、技術和技術進步（二）信息時代■變化——信息技術的變化和擴散的速度還在繼續(xù)增加■成本——在目前的競爭格局下，信息技術的成本不斷降低，信息的獲取更加便利

■互聯(lián)網(wǎng)——導致超級競爭■擴散速度——電腦在全球的普及增加了信息技術的擴散速度和公平競爭的機會

二、技術和技術進步（二）信息時代■知識——信息、智能和專長是技術及技術應用的基礎■競爭優(yōu)勢——知識是一項關鍵的組織資源和獲取競爭優(yōu)勢的價值來源。從上世紀80年代開始，競爭的基礎已從有形資產(chǎn)轉變?yōu)闊o形資產(chǎn)■無形資源——知識是通過經(jīng)驗、觀察和推理得到的一種無形資源，作為利益相關者價值的一部分，無形資源的價值在不斷增加

二、技術和技術進步（三）不斷增加的知識密度■戰(zhàn)略競爭力——如果公司能夠掌握智力知識，并將智力知識轉化為實用知識在公司內(nèi)部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優(yōu)勢的可能性

■競爭優(yōu)勢——公司必須培育（例如，通過培訓項目）和獲?。ɡ纾ㄟ^雇用受過良好教育的、有經(jīng)驗的員工）知識，將其與組織進行整合，以增強獲取競爭優(yōu)勢的能力

二、技術和技術進步（三）不斷增加的知識密度■知識外溢——知識落入競爭對手手里，如競爭對手雇用公司專業(yè)員工和管理者■知識擴散——知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用到生產(chǎn)領域■戰(zhàn)略柔性——促使知識擴散到能發(fā)揮價值的地方

二、技術和技術進步（三）不斷增加的知識密度■是指在動態(tài)的、不確定性環(huán)境中應對各種需求和機會的能力■發(fā)展學習能力■更好地應對超級競爭、不確定性和風險■公司應該在運營的各個領域都盡力發(fā)展戰(zhàn)略柔性電腦在全球的普及增加了信息技術的擴散速度和公平競爭的機會

二、技術和技術進步（四）戰(zhàn)略柔性公司主要利用以下兩個模型來制定愿景和使命，然后選擇一個或多個戰(zhàn)略，以獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤

三、制定戰(zhàn)略決策的兩個模型外部產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O模型）內(nèi)部資源基礎模型基于經(jīng)濟學基礎，產(chǎn)業(yè)組織模型有首先，外部環(huán)境被認為能夠對獲得超額利潤的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束。其次，在行業(yè)或細分行業(yè)中進行競爭的公司，被認為控制著相似的資源，同時，基于這些資源采取著相似的戰(zhàn)略。

（一）

超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）四個基本假設基于經(jīng)濟學基礎，產(chǎn)業(yè)組織模型有第三，戰(zhàn)略實施所需的資源被認為可以在公司間自由流動，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是暫時的。第四，公司的決策制定者被認為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點

（一）

超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）四個基本假設五力競爭模型是一種分析工具，通過衡量行業(yè)的潛在獲利能力來幫助公司識別最具吸引力的行業(yè)。五力競爭模型表明，行業(yè)的獲利能力（比如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結果，這五種力量分別為：供應商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代產(chǎn)品和潛在競爭者（一）超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）公司獲得超額回報:●成本領先戰(zhàn)略–提供低于競爭者成本的產(chǎn)品或服務●差異化戰(zhàn)略-生產(chǎn)消費者愿意高價購買的差異化產(chǎn)品或服務

I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的（一）超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）（一）超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）相關研究發(fā)現(xiàn)，有20%的利潤是來自于公司選擇競爭的行業(yè)，這也再次支持了I/O模型。

然而，研究還表明，36%的利潤變化是源自于公司的特征及采取的行動。這些發(fā)現(xiàn)表明外部環(huán)境、公司的資源、能力、核心競爭力和競爭優(yōu)勢，共同影響著公司獲取競爭優(yōu)勢和贏得超額利潤的能力資源基礎模型認為，任何一個組織