第1-2部分 導(dǎo)論與環(huán)境分析1

第一章基礎(chǔ)概念2/5/2023111.1何謂戰(zhàn)略定義1：戰(zhàn)略就是依據(jù)組織所擁有的資源勾畫出組織的未來發(fā)展方向。（德魯克、安索夫等）早期的戰(zhàn)略思想僅僅強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的方向性、計(jì)劃性作用，這時(shí)，戰(zhàn)略管理等同與“愿景管理”（Johnkey“錯(cuò)覺”管理），極容易陷入“制定戰(zhàn)略容易、實(shí)施困難”的處境如果關(guān)注結(jié)果，制定戰(zhàn)略就必定考慮“公司內(nèi)部能力和外部環(huán)境的匹配”（關(guān)鍵主題），必定考慮到戰(zhàn)略實(shí)施和控制，意味著戰(zhàn)略管理以信任企業(yè)家能夠憑借遠(yuǎn)見控制未來為前提。由關(guān)鍵主題衍生的戰(zhàn)略管理問題是：為什么有的公司成功有的卻失?。抗竞凸芾碚呷绾纹ヅ?？公司績(jī)效如何評(píng)定？等2/5/2023221.1何謂戰(zhàn)略定義2：(項(xiàng)保華)狹義的戰(zhàn)略就是確定方向；廣義的戰(zhàn)略除了確定方向還包括選擇沿著方向前進(jìn)的方法與途徑。戰(zhàn)略等式：戰(zhàn)略管理＝方向準(zhǔn)確＋運(yùn)作高效＋心情舒暢本課程:(Richard)公司戰(zhàn)略是制定組織目標(biāo)、目的和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)目的所必須的政策或計(jì)劃。其中目標(biāo)以公司正在或者將要從事的業(yè)務(wù)以及屬于或者將要稱為某種類型的公司來描述。展開分析如下：本課程的戰(zhàn)略既包括目標(biāo)還包括行動(dòng)，故此成功的戰(zhàn)略只有一種情形，失敗的戰(zhàn)略存在三種情形。目標(biāo)具有全局性，政策具有綱領(lǐng)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略分析方法應(yīng)該具有廣泛的適應(yīng)性。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施管理需要圍繞三個(gè)方面：內(nèi)部資源、外部環(huán)境、組織的增值能力。2/5/202333

戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵因素戰(zhàn)略決策存在五個(gè)關(guān)鍵因素，這些因素成為評(píng)判戰(zhàn)略是否完整的標(biāo)準(zhǔn)。持久力：戰(zhàn)略必須在中長(zhǎng)期內(nèi)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有指導(dǎo)意義制定實(shí)施程序：即確定達(dá)成目標(biāo)的基本策略、方法和步驟提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：（波特）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須保證有效的競(jìng)爭(zhēng)以加強(qiáng)市場(chǎng)地位。需要考慮現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，運(yùn)用博弈的思想。尋求組織和環(huán)境的匹配：最重要的匹配是建立其與利益機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)期、互惠、非正式的聯(lián)系（或者默契）提供愿景：通過戰(zhàn)略完成對(duì)未來的展望（包括行業(yè)、企業(yè)地位、人企關(guān)系等）2/5/2023441.3戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略過程的相關(guān)術(shù)語(yǔ)例子（某人的職業(yè)規(guī)劃）使命成為一個(gè)領(lǐng)先的實(shí)業(yè)家目標(biāo)42歲前在一個(gè)公司的董事會(huì)處于領(lǐng)導(dǎo)者地位(目標(biāo)要量化，SMART)戰(zhàn)略1在歐洲著名學(xué)府獲得MBA學(xué)位；2進(jìn)入總部之前先到知名的咨詢公司服務(wù)；335歲前在選定的公司中處于重要領(lǐng)導(dǎo)職位。行動(dòng)計(jì)劃1首先，在x年x月前完成……控制頭兩年結(jié)婚生子可能會(huì)調(diào)整。導(dǎo)致計(jì)劃延后三年回報(bào)高薪水和職業(yè)滿意感2/5/2023551.3戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理三大核心領(lǐng)域戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施運(yùn)用各種方法對(duì)于現(xiàn)有的組織使命和目標(biāo)進(jìn)行審視，外部分析和內(nèi)部分析同步進(jìn)行。確定可選集，篩選戰(zhàn)略，公示戰(zhàn)略落實(shí)戰(zhàn)略，根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況加以修正戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施同步

順序2/5/2023661.3戰(zhàn)略管理過程常規(guī)戰(zhàn)略過程：戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是直線的和理性的，從“從我們現(xiàn)在在哪里”出發(fā)，到達(dá)“我們將要到達(dá)的目的地”。先有計(jì)劃才有行動(dòng)。（Argenti,Glueck等）環(huán)境分析展望、使命和目標(biāo)資源分析提出方案理性篩選戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略分析二戰(zhàn)略制定三戰(zhàn)略實(shí)施2/5/2023771.3戰(zhàn)略管理過程自發(fā)戰(zhàn)略過程：戰(zhàn)略不是計(jì)劃出來的，是“生長(zhǎng)”出來的，它發(fā)展、遞增而持續(xù)，最終目標(biāo)不清晰，戰(zhàn)略實(shí)施手段不斷在變化。長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有價(jià)值?！^過河。（明茨伯格,1987）：傳統(tǒng)的觀點(diǎn)通常把戰(zhàn)略家視為智者，生在智慧的基座上向他傳授充滿智慧并且可實(shí)施的戰(zhàn)略……我愿意提出另外一種看法，即自發(fā)性的戰(zhàn)略過程。環(huán)境分析展望、使命和目標(biāo)資源分析戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施2/5/2023881.3戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略過程可獲得如下啟發(fā)：戰(zhàn)略是開放的；戰(zhàn)略是系統(tǒng)性的；只有對(duì)于企業(yè)有全面的、深入的理解才可能指明其發(fā)展方向；戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的（關(guān)于產(chǎn)能）；戰(zhàn)略必需具有預(yù)見性的。上述四特征決定了戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略理解的困難。2/5/2023991.3戰(zhàn)略管理過程兩種過程的對(duì)比研究：1每種模式發(fā)揮作用的過程不同與直接管理者討論與其它部門管理者討論識(shí)別問題或確定目標(biāo)失敗盡力實(shí)施B戰(zhàn)略成功識(shí)別出相關(guān)的或隨后采取的行動(dòng)失敗盡力實(shí)施A戰(zhàn)略成功發(fā)展或定義組織目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性選擇戰(zhàn)略設(shè)計(jì)可供選擇的戰(zhàn)略重新考慮組織目標(biāo)分析組織環(huán)境：經(jīng)濟(jì)和政治常規(guī)模式自發(fā)模式2/5/202310101.3戰(zhàn)略管理過程優(yōu)勢(shì)對(duì)比建立組織整體觀方便與既定目標(biāo)進(jìn)行比較對(duì)組織資源需求的總結(jié)，包括人力、財(cái)務(wù)等如果資源有限，組織可以對(duì)需要何種資源提出清晰的描述可以監(jiān)督既定計(jì)劃的實(shí)施，因此戰(zhàn)略評(píng)估成為可能在許多組織中，它與實(shí)際情況相符合考慮到人的問題……例如激勵(lì)，這是常規(guī)模式欠缺的它使得戰(zhàn)略發(fā)展更多地關(guān)注周圍情況實(shí)施環(huán)節(jié)被定義為戰(zhàn)略發(fā)展過程不可或缺的一部分它為戰(zhàn)略發(fā)展過程中考慮組織文化和政治提供了機(jī)會(huì)對(duì)于適應(yīng)變化富有彈性，尤其適合快速變化的市場(chǎng)常規(guī)模式自發(fā)模式富有理性和邏輯，洞察真正的問題，關(guān)注未來2/5/202311111.3戰(zhàn)略管理過程所受到的批評(píng)常規(guī)模式的成功依賴如下六個(gè)重要的假設(shè)，而這些假設(shè)完全或者部分地錯(cuò)誤（Mintzberg）：未來能夠被理性預(yù)測(cè)為長(zhǎng)遠(yuǎn)利益放棄眼前利益是明智的戰(zhàn)略能夠按照既定的程序光滑地實(shí)施決策者（CEO）擁有足夠的知識(shí)和能力戰(zhàn)略本身足夠確定，不需要補(bǔ)充或者修改戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)獨(dú)立而簡(jiǎn)單的階段對(duì)自發(fā)模式的批評(píng)集中如下：組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)于組織何去何從有統(tǒng)一的描述，而不能混日子在分配組織資源時(shí)需要有準(zhǔn)則，需要全局的戰(zhàn)略眼光存在需要說服讓其相信這個(gè)戰(zhàn)略為最佳戰(zhàn)略的權(quán)力團(tuán)隊(duì)和個(gè)人某些行業(yè)在決策時(shí)候必須考慮“長(zhǎng)期”要素，否則就會(huì)混亂基于事實(shí)的決策比基于直覺和突發(fā)奇想更容易成功預(yù)先計(jì)劃使得管理控制變得明了常規(guī)模式自發(fā)模式2/5/202312121.5戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次公司層事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略各事業(yè)部如何在自己的領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。建立每個(gè)事業(yè)BU的使命。公司應(yīng)該進(jìn)入或者退出什么樣的BU（BusinessUnit）？部門職能中那些活動(dòng)關(guān)系到公司和事業(yè)層次的戰(zhàn)略如何確保這些活動(dòng)有效和受控？2/5/202313131.5戰(zhàn)略層次公司層的戰(zhàn)略可見著名的波士頓矩陣（BCG）：市場(chǎng)份額高市場(chǎng)份額低高增長(zhǎng)低增長(zhǎng)明星幼童金牛瘦狗常見公司層戰(zhàn)略:

穩(wěn)定性戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略周華健周杰倫周波？2/5/202314141.5戰(zhàn)略層次由波士頓矩陣產(chǎn)生的可能的戰(zhàn)略對(duì)策：

1犧牲短期利潤(rùn)以獲取最高的長(zhǎng)期利潤(rùn)；

2盡可能從金牛上取更多的奶；

3明星是用金牛的奶來投資對(duì)象；

4最大的困難是如何撫養(yǎng)幼童；

5瘦狗應(yīng)當(dāng)被轉(zhuǎn)買出去。2/5/202315151.5戰(zhàn)略層次事業(yè)層戰(zhàn)略的常見戰(zhàn)略：適應(yīng)性戰(zhàn)略（強(qiáng)調(diào)復(fù)制和模仿）

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（強(qiáng)調(diào)探索和創(chuàng)新）沒有一家企業(yè)可以通過面向所有的顧客滿足全部的要求以達(dá)到超過平均水平的績(jī)效。必須有所選擇選擇結(jié)果形成如下三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略-----價(jià)格優(yōu)勢(shì)差異化戰(zhàn)略——有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略；專一化戰(zhàn)略——在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或者差異化優(yōu)勢(shì)。1魚和熊掌不可兼得；2一定要一以貫之，建立和保持你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！2/5/202316161.5戰(zhàn)略層次職能層戰(zhàn)略無固定模式，關(guān)鍵在于一致性、強(qiáng)化性、穩(wěn)定性。常見的職能戰(zhàn)略：市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、科技開發(fā)戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、物資戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略等。2/5/20231717第二章戰(zhàn)略理論和流派2/5/202318182.1戰(zhàn)略理論基于常規(guī)戰(zhàn)略模式的基本理論1基于競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略理論：謀求最大化利潤(rùn)。對(duì)該理論的批評(píng)是：目標(biāo)過分市儈，對(duì)于社會(huì)、文化和政府的要求等淡化，具有強(qiáng)烈的英美價(jià)值趨向。長(zhǎng)期監(jiān)控至少一次環(huán)境分析展望、使命和目標(biāo)資源分析可供選擇的戰(zhàn)略理性篩選戰(zhàn)略實(shí)施找到戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮組織結(jié)構(gòu)和風(fēng)格長(zhǎng)期監(jiān)控至少一次競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)最大化2/5/202319192.1戰(zhàn)略理論2基于資源理論的戰(zhàn)略理論：傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)范例（如波特）關(guān)注產(chǎn)品－市場(chǎng)地位，這可能僅僅強(qiáng)調(diào)馬拉松式的技術(shù)創(chuàng)新途徑上的最后幾百碼（ Hamel）。資源分一般資源和特殊資源，特殊資源（尤其是組織的知識(shí)）造就競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)期監(jiān)控至少一次環(huán)境分析展望、使命和目標(biāo)資源分析可供選擇的戰(zhàn)略理性篩選戰(zhàn)略實(shí)施找到戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮組織結(jié)構(gòu)和風(fēng)格長(zhǎng)期監(jiān)控至少一次特殊資源指導(dǎo)關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域2/5/202320202.1戰(zhàn)略理論3基于博弈論的戰(zhàn)略理論：將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、乃至自己的合作伙伴視為博弈對(duì)象，在預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)的基礎(chǔ)上尋求最佳的方法，要么通吃，要么共贏長(zhǎng)期監(jiān)控至少一次環(huán)境分析展望、使命和目標(biāo)資源分析可供選擇的戰(zhàn)略理性篩選戰(zhàn)略實(shí)施找到戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮組織結(jié)構(gòu)和風(fēng)格長(zhǎng)期監(jiān)控至少一次用博弈的思想分析環(huán)境和資源2/5/202321212.1戰(zhàn)略理論4基于社會(huì)文化的戰(zhàn)略理論：現(xiàn)存的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)會(huì)阻礙、引導(dǎo)且影響所有組織的戰(zhàn)略，社會(huì)文化對(duì)于戰(zhàn)略決策的重大影響使得利潤(rùn)最大化可能就不是適合的目標(biāo)。文化對(duì)戰(zhàn)略的影響力量常常被低估。長(zhǎng)期監(jiān)控至少一次環(huán)境分析展望、使命和目標(biāo)資源分析可供選擇的戰(zhàn)略理性篩選戰(zhàn)略實(shí)施找到戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮組織結(jié)構(gòu)和風(fēng)格長(zhǎng)期監(jiān)控至少一次社會(huì)文化以及它們對(duì)于組織使命和目標(biāo)的沖擊非常重要2/5/202322222.1戰(zhàn)略理論基于自發(fā)戰(zhàn)略模式的基本理論1基于生存理論的戰(zhàn)略：市場(chǎng)遠(yuǎn)比戰(zhàn)略本身更重要，達(dá)爾文式的“適者生存”，最好的戰(zhàn)略是經(jīng)過多次檢驗(yàn)（行動(dòng)）沒有被淘汰的策略。能賺錢的戰(zhàn)略就是最好的戰(zhàn)略。批評(píng)者認(rèn)為生存理論過于悲觀，企業(yè)中很多重大的問題必定是討論復(fù)雜而行動(dòng)簡(jiǎn)單的問題，比如重大的兼并、投資等。不斷的監(jiān)控不斷的監(jiān)控混亂環(huán)境分析識(shí)別展望、使命和目標(biāo)資源分析戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施“適者生存”發(fā)生在這里2/5/202323232.1戰(zhàn)略理論2基于不確定性理論的戰(zhàn)略：公司是一個(gè)混沌的系統(tǒng)，本質(zhì)是不穩(wěn)定的，結(jié)果不能夠預(yù)先計(jì)算，重要的公司戰(zhàn)略均以革命式的方法出現(xiàn)，而出現(xiàn)的時(shí)間點(diǎn)不確定?；靵y環(huán)境分析識(shí)別展望、使命和目標(biāo)資源分析戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境不確定，資源可能突然性變化考慮到不確定性，只能選擇有限的戰(zhàn)略2/5/202324242.1戰(zhàn)略理論基于人力資源理論的戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中人的因素和重視激勵(lì)、組織政策和文化以及個(gè)人的需求，個(gè)體可能會(huì)推動(dòng)、默許或者抵抗某種戰(zhàn)略。（納爾遜，溫特等）戰(zhàn)略的可獲性指戰(zhàn)略不是廣泛的而是特殊的、狹窄的；它建立在公司傳統(tǒng)上，大部分抉擇都是根據(jù)慣例來完成的?；靵y環(huán)境分析識(shí)別展望、使命和目標(biāo)資源分析戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施人力資源至關(guān)重要。戰(zhàn)略實(shí)施中，人的行為以及相互影響具有重要影響：通過反復(fù)試驗(yàn)過程能夠產(chǎn)生可接受的戰(zhàn)略2/5/202325252.2戰(zhàn)略學(xué)派戰(zhàn)略過程就像大象，我們是摸象的盲人。計(jì)劃學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派定位學(xué)派資源學(xué)派認(rèn)識(shí)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派創(chuàng)新學(xué)派2/5/202326262.2戰(zhàn)略學(xué)派

1.設(shè)計(jì)學(xué)派*-----奠定基礎(chǔ)設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人物是安德魯斯，設(shè)計(jì)學(xué)派的理論主要是說明戰(zhàn)略是什么，關(guān)注戰(zhàn)略的結(jié)果而很少關(guān)注戰(zhàn)略制定的整體過程。通過SWOT分析，高層管理者完全能夠理性思考設(shè)計(jì)出簡(jiǎn)潔清晰的戰(zhàn)略（Andrews）。

2.計(jì)劃學(xué)派*-----關(guān)注內(nèi)部計(jì)劃學(xué)派的代表人物是安索夫，他提出了“戰(zhàn)略四要素說”，即戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍；增長(zhǎng)向量；協(xié)同效應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四個(gè)方面，把企業(yè)戰(zhàn)略分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略兩大類，建立了以環(huán)境---戰(zhàn)略---組織三者為支柱的企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本分析框架。計(jì)劃學(xué)派的大部分假設(shè)同設(shè)計(jì)學(xué)派，區(qū)別在于它認(rèn)為戰(zhàn)略分析需要一個(gè)正式的過程，細(xì)分為若干步驟，以清單描述戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是專職的計(jì)劃人員的事情。3.定位學(xué)派*-----關(guān)注外部定位學(xué)派的代表人物是邁克爾.波特，其理論建立在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的SCP范式的基礎(chǔ)上，及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，并決定了企業(yè)的行為及其戰(zhàn)略，從而最終決定了企業(yè)的業(yè)績(jī)。定位學(xué)派通過產(chǎn)業(yè)態(tài)勢(shì)的分析確定自己的定位，戰(zhàn)略分析家通過數(shù)據(jù)的處理獲得“科學(xué)真相”，來自結(jié)構(gòu)－行為－績(jī)效范式（SCP）。2/5/202327272.2戰(zhàn)略學(xué)派4.創(chuàng)新學(xué)派-----遠(yuǎn)見是戰(zhàn)略形成過程的關(guān)鍵

創(chuàng)新學(xué)派又稱企業(yè)家學(xué)派，認(rèn)為戰(zhàn)略不需要精確的設(shè)計(jì)、計(jì)劃和定位，全賴于高層管理者的直覺（Schumpter）。企業(yè)家學(xué)派的理論很好的解釋了為什么那些沒有具體戰(zhàn)略的企業(yè)同樣經(jīng)營(yíng)的很好，雖然沒有具體解釋企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是如何通過原件來制定戰(zhàn)略，但是卻彌補(bǔ)了戰(zhàn)略管理理論的不足。5.認(rèn)知學(xué)派-----戰(zhàn)略形成是一個(gè)認(rèn)識(shí)的過程

認(rèn)知學(xué)派最早起源于西蒙（Simon）等人的研究，形成于20世紀(jì)80年代中期，他們把戰(zhàn)略看成是一個(gè)心理過程，而且是發(fā)生在戰(zhàn)略家心里的過程，而不是集體過程。認(rèn)知學(xué)派從領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式來研究戰(zhàn)略的形成，以認(rèn)識(shí)論和信息加工論為基礎(chǔ)。認(rèn)知學(xué)派從某種意義上來說，補(bǔ)充了企業(yè)家學(xué)派中的對(duì)企業(yè)家如何產(chǎn)生遠(yuǎn)見的研究的不足但是他們把戰(zhàn)略的成功僅僅歸功于領(lǐng)導(dǎo)者的作用，忽視了戰(zhàn)略的集體作用。2/5/202328282.2戰(zhàn)略學(xué)派6.學(xué)習(xí)學(xué)派-----組織學(xué)習(xí)形成戰(zhàn)略

學(xué)習(xí)學(xué)派是是20世紀(jì)70年代出現(xiàn)的一個(gè)非常著名的學(xué)派，以奎因和明茨伯格為代表。學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為組織的環(huán)境是復(fù)雜的和難以預(yù)測(cè)的，戰(zhàn)略逐漸形成或者應(yīng)急出現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定過程是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，戰(zhàn)略家在組織內(nèi)部無處不在，戰(zhàn)略形成和實(shí)施渾然一體。伴隨“漸進(jìn)主義”、“回顧式制定（先行后思）”（MintzbergCraftingstrategy)）。7.權(quán)力學(xué)派-----權(quán)力博弈形成戰(zhàn)略

權(quán)力是戰(zhàn)略制定的淵源，微觀權(quán)力認(rèn)為戰(zhàn)略是內(nèi)部各權(quán)力人員討價(jià)還價(jià)、彼此說服的結(jié)果，宏觀權(quán)力認(rèn)為戰(zhàn)略是組織與其它組織聯(lián)盟的過程，從個(gè)體利益的角度商定“集體利益”。戰(zhàn)略活動(dòng)類似政治性活動(dòng)（Allison）8.文化學(xué)派-----戰(zhàn)略形成植根于文化之上

文化學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略形成是社會(huì)交互的過程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)集體思維的作用。文化學(xué)派著重在文化對(duì)于重大戰(zhàn)略變革的阻礙作用，源自對(duì)于日本模式的研究2/5/202329292.2戰(zhàn)略學(xué)派9.環(huán)境學(xué)派-----戰(zhàn)略形成是一個(gè)不斷應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的過程環(huán)境學(xué)派強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)組織在其所處的環(huán)境中如何獲得生存和發(fā)展，凸現(xiàn)了對(duì)于戰(zhàn)略具有重要影響的環(huán)境因素分析，提出“權(quán)變理論”等。10.構(gòu)造學(xué)派*認(rèn)為組織就是一種構(gòu)造（Configuration），不同構(gòu)造選擇不同的戰(zhàn)略學(xué)派思想，比如機(jī)械型構(gòu)造適合“計(jì)劃學(xué)派”，開創(chuàng)性構(gòu)造適合“創(chuàng)新學(xué)派”，組織變革視為一種構(gòu)造向另外一種構(gòu)造的跳躍(Snow)11.資源學(xué)派*參考李嘉圖的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，認(rèn)為企業(yè)收益來自于經(jīng)濟(jì)租金，(Stewart)建立了EVA(EconomicValueAdded)的概念，能力是企業(yè)最重要的資源（Penrose），著重于開發(fā)企業(yè)特殊能力，構(gòu)建特殊能力和可復(fù)制能力的最佳組合。核心能力的想法(GaryHamel)2/5/20233030第3章環(huán)境分析基礎(chǔ)2/5/20233131導(dǎo)言環(huán)境分析的價(jià)值在于：環(huán)境是競(jìng)爭(zhēng)的共同平臺(tái)，環(huán)境分析將揭示競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，使得建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有可能；環(huán)境分析可發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、避免威脅，這些威脅不僅僅來自競(jìng)爭(zhēng)者，還來自政府政策、技術(shù)變革、社會(huì)進(jìn)步趨勢(shì)等；環(huán)境分析還將揭示組織和外部其它組織的種種重要聯(lián)系，有可能構(gòu)建一個(gè)合作體系。2/5/202332323.1環(huán)境分析影響組織戰(zhàn)略的九個(gè)基本因素：1環(huán)境的一般因素：混亂無章？靜態(tài)可以預(yù)測(cè)？2影響多數(shù)行業(yè)的因素：PEST（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)）3行業(yè)的關(guān)鍵成功因素：KFS4供應(yīng)商5組織8顧客9合作者6競(jìng)爭(zhēng)者7潛在進(jìn)入者波特五力模型2/5/202333333.1環(huán)境分析步驟以下環(huán)境分析八個(gè)階段，前兩個(gè)階段是所有組織都遭遇到的，后六個(gè)階段與特點(diǎn)行業(yè)有關(guān)。由遠(yuǎn)到近，由一般到具體的分析步驟。階段分析技術(shù)一一般環(huán)境分析變化性和可預(yù)測(cè)性二影響大多數(shù)組織的因素PEST分析三行業(yè)增長(zhǎng)分析行業(yè)生命周期四行業(yè)內(nèi)特定因素分析關(guān)鍵成功因素分析五行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)均衡分析波特五力模型六行業(yè)內(nèi)合作分析四鏈分析七競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者描述和產(chǎn)品組合分析八顧客分析細(xì)分市場(chǎng)2/5/202334343.2一般環(huán)境分析一般的環(huán)境分析中，可用兩個(gè)指標(biāo)來描述混亂程度，其中變化度可細(xì)分為復(fù)雜性（多因素還是單因素的作用？）和新奇性兩個(gè)指標(biāo)，不可預(yù)見度可細(xì)分為變化速度和未來可預(yù)見性兩個(gè)指標(biāo)：復(fù)雜性小地區(qū)因素全球因素大地區(qū)因素新奇性無明顯的新奇不連續(xù)的新奇連續(xù)性的新奇變化速度變化慢于反應(yīng)比反應(yīng)快變化與反應(yīng)可比較可預(yù)見性可預(yù)測(cè)不可預(yù)測(cè)部分可預(yù)測(cè)環(huán)境混亂程度重復(fù)大變革變革變化度不可預(yù)測(cè)度2/5/20233535企業(yè)的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)平穩(wěn)較平穩(wěn)較小波動(dòng)較大波動(dòng)巨大震動(dòng)對(duì)未來環(huán)境的預(yù)測(cè)程度反復(fù)出現(xiàn)不需預(yù)測(cè)可以推斷預(yù)測(cè)可以預(yù)測(cè)可以部分預(yù)測(cè)個(gè)別可以預(yù)測(cè)企業(yè)對(duì)環(huán)境的認(rèn)知程度熟悉較熟悉有些不熟悉不熟悉很不熟悉環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響程度沒有風(fēng)險(xiǎn)沒有機(jī)遇很少風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇很少有些風(fēng)險(xiǎn)有些機(jī)遇較大風(fēng)險(xiǎn)較大機(jī)遇很大風(fēng)險(xiǎn)巨大機(jī)遇環(huán)境狀況企業(yè)對(duì)環(huán)境的把握2/5/202336363.2一般環(huán)境分析兩象限分析高變化和高不可測(cè)的環(huán)境要求公司戰(zhàn)略更富有彈性，更適于變化，更趨向自發(fā)性而非常規(guī)性的戰(zhàn)略方法，同時(shí)意味著組織內(nèi)部更充分的授權(quán)。變化度不可預(yù)測(cè)度重復(fù)，可預(yù)測(cè)變革，不可預(yù)測(cè)變革，可預(yù)測(cè)重復(fù)，不可預(yù)測(cè)越來越混亂！越來越不確定！2/5/202337373.3PEST分析影響多數(shù)行業(yè)的PEST分析方法：PEST分析項(xiàng)目社會(huì)－文化價(jià)值觀和文化變遷；生活方式改變；對(duì)工作和休閑的態(tài)度；教育和健康家庭結(jié)構(gòu)政治政黨，地方和中央之關(guān)系；立法，如勞動(dòng)法、稅法；政府和企業(yè)的關(guān)系；政府對(duì)行業(yè)的控制狀況，對(duì)于壟斷和競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度政治穩(wěn)定程度技術(shù)變革新的技術(shù)研究方向：網(wǎng)絡(luò)技術(shù)（電子旅行票？）；新的專利產(chǎn)品；技術(shù)變化和應(yīng)用的速度；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在R&D上的投資；可應(yīng)用的不相關(guān)行業(yè)的技術(shù)發(fā)展經(jīng)濟(jì)GDP總量和人均水平；通貨膨脹；消費(fèi)者的可支配收入；利息、幣值波動(dòng)；失業(yè)率；經(jīng)濟(jì)周期等2/5/202338383.4基于假設(shè)的分析

基于假設(shè)的分析：假設(shè)組織在未來可能遭遇到的某種環(huán)境，然后分析其戰(zhàn)略含義?；诩僭O(shè)的分析較少考慮對(duì)未來的預(yù)測(cè)，更多地考慮未來不同的發(fā)展可能性，以激發(fā)對(duì)當(dāng)前事件造成的可能后果進(jìn)行戰(zhàn)略思考。1提出一個(gè)不平常的觀點(diǎn)2描述可能發(fā)生的事件的過程3構(gòu)造兩到三個(gè)事件的可能結(jié)果4考慮各種可能結(jié)果的概率5是否形成新戰(zhàn)略？一個(gè)處于激烈變革的政府？2/5/202339393.5行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期：依循行業(yè)銷售增長(zhǎng)率，一個(gè)市場(chǎng)將經(jīng)歷導(dǎo)入階段、增長(zhǎng)階段、成熟階段以及衰退階段。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為戰(zhàn)略必須依循行業(yè)周期。各階段的特征及其可能的戰(zhàn)略：導(dǎo)入階段成長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段顧客層面需要?jiǎng)裾f試用而不是購(gòu)買顧客量顯著增加對(duì)質(zhì)量更高要求大眾市場(chǎng)少量的新產(chǎn)品品牌轉(zhuǎn)移非常了解產(chǎn)品價(jià)格高度敏感利潤(rùn)層面高價(jià)格但利潤(rùn)被投資而削減高利潤(rùn)，可能因競(jìng)爭(zhēng)而削減利潤(rùn)明顯受到競(jìng)爭(zhēng)的壓力激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者層面密切關(guān)注新產(chǎn)品嘗試生產(chǎn)新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)嘗試革新廣告和質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，低產(chǎn)品差異化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，部分將退出市場(chǎng)公司戰(zhàn)略追求主導(dǎo)市場(chǎng)研發(fā)特別重要加大營(yíng)銷投入應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)增加市場(chǎng)份額很困難降低成本成本控制為最緊要。2/5/202340403.5行業(yè)生命周期行業(yè)周期理論對(duì)于戰(zhàn)略的啟發(fā)：揭示了早期進(jìn)入市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)：根據(jù)奧克爾的調(diào)查，500家成熟行業(yè)的公司中，首家進(jìn)入者獲得29%的份額，跟隨者獲得21%的份額。當(dāng)行業(yè)成熟后，競(jìng)爭(zhēng)將使得市場(chǎng)份額碎片化。廠商的努力使得行業(yè)周期變成行業(yè)波期，觀察到的行業(yè)波期背后有兩股力量：高而長(zhǎng)周期的產(chǎn)能投資、經(jīng)濟(jì)整體的波動(dòng)，這對(duì)于行業(yè)的增長(zhǎng)有深刻的影響。成熟的行業(yè)中，企業(yè)并非無所作為，通過開拓新的市場(chǎng)它可以獲得新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，（RichardP.Rumelt）公司的盈利能力僅僅8%從行業(yè)獲得解釋，46%從公司在行業(yè)中的戰(zhàn)略行動(dòng)獲得解釋。2/5/202341413.5行業(yè)生命周期對(duì)生命周期理論的批評(píng)：在具體操作中，確定行業(yè)生命周期的區(qū)間以及準(zhǔn)確識(shí)別行業(yè)的發(fā)展階段存在困難。某些行業(yè)可能會(huì)跳躍發(fā)展階段，尤其是存在技術(shù)變革的時(shí)候。產(chǎn)品革新可以完全改變生命周期曲線，而這種革新出現(xiàn)的時(shí)機(jī)具有不確定性。如果對(duì)行業(yè)進(jìn)行細(xì)分或者合并，生命周期曲線是另外一種走向。2/5/202342423.6KFS分析法行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素（KFS）:所謂成功關(guān)鍵因素，指組織所擁有的資源、技術(shù)、以及某種能力，這些因素對(duì)獲得行業(yè)成功至關(guān)重要。KFS不是面向某個(gè)具體的企業(yè)，而是行業(yè)中的所有企業(yè)。當(dāng)我們闡述一個(gè)公司取得成功的理由時(shí)，最好不超過十條。識(shí)別KFS，可簡(jiǎn)化和引導(dǎo)行業(yè)分析。比如：如果“低勞動(dòng)成本”是某行業(yè)成功的關(guān)鍵，那么必須對(duì)地區(qū)工資水平、工會(huì)狀況、政府勞動(dòng)制度、勞動(dòng)力供給狀況進(jìn)行研究。2/5/202343433.6KFS分析法識(shí)別KFS……采用奧赫馬的3c策略顧客（Customer）：誰是目標(biāo)顧客，誰是潛在顧客？顧客為什么購(gòu)買我們的產(chǎn)品？為何又購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品？在價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量上有何要求？品牌對(duì)于顧客重要嗎？企業(yè)自身（Corporation）：我們擁有哪些資源？我們的成本集中在哪里？低成本運(yùn)作？規(guī)模經(jīng)濟(jì)？產(chǎn)出水平？質(zhì)量水平？革新能力？管理水平？技術(shù)和專利？技能（尤其是人力資源）？競(jìng)爭(zhēng)者（Competitor）：誰是競(jìng)爭(zhēng)者？誰主宰市場(chǎng)？影響競(jìng)爭(zhēng)有哪些因素？競(jìng)爭(zhēng)激烈程度如何？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的哪些資源是我們所缺乏的？成本對(duì)比、價(jià)格對(duì)比、質(zhì)量對(duì)比、服務(wù)對(duì)比2/5/202344443.7波特五力模型波特五力模型：最權(quán)威的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析工具產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者新進(jìn)入者賣方買方潛在進(jìn)入者供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力進(jìn)入者的威脅替代品和服務(wù)的威脅五力分析的基本目的是發(fā)現(xiàn)外部世界的機(jī)會(huì)，并且保護(hù)自己免受威脅，從而實(shí)現(xiàn)波特所謂的競(jìng)爭(zhēng)致勝。2/5/202345453.7波特五力模型1 下列情況下，供應(yīng)商具有強(qiáng)的力量：

供應(yīng)商數(shù)量有限；它所提供的產(chǎn)品無替代品；供應(yīng)商的價(jià)格占組織總成本的比例很大；供應(yīng)商具有后向一體化能力。舉例：移動(dòng)通訊服務(wù)提供商。2下列情況下，購(gòu)買者具有強(qiáng)的力量：

購(gòu)買者非常集中并且有限；不同組織提供的產(chǎn)品差別不大；購(gòu)買者具有前向一體化的能力；所售商品的價(jià)格對(duì)購(gòu)買者的成本影響不大。舉例：政府購(gòu)買公文處理自動(dòng)化軟件。2/5/202346463.7波特五力模型3 下列情況下，潛在進(jìn)入者將面臨高的進(jìn)入壁壘（不同角度對(duì)壁壘具有不同情感）：

規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品差異化，資金要求（即需要大量投資）；轉(zhuǎn)移成本（即對(duì)消費(fèi)者鎖定，比如商場(chǎng)辦理各種貴賓卡）；分銷渠道；與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢(shì)；政府政策等。舉例：鋼鐵公司，品牌服裝，文字處理軟件。4下列情況是討論替代品必須關(guān)注的：

來自過時(shí)商品的威脅；顧客轉(zhuǎn)向替代品的能力；為防止顧客轉(zhuǎn)移而提供額外服務(wù)的成本；價(jià)格下降導(dǎo)致利潤(rùn)下降的程度；替代品在成本上是否有突破。舉例：藥品市場(chǎng)，數(shù)碼照相和膠片照相。2/5/202347473.7波特五力模型5 下列情況將使得一個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈：競(jìng)爭(zhēng)者的規(guī)模大體相當(dāng)；某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者試圖壟斷所有的市場(chǎng)；市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢而某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者試圖成為領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)固定成本或者行業(yè)存貨成本高，為了達(dá)到盈虧平衡必須獲得更高的市場(chǎng)份額；行業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)能力過剩誘導(dǎo)降價(jià)；不同組織的產(chǎn)品和服務(wù)難以區(qū)別；退出一個(gè)行業(yè)的代價(jià)相當(dāng)高；當(dāng)新進(jìn)入者采取低價(jià)滲透策略。2/5/202348483.7波特五力模型對(duì)波特五力模型的批評(píng)：模型停留在靜態(tài)分析上，對(duì)力的動(dòng)態(tài)變化沒有考慮；模型假定來自購(gòu)買者的力和其它力同等重要，許多專家認(rèn)為購(gòu)買者更為重要；忽視了人力資源的問題；以威脅分析為起點(diǎn)，過分強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)而忽視合作。2/5/202349493.8四鏈模型四鏈模型強(qiáng)調(diào)組織之間的合作，恰好彌補(bǔ)波特模型的不足，合作助于形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)施越來越清晰，當(dāng)然與競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行勾結(jié)是許多國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策所不容許的。四鏈模型強(qiáng)調(diào)分析每股聯(lián)系中的機(jī)會(huì)和威脅。組織政府聯(lián)系和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系正式的合作關(guān)系補(bǔ)充者即互補(bǔ)產(chǎn)品提供者非正式合作和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系雖然沒有法定協(xié)議，但是為了共同利益而建立起實(shí)質(zhì)的聯(lián)系2/5/20235050對(duì)四鏈模型的評(píng)價(jià)：一種自發(fā)性的方法在一定程度上，該模型不如五力模型和其他一些有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者分析的模型精確和清晰：網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系時(shí)隱時(shí)現(xiàn)、補(bǔ)充者之間可能出現(xiàn)分歧、聯(lián)盟可能分崩離析以及政府成員可能會(huì)改選。這些所有聯(lián)系的研究都不如五力模型中有關(guān)討價(jià)還價(jià)能力和競(jìng)爭(zhēng)威脅分析等內(nèi)容簡(jiǎn)潔明了。然而，四鏈模型關(guān)注組織之間的合作關(guān)系，合作問題超出了簡(jiǎn)單的有關(guān)討價(jià)還價(jià)的研究；四鏈模型的聯(lián)系在不斷變化，所以它是一種自發(fā)性的方法。2/5/202351513.9競(jìng)爭(zhēng)描述對(duì)市場(chǎng)上存在的全部競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行描述沒有價(jià)值，僅需要對(duì)直接構(gòu)成威脅的一到兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行描述即可。描述或者研究的范疇如下：目標(biāo)：競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)份額和利潤(rùn)上的追求值資源：競(jìng)爭(zhēng)者擁有何種重要的資源，或者最缺乏什么資源過去的績(jī)效評(píng)價(jià)：該評(píng)價(jià)可以折射對(duì)手的真實(shí)能力當(dāng)前的產(chǎn)品和服務(wù)：購(gòu)買對(duì)手的產(chǎn)品或者服務(wù)？訪問競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雇員？競(jìng)爭(zhēng)者與其它組織的關(guān)系當(dāng)前的戰(zhàn)略……就競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，自己的戰(zhàn)略是否被競(jìng)爭(zhēng)者“鎖定”至關(guān)重要?！瓕⒏?jìng)爭(zhēng)對(duì)手視為靜態(tài)的觀點(diǎn)非常危險(xiǎn)，描述競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)永不停止的工作。2/5/202352523.10顧客分析和市場(chǎng)細(xì)分

由于顧客是組織得以生存和獲得利潤(rùn)的基礎(chǔ)，因此顧客對(duì)于公司戰(zhàn)略來說有關(guān)鍵作用。

顧客分析可以從下述三個(gè)方面進(jìn)行：

1.識(shí)別顧客和市場(chǎng)

2.市場(chǎng)細(xì)分及其戰(zhàn)略意義

3.顧客服務(wù)和質(zhì)量的角色2/5/20235353識(shí)別顧客和市場(chǎng)

以美國(guó)鐵路行業(yè)為例，美國(guó)某一公司在20世紀(jì)50年代把其市場(chǎng)定義為鐵路運(yùn)輸，在這一行業(yè)中，鐵路公司之間展開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。而此時(shí)，北美在進(jìn)行巨大的地域開發(fā)，伴隨著鐵路價(jià)格的上漲以及航空運(yùn)輸逐漸趨于便利，這就使得許多顧客從鐵路轉(zhuǎn)移到航空上來。新的航空公司迅速崛起，而鐵路運(yùn)輸卻每況愈下。鐵路公司的公司戰(zhàn)略為僅僅強(qiáng)調(diào)互相之間的競(jìng)爭(zhēng)而忽略了顧客還會(huì)選擇航空運(yùn)輸，他們犯了一個(gè)根本性的錯(cuò)誤，即正確識(shí)別顧客和市場(chǎng)。2/5/20235454市場(chǎng)細(xì)分及其戰(zhàn)略意義市場(chǎng)細(xì)分就是指通過識(shí)別市場(chǎng)上不同的特色市場(chǎng)片然后在生產(chǎn)能夠吸引該細(xì)分市場(chǎng)片的產(chǎn)品或服務(wù)。它是任何市場(chǎng)分析的一個(gè)重要部分。以下原因使得市場(chǎng)細(xì)分對(duì)于戰(zhàn)略的非常重要的：

1.一些細(xì)分市場(chǎng)相對(duì)于其他市場(chǎng)來說可能更具有盈利潛力和吸引力；

2.一些細(xì)分市場(chǎng)上比其他市場(chǎng)可能存在更少的競(jìng)爭(zhēng)；

3.一些細(xì)分市場(chǎng)相對(duì)于其他市場(chǎng)來說可能增長(zhǎng)較快并且存在更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。2/5/20235555顧客服務(wù)和質(zhì)量的角色在某種市場(chǎng)情況下只提供一種產(chǎn)品或服務(wù)常常是不能滿足顧客需要的。為了在某些市場(chǎng)上進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)，提供優(yōu)越的服務(wù)變得非常重要。此外，還需要對(duì)質(zhì)量非常重視，因?yàn)轭櫩褪且R(shí)別這一點(diǎn)的。2/5/20235656總體評(píng)述是否3.1節(jié)所展示的每一種分析都同樣重要？更加有效的分析過程可能是：首先研究顧客，其次研究直接競(jìng)爭(zhēng)者，然后才是廣泛意義的組織環(huán)境。所有分析的真正風(fēng)險(xiǎn)在于分析過程局限于過程和當(dāng)下，以及陳舊的思考模式。打破這些陳舊模式是創(chuàng)新的起點(diǎn)。2/5/20235757第4章市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者分析2/5/202358584.1持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要原因是追求持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即長(zhǎng)期勝出。持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自組織中不可復(fù)制的那些因素。斯蒂芬.索斯：實(shí)際上，戰(zhàn)略管理的過程就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理……即識(shí)別、發(fā)展以及獲得那些可觸摸到和可保持的公司優(yōu)勢(shì)的過程。高技術(shù)行業(yè)服務(wù)行業(yè)小公司技術(shù)卓越高質(zhì)量顧客服務(wù)財(cái)務(wù)資源低成本生產(chǎn)高服務(wù)質(zhì)量員工培訓(xùn)顧客服務(wù)著名商標(biāo)顧客驅(qū)動(dòng)質(zhì)量即時(shí)服務(wù)個(gè)性化服務(wù)渴望的價(jià)格當(dāng)?shù)乜色@得性不同領(lǐng)域可能的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2/5/202359594.1持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)常規(guī)戰(zhàn)略和自發(fā)戰(zhàn)略兩種模式都可以用來發(fā)展持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以用來保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源如下：差異化：產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特性，特別適合一特定市場(chǎng)低成本：低價(jià)格或者同樣價(jià)格更多服務(wù)細(xì)分市場(chǎng)有效：集中力量于細(xì)小的市場(chǎng)高技術(shù)：推出專利產(chǎn)品或者天才員工質(zhì)量：不同尋常的可靠性、一致性服務(wù)：高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)垂直一體化：前、后向發(fā)展協(xié)同作用：1+1>2，協(xié)同理論指導(dǎo)公司兼并文化、領(lǐng)導(dǎo)和組織風(fēng)格2/5/202360604.1持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)三種方法以檢驗(yàn)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)足夠重要以產(chǎn)生差異其持續(xù)能力能夠經(jīng)歷環(huán)境變革和競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊與顧客利益相聯(lián)系并且為顧客所認(rèn)識(shí)到2/5/202361614.2政府的角色分析

政治歷史和要素—國(guó)家的環(huán)境

經(jīng)過四個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，政治成為了產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)的一個(gè)較大的驅(qū)動(dòng)力。影響公司戰(zhàn)略的五種政治趨勢(shì)：

1.東歐各國(guó)中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的衰落以及向民主和自由化的演變；

2.世界上戰(zhàn)爭(zhēng)逐漸減少以及冷戰(zhàn)的結(jié)束；

3.非洲和南/中美洲相對(duì)較弱的經(jīng)濟(jì)；

4.國(guó)際貿(mào)易、全球經(jīng)濟(jì)以及新興貿(mào)易國(guó)家的出現(xiàn)；

5.支持國(guó)際金融和經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)。2/5/202362624.4進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略軍國(guó)主義式的描述：“找到領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)并且攻擊這一點(diǎn)”；某些情形（比如普遍的行業(yè)蕭條，規(guī)模經(jīng)濟(jì)），進(jìn)攻不可避免；進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的推進(jìn)過程：市場(chǎng)偵探過程競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)清晰化選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手四種主要的進(jìn)攻策略2/5/202363634.4進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)偵探過程：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的推斷是進(jìn)攻戰(zhàn)略的開始。正當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)探測(cè)活動(dòng)包括：潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的年度報(bào)告；新聞性文章；股票經(jīng)紀(jì)人的分析報(bào)告，展覽和商業(yè)活動(dòng)市場(chǎng)偵探過程競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)清晰化選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手四種主要的進(jìn)攻策略2/5/202364644.4進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略軍事行動(dòng)追求完全擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是商業(yè)活動(dòng)中完全擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并非最合適的，理由如下：努力占有殘余市場(chǎng)份額的代價(jià)過高；與一個(gè)弱的對(duì)手相處好過新進(jìn)入一個(gè)進(jìn)攻性的強(qiáng)悍的對(duì)手一個(gè)被擊敗的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手容易被實(shí)力更加強(qiáng)大的進(jìn)入者收購(gòu)故此，最優(yōu)的戰(zhàn)略往往是均衡的戰(zhàn)略，沒有價(jià)格戰(zhàn)，高的平均盈利水平，所有競(jìng)爭(zhēng)者和平相處，共享利潤(rùn)市場(chǎng)偵探過程競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)清晰化選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手四種主要的進(jìn)攻策略2/5/202365654.4進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均有自己獨(dú)特之處；進(jìn)攻市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者往往是危險(xiǎn)的戰(zhàn)略，根據(jù)軍事理論，要取得成功，進(jìn)攻前必須比對(duì)手在人員和器械方面擁有3:1的優(yōu)勢(shì)；一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手天生具有攻擊性且擁有大量的資源，應(yīng)當(dāng)回避與之爭(zhēng)鋒；由此，把規(guī)模與自己相當(dāng)?shù)膶?duì)象作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加明智。市場(chǎng)偵探過程競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)清晰化選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手四種主要的進(jìn)攻策略2/5/202366664.4進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1正面進(jìn)攻市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者除非擁有充分的資源，否則容易失敗從領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)發(fā)起攻擊僅從一個(gè)點(diǎn)發(fā)起2側(cè)面進(jìn)攻選擇相對(duì)防御松懈的一面以顯著占據(jù)局部市場(chǎng)為目的3完全占有全新市場(chǎng)選擇革新尋找細(xì)分市場(chǎng)4游擊式進(jìn)攻，即快速抓住短期盈利機(jī)會(huì)利用全新信息識(shí)別機(jī)會(huì)快速反應(yīng)，成功