x車橋公司組織體系和人力資源管理提升咨詢項(xiàng)目建議書

x車橋公司組織體系和人力資源管理提升咨詢工程建議書一、工程背景二、工程工作思路三、工程工作步驟四、工程方案安排五、y相關(guān)咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡介目錄從1999年開始，中國汽車市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，給汽車制造行業(yè)開展帶來巨大的機(jī)遇資料來源：汽車工業(yè)協(xié)會；ISI中國產(chǎn)量（萬輛）年均復(fù)合增長4.8%年均復(fù)合增長15.4%預(yù)計(jì)今明兩年汽車產(chǎn)量還會繼續(xù)增長資料來源：ISI中國同比增長13.5%同比增長10%預(yù)計(jì)2004年汽車生產(chǎn)能力增長超過需求增長汽車廠商本錢下降汽車降價(jià)仍將是車市主旋律萬輛中國汽車零部件行業(yè)銷售額的增長速度一般比汽車產(chǎn)量的增長速度快兩倍，1999年以來增長速度在大大加快銷售額（億元）年均復(fù)合增長率10.5%年均復(fù)合增長率27%資料來源：中國市場年鑒，y分析統(tǒng)計(jì)口徑：規(guī)模以上企業(yè)隨著參與國際化專業(yè)分工的深入，我國的零部件產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將有所調(diào)整，勞動(dòng)密集型汽車零部件的比重將升高資料來源：中國資訊行，y分析目前中國汽車零配件市場開展空間廣闊，主要有以下3個(gè)總量和結(jié)構(gòu)方面的表現(xiàn)：1近兩年來內(nèi)地整車銷售量每年都以兩位元數(shù)的速度遞增，形成對汽車零配件的大量需求。據(jù)全國工商聯(lián)汽車零配件商會估計(jì)，整車每增值1元，就會給它的上游市場〔原材料〕帶來0.65元的增值，給下游市場〔售后服務(wù)〕帶來2.6元的增值2消費(fèi)者的購買從高收入者向中等收入者滲透、從城市向農(nóng)村轉(zhuǎn)移，消費(fèi)層面的擴(kuò)大促使汽配市場結(jié)構(gòu)多元化的加速形成。3整車壽命普遍縮短，消費(fèi)個(gè)性化使零配件業(yè)態(tài)除常規(guī)的零配件銷售外，出現(xiàn)了汽車養(yǎng)護(hù)、美容等新型行業(yè)。未來我國汽車零部件工業(yè)的開展趨勢世界各主要汽車生產(chǎn)國開展汽車零部件工業(yè)的進(jìn)程說明，零部件工業(yè)與汽車工業(yè)根本上是同步開展的。中國的經(jīng)驗(yàn)也說明，建設(shè)了整車廠，假設(shè)零部件生產(chǎn)上不去，不能及時(shí)保證零部件供給，整車廠就難以發(fā)揮作用。如果靠長期大量進(jìn)口零部件，不僅要花費(fèi)大量外匯，也難以使汽車工業(yè)處于強(qiáng)有力的地位。因此，不能只重視開展整車生產(chǎn)，無視零部件生產(chǎn)，需要把零部件一整車置于同等重要的地位，使零部件工業(yè)與汽車工業(yè)同步開展。零部件工業(yè)與汽車工業(yè)同步開展汽車工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最顯著的產(chǎn)業(yè)之一。治理零部件行業(yè)的散、亂和經(jīng)濟(jì)效益差的問題，必須借助市場經(jīng)濟(jì)的力量，充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。同時(shí)，也有賴于國家制定更完善、更具有操作性的政策與法規(guī)，以促進(jìn)優(yōu)秀企業(yè)開展，限制低劣企業(yè)生存，標(biāo)準(zhǔn)零部件工業(yè)市場競爭秩序。在國家宏觀政策引導(dǎo)下，有選擇地扶持具有相當(dāng)規(guī)模且在產(chǎn)品和技術(shù)上擁有一定實(shí)力的骨干零部件企業(yè)，通過資產(chǎn)劃撥、兼并、參股及控股等方式，聯(lián)合其它有一定優(yōu)勢的企業(yè)，形成零部件大企業(yè)集團(tuán)，提高零部件產(chǎn)業(yè)的規(guī)模效益和整體實(shí)力。以聯(lián)合、兼并、收購等方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整我國的汽車零部件企業(yè)大局部配套于汽車整車廠，且與整車自成體系。未來的開展趨勢是，整車企業(yè)對所需的零部件實(shí)行全球采購，誰家產(chǎn)品的質(zhì)量好、價(jià)格低就買誰的，不必拘泥于“血統(tǒng)式〞的采購機(jī)制零部件企業(yè)與整車企業(yè)之間的相互獨(dú)立與剝離但日益加劇的市場競爭使中國汽車業(yè)開始發(fā)生變化，對風(fēng)順車橋公司的未來開展提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)更加重視汽車零部件生產(chǎn)1中國汽車生產(chǎn)有向大集團(tuán)集中的趨勢2加快自主開發(fā)和產(chǎn)品換型的步伐3汽車價(jià)格下降4作為長豐獵豹的主要零部件生產(chǎn)廠，公司的車橋產(chǎn)品品質(zhì)已到達(dá)或優(yōu)于日本三菱汽車公司同類產(chǎn)品水平。但是，傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式的種種弊端也逐步顯現(xiàn)出來沿襲了國企的管理模式，管理根底薄弱部門職責(zé)不清，例如人力資源只能被分割在企管理和綜合兩個(gè)部門，并分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo)工資體系為崗位工資，固定工資模式，工資較高，但未能起到調(diào)動(dòng)積極性的作用123傳統(tǒng)國有企業(yè)管理模式企業(yè)開展，業(yè)績增長矛盾尤其是缺乏科學(xué)合理的人力資源管理平臺，制約了公司的進(jìn)一步開展1234工作職責(zé)不明確人力資源考核體系不系統(tǒng)人力資源鼓勵(lì)制度不完善培訓(xùn)和職業(yè)開展不健全缺乏科學(xué)合理的人力資源管理平臺而傳統(tǒng)的管理方式亦對公司提高管理和生產(chǎn)效率形成嚴(yán)重阻礙傳統(tǒng)的管理向來注重職能層級機(jī)制BPR強(qiáng)調(diào)流程觀念，打破職能層級體制的界限，直達(dá)顧客研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售顧客顧客迫切需要利用BPR〔業(yè)務(wù)流程再造〕對核心管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步優(yōu)化，為公司將來開展以及引入ERP打好管理根底ERP：加強(qiáng)現(xiàn)場操作管理和信息化管理BPR：核心管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步優(yōu)化風(fēng)順車橋公司增強(qiáng)管理根底戰(zhàn)略目標(biāo)管理根底薄弱，支持作用甚微通過這次咨詢工程，y希望風(fēng)順車橋公司到達(dá)如下目標(biāo)進(jìn)行崗位評價(jià)，使崗位的設(shè)置科學(xué)合理，滿足公司管理和運(yùn)作的需要施行具有客觀，鼓勵(lì)以及輔助作用的績效管理體系建立符合公司實(shí)際、能夠適應(yīng)社會和企業(yè)競爭開展需要的薪酬管理體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，建立職業(yè)開展通道優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使各部門有效地協(xié)調(diào)與合作為公司的開展搭建科學(xué)合理的人力資源管理平臺通過加強(qiáng)人力資源管理，提高公司的競爭力和盈利能力，從而增強(qiáng)整體的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，為其開展方案夯實(shí)根底通過工程參與培養(yǎng)內(nèi)部管理，尤其是人力資源管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級人才梯隊(duì)引入ERP，強(qiáng)化現(xiàn)場操作管理和信息化管理短期目標(biāo)長期目標(biāo)一、工程背景二、工程工作思路三、工程工作步驟四、工程方案安排五、y相關(guān)咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡介目錄y認(rèn)為：雖然風(fēng)順車橋公司在人力資源制度上進(jìn)行了一些改革，但是距離現(xiàn)代人力資源管理仍然存在一定差距薪酬體系不合理未能調(diào)動(dòng)員工積極性鼓勵(lì)機(jī)制不完善導(dǎo)致現(xiàn)有人力資源沒有得到充分發(fā)揮培訓(xùn)缺乏，人才內(nèi)部成長速度緩慢崗位說明不明確，職責(zé)不清假設(shè)不建立符合市場規(guī)律的人力資源體系，將在執(zhí)行層面上制約風(fēng)順車橋公司的開展優(yōu)秀企業(yè)成功因素吸引人留住人激勵(lì)人個(gè)人發(fā)展規(guī)劃競爭性薪酬待遇公司的企業(yè)文化培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定業(yè)績考核晉升等激勵(lì)手段公司發(fā)展前景公司形象薪酬待遇、條件等優(yōu)秀企業(yè)特征之一是建立一套能夠吸引人才、留住人才和鼓勵(lì)人才的人力資源管理平臺構(gòu)建系統(tǒng)科學(xué)的人力資源管理平臺是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的根本手段企業(yè)戰(zhàn)略職位分析和職位評價(jià)職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)薪酬鼓勵(lì)人力資源管理信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)年度經(jīng)營目標(biāo)員工考核人員招聘和調(diào)配人力資源管理平臺公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源管理平臺需要一個(gè)過程，第一步，本次工程將從職位分析和職位評價(jià)開始職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)薪酬鼓勵(lì)員工考核職位分析和職位評價(jià)風(fēng)順車橋公司人力資源管理平臺y將對風(fēng)順車橋公司進(jìn)行職位分析，確定職位職責(zé)和任職資格要求，編寫職位說明書明確職位知識能力要求編寫職位說明書選擇職位分析方法分析職位職責(zé)和工作內(nèi)容將組織職位分析培訓(xùn)，與風(fēng)順車橋公司工程組一起進(jìn)行職位分析，并根據(jù)不同職位的特點(diǎn)確定職位分析方法職位分析培訓(xùn)確定分析方法確定風(fēng)順車橋公司進(jìn)行職位分析的工作人員進(jìn)行職位分析方法理論和操作培訓(xùn)進(jìn)行對收集到的信息進(jìn)行加工分析的培訓(xùn)進(jìn)行職位說明書編寫方法培訓(xùn)對需要進(jìn)行分析的職位進(jìn)行分類按照各種職位分析工具的試用范圍確定每類職位的分析工具職位分析方法之一：任務(wù)清單分析任務(wù)清單法是將職位工作活動(dòng)中所有的工作任務(wù)逐一列出，讓被調(diào)查者結(jié)合內(nèi)部專家確定前后順序、重要程度或困難程度、花費(fèi)時(shí)間等等工作內(nèi)容重要性排序耗費(fèi)時(shí)間排序明確職位分析信息的使用目的

建立職位分析的組織系統(tǒng)

選擇信息源

工作名稱分析

工作任務(wù)分析

工作職責(zé)權(quán)利分析

工作關(guān)系分析

工作強(qiáng)度分析

任職者必備知識分析

任職者必備經(jīng)驗(yàn)分析

示意工作研究分析工作任務(wù)清單〔簡單局部〕注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考職位分析方法之二：工作活動(dòng)流程分析流程圖：以工作活動(dòng)流程圖的形式來揭示工作任務(wù)的操作要素與流向；通常這種方法比較適合于工作任務(wù)間存在前后順序或邏輯關(guān)系的流水作業(yè)職位開始步驟一步驟二步驟三結(jié)束措施一措施二措施三完成完成完成完成未完成未完成未完成未完成流程圖一般形式示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考職位分析方法之三：決策表分析決策表把工作活動(dòng)中的條件與行動(dòng)加以區(qū)別，根據(jù)不同的條件采取不同對策，并以表格形式揭示，同流程圖一樣也比較適合有前后順序，流程性較強(qiáng)的工作研究條件條件AYYNY條件具備條件BNNYN條件不具備行動(dòng)對策對策一3

按順序好進(jìn)行工作對策二

4對策三

2

對策四1

示意一般性決策表注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考職位分析方法之四：工作日志分析法工作日志法又稱工作寫實(shí)法，指任職者按時(shí)間順序、詳細(xì)記錄自己的工作內(nèi)容與工作過程，然后經(jīng)過歸納分析。到達(dá)職位分析目的的一種方法工作日志填寫說明1、請?jiān)诿刻旃ぷ鏖_始前將工作日志放到手邊，按工作活動(dòng)發(fā)生的順序及時(shí)填寫，切忌在一天工作結(jié)束后一并填寫2、要嚴(yán)格按照表格要求進(jìn)行填寫，不要遺漏那些細(xì)小的工作活動(dòng)以保證信息的完整性3、請?zhí)峁┱鎸?shí)的信息、以免損害您的利益4、請注意保存、防止遺失感謝您真誠的合作！職位分析方法之五：工作資料分析法工作資料分析法是在工作研究分析的本錢和條件受到限制的情況下所采取的，也可以成為其他工作研究手段的有力補(bǔ)充；是對原由資料文件的分析，得到任職資格等的初步條件資料分析法的優(yōu)缺點(diǎn)：1、資料分析法優(yōu)點(diǎn)分析本錢較低，工作效率較高能夠?yàn)檫M(jìn)一步工作研究分析提供根底資料、信息2、資料分析法的缺點(diǎn)一般收集到的信息不夠全面，尤其是變化比較快的企業(yè)往往無法收集到有效的、及時(shí)的信息一般不能單獨(dú)使用，要與其他工作研究分析方法結(jié)合使用職位分析的最終成果就是編制一套職位說明書一、基本情況職位名稱：經(jīng)理職位編號：所屬部門：人力資源部直接上級：分管副總裁直接下屬職位名稱：副經(jīng)理、招聘培訓(xùn)、考核管理部門職能：確保人力資源滿足公司現(xiàn)在和未來發(fā)展的需要二、工作職責(zé)（1）建立和完善公司人力資源管理體系（2）滿足集團(tuán)公司用人需求（3）……

三、工作內(nèi)容（1）組織編制、完善和執(zhí)行公司各項(xiàng)人力資源管理制度和方案（2）組織編制和執(zhí)行公司人力資源規(guī)劃（3）制訂公司改革、改制方案（4）組織編制和執(zhí)行公司招聘、培訓(xùn)計(jì)劃（5）組織編制和執(zhí)行公司薪酬、福利預(yù)算（6）……

四、工作職權(quán)（1）公司人力資源相關(guān)管理制度的審核權(quán)和執(zhí)行權(quán)（2）公司改革、改制方案的提案權(quán)，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的提案權(quán)（3）……

五、工作關(guān)系內(nèi)部匯報(bào)關(guān)系：定期或不定期向上級匯報(bào)……

內(nèi)部督導(dǎo)關(guān)系：督導(dǎo)副經(jīng)理完成有關(guān)工作……

內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：就考核等人力資源工作與相關(guān)部門協(xié)調(diào)

六、任職資格個(gè)人背景：本科及以上，管理類專業(yè)，35－55歲，性別不限工作經(jīng)驗(yàn)：有5年以上企業(yè)人力資源管理負(fù)責(zé)人的工作經(jīng)驗(yàn)工作技能：良好的領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)溝通能力和專業(yè)技能職前培訓(xùn)：公司相關(guān)規(guī)章制度其他要求：精通國家和本地勞動(dòng)政策法規(guī)注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意人力資源部經(jīng)理職位說明書確定崗位職責(zé)之后，y將應(yīng)用“y工作評價(jià)〞軟件系統(tǒng)對每個(gè)崗位進(jìn)行評估，確定崗位價(jià)值參考崗位評價(jià)非參考崗位評價(jià)確定參考崗位確定各要素在評價(jià)中的權(quán)重評價(jià)軟件工作步驟在保證代表性、深度、廣度的根底上，y將確定首先進(jìn)行崗位評價(jià)的參考崗位示意部門級別經(jīng)理級科級員工級總裁辦人力資源部信息中心行政事務(wù)部品管部采購部物流部技術(shù)部研發(fā)工程部市場拓展部市場研究部國際業(yè)務(wù)部公關(guān)部業(yè)務(wù)管理部財(cái)務(wù)部設(shè)備部參考崗位：選擇參考崗位的目的是首先對數(shù)量相對較少同時(shí)有代表性的崗位進(jìn)行評估，這樣的評估會比較容易操作，接下來每個(gè)部門的崗位再根據(jù)參考崗位的得分再進(jìn)行評估，這樣能使得整個(gè)崗位評價(jià)體系科學(xué)、系統(tǒng)。y將采用關(guān)鍵因素積點(diǎn)評價(jià)法對風(fēng)順車橋的參考崗位進(jìn)行崗位相對價(jià)值評價(jià)根本背景指給該職位對人員提出的根本要求，包括兩個(gè)局部：一、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)二、最低學(xué)歷要求根本背景工作要求指給該職位所表達(dá)出的工作人員綜合能力水平：一、工作合作性二、工作專業(yè)化工作要求工作條件指給該職位所要求工作人員付出的體力、腦力要求：一、創(chuàng)新程度二、工作緊張程度三、工作壓力工作條件責(zé)任因素責(zé)任因素是指該職位在組織中所承擔(dān)的責(zé)任大小、重要程度：一、職務(wù)責(zé)任二、決策層次責(zé)任因素在開始評價(jià)之前，y將與風(fēng)順車橋公司領(lǐng)導(dǎo)討論，根據(jù)實(shí)際情況確定每類崗位的四大因素在評分中的權(quán)重示意人力資源部經(jīng)理根本背景責(zé)任因素工作條件工作要求15%20%40%25%權(quán)重然后對每個(gè)參考崗位的各種因素進(jìn)行打分評分要素四:責(zé)任因素20工作小組內(nèi)的個(gè)體影響－僅限于個(gè)別崗位的定量及定性職責(zé)，并可能對一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的整體績效結(jié)果產(chǎn)出有直接影響。40工作小組的整體影響力－對整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的定量/定性結(jié)果負(fù)責(zé)，對功能性部門的績效結(jié)果產(chǎn)生直接影響。60特定組織層面的影響力－對某一功能部門的定量/定性結(jié)果負(fù)責(zé)，對主要業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生重要影響。80組織中主要部門的影響力－對主要業(yè)務(wù)體系部門的定量/定性結(jié)果負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)部門的綜合績效是公司獲得成功的關(guān)鍵。100整體組織的影響力－對公司整體或多個(gè)業(yè)務(wù)體系部門的定量/定性結(jié)果負(fù)責(zé)，對公司主要定量目標(biāo)和整體規(guī)則起主導(dǎo)作用。示意責(zé)任因素評分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評分規(guī)那么得出每個(gè)參考崗位的崗位評價(jià)得分示意接下來根據(jù)每個(gè)部門的參考崗位的相應(yīng)的因素得分，確定該部門其他非參考崗位的得分，最終得出風(fēng)順車橋公司所有崗位價(jià)值示意第二步，在職位分析和職位評價(jià)的根底上，將為風(fēng)順車橋公司建立一套系統(tǒng)的薪酬鼓勵(lì)機(jī)制職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)薪酬鼓勵(lì)員工考核職位分析和職位評價(jià)風(fēng)順車橋公司人力資源管理平臺y將為風(fēng)順車橋公司設(shè)計(jì)薪酬管理體系，在設(shè)計(jì)過程中將遵循以下原那么一個(gè)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)薪酬策略以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。一個(gè)前提滿足公司財(cái)務(wù)支付能力的要求。兩個(gè)公平內(nèi)部公平：包括五大經(jīng)營體系之間的公平和每個(gè)體系之間的公平外部公平：包括行業(yè)之間的公平和行業(yè)內(nèi)部的不同季節(jié)的公平三項(xiàng)匹配薪酬等級與職位相對價(jià)值相匹配；績效薪酬與績效結(jié)果相匹配；薪酬水平與分配要素相匹配。了解同行業(yè)競爭對手的薪酬水平，保持風(fēng)順車橋的行業(yè)薪酬吸引力，薪酬體系可以根據(jù)積點(diǎn)評分結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)高層管理人員中層管理人員獎(jiǎng)金/工資調(diào)查統(tǒng)計(jì)比例建議采用比例目前的比例工程經(jīng)驗(yàn)舉例說明計(jì)點(diǎn)評分結(jié)果與現(xiàn)狀比照示意圖確定薪酬結(jié)構(gòu)之后，根據(jù)崗位價(jià)值，確定崗位級別并計(jì)算每個(gè)崗位級別的薪酬范圍示意500110020003000400060003040506070809010020崗位價(jià)值月薪7000崗位平均薪酬薪酬范圍員工級主管級經(jīng)理級其中各級別中平均薪酬曲線的斜率表示崗位級差80015002500崗位級別的價(jià)值范圍y薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別二個(gè)維度薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級別員工層部門經(jīng)理層高管層固定工資業(yè)績工資年終獎(jiǎng)金其它過程一同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平通過積點(diǎn)職務(wù)分析法確保崗位內(nèi)部公司過程二通過合理分配薪酬結(jié)構(gòu)保證鼓勵(lì)有效性通過確定業(yè)績工資與考評成績比例關(guān)系、年終獎(jiǎng)金與年底效益比例關(guān)系確保獎(jiǎng)金合理性薪酬體系一覽圖積點(diǎn)職務(wù)分析法薪酬水平調(diào)查工程運(yùn)作整體過程薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化完善薪酬體系以此為根底，對風(fēng)順車橋公司現(xiàn)存的薪酬構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整以確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理級別根本工資部門經(jīng)理員工3級4級5級+季度業(yè)績獎(jiǎng)金+年終效益獎(jiǎng)金+特殊獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼+公司福利+特殊津貼由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定由工資級別和公司本年?duì)I業(yè)收入決定總經(jīng)理對本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎(jiǎng)勵(lì)工齡貼醫(yī)療貼貼職稱貼交通貼按國家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進(jìn)高級管理人才所提供的津貼工程經(jīng)驗(yàn)舉例說明根據(jù)崗位類型的不同，員工級別的不同，y將設(shè)計(jì)有針對性的薪酬各局部占總額的比例管理類崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖示意薪酬結(jié)構(gòu)經(jīng)理級主管級員工級根本工資績效工資獎(jiǎng)金其它員工級別100%通過薪酬與績效考核的掛鉤，到達(dá)鼓勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的經(jīng)理級員工級掛鉤工程掛鉤方式示意季度及年度獎(jiǎng)金薪酬級別季度及年度獎(jiǎng)金薪酬級別獎(jiǎng)金＝考核結(jié)果系數(shù)×獎(jiǎng)金基數(shù)績效工資獎(jiǎng)金＝考核結(jié)果系數(shù)×獎(jiǎng)金基數(shù)績效工資＝考核結(jié)果系數(shù)×績效工資基數(shù)考核結(jié)果升級或降級考核結(jié)果升級或降級完成薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別的設(shè)計(jì)之后，y將為風(fēng)順車橋公司編寫完整的?薪酬管理制度?示意第三步，y還將為風(fēng)順車橋公司建立一套系統(tǒng)科學(xué)的員工考核體系職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)薪酬鼓勵(lì)員工考核職位分析和職位評價(jià)風(fēng)順車橋公司人力資源管理平臺在人力資源得到合理配置的組織中，其目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，一方面取決于組織中個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)是否一致，另一方面取決于組織中個(gè)體的努力程度組織目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)局部實(shí)現(xiàn)低高高低組織目標(biāo)偏離組織目標(biāo)落空個(gè)體工作努力程度個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性有效的考核體系可以對員工的努力程度和工作成果進(jìn)行客觀的評價(jià)，并且通過對考核結(jié)果的溝通和強(qiáng)化提高員工的努力程度和工作成果個(gè)人努力程度個(gè)人工作成果員工考核體系考核結(jié)果薪酬晉升決策實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)考核溝通考核結(jié)果強(qiáng)化有效的員工考核體系還可以對員工的素質(zhì)潛能和工作能力進(jìn)行客觀評價(jià)，從而為企業(yè)優(yōu)化人力資源配置提供決策依據(jù)，同時(shí)還有助于員工職業(yè)開展個(gè)人素質(zhì)潛能個(gè)人工作能力員工考核體系考核結(jié)果員工職業(yè)開展考核溝通和培訓(xùn)職位調(diào)整辭退晉升組織人力資源優(yōu)化考核結(jié)果強(qiáng)化工作能力工作態(tài)度組織環(huán)境工作業(yè)績責(zé)任積極努力紀(jì)律誠信品德y的員工考核體系將對工作業(yè)績以及工作業(yè)績的支撐因素誠信品德、工作能力和工作態(tài)度等進(jìn)行綜合考核注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意公司開展戰(zhàn)略客戶營運(yùn)效勞設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程評估與監(jiān)控平衡記分卡意外報(bào)告行動(dòng)方案指導(dǎo)與鼓勵(lì)員工評估鼓勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向在設(shè)定個(gè)人工作業(yè)績指標(biāo)時(shí)，將與組織業(yè)績緊密結(jié)合整個(gè)績效考核流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合統(tǒng)一首先要做到評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，同時(shí)考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動(dòng)系數(shù)，以求客觀反映明確評估工作的核心部門，即評估操作統(tǒng)一，各部門初步評估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實(shí)際情況作必要調(diào)整要做到對評估目的認(rèn)識統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強(qiáng)責(zé)任心和加強(qiáng)部門間協(xié)作、促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃控制通過綜合部門對整體評估結(jié)果進(jìn)行控制，防止太大偏頗指定另一個(gè)部門匯總其他部門對負(fù)責(zé)評估綜合部門的評估結(jié)果，作必要牽制在評估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)包括上級對下級、部門對部門、主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評估指標(biāo)最終決策人對評估結(jié)果在經(jīng)營管理工作中應(yīng)用效果的控制。內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績效評估是需要重點(diǎn)評估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來對于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評分人操作對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得總分值的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評估步驟三：建立評估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容績效考核體系建立包含有四個(gè)步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計(jì)軟硬指標(biāo)評估方法、建立評估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評估流程通過結(jié)果類指標(biāo)〔分解戰(zhàn)略所得〕和過程類指標(biāo)〔工作職責(zé)所得〕的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對崗位的全面考核候選KPI結(jié)果類指標(biāo)………………過程類指標(biāo)……………………示意通過指標(biāo)重要性排序確定最終KPIKPI結(jié)果類指標(biāo)…………過程類指標(biāo)…………確定KPI之后，根據(jù)各KPI的特點(diǎn)，制定KPI考核周期通過崗位知識技能的要求設(shè)計(jì)各崗位的態(tài)度與能力類考核指標(biāo)能力要求…………………………………………態(tài)度與能力指標(biāo)態(tài)度類指標(biāo)考勤違紀(jì)記錄上級滿意度能力類指標(biāo)相關(guān)部門滿意度學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力……示意確定考核指標(biāo)之后，確定各考核指標(biāo)占考核整體的比重示意確定KPI所占比重確定KPI與態(tài)度類指標(biāo)、能力類指標(biāo)各自的比重根據(jù)各種類型崗位的不同情況確定通過與員工本人、員工上級討論的方法確定職位綜合考核表例如指標(biāo)類型指標(biāo)名稱權(quán)重計(jì)算方法考核頻度數(shù)據(jù)來源審閱部門能力指標(biāo)30%服務(wù)計(jì)劃能力3%能力考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門服務(wù)控制能力4.5%能力考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門決策能力4.5%能力考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門服務(wù)協(xié)調(diào)能力4.5%能力考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門態(tài)度指標(biāo)20%忠程度4%態(tài)度考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門責(zé)任心4%態(tài)度考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門積極性4%態(tài)度考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門協(xié)作性4%態(tài)度考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門紀(jì)律性4%態(tài)度考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門業(yè)績指標(biāo)50%KPI指標(biāo)35%職位業(yè)績KPI指標(biāo)考核表半年/年有關(guān)單位隔級主管/人事部門任務(wù)指標(biāo)15%職位任務(wù)指標(biāo)考核表季度關(guān)鍵事件卡隔級主管/人事部門示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考確定考核指標(biāo)的比重之后，確定定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)，并制定客觀業(yè)績類指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定流程完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100%完成目標(biāo)額80%完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下實(shí)際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下實(shí)際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分缺乏/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分定量指標(biāo)定性指標(biāo)示意說明：具體的分值可以采取5分制，10分制或者100分制建立標(biāo)準(zhǔn)的考核制度和考核流程是員工考核系統(tǒng)得以順利實(shí)施的根底人力資源部考核者總裁人力副總裁被考核者職位說明書組織考核培訓(xùn)編制考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)審批通過未通過績效考核指標(biāo)提取考核指標(biāo)提取考核指標(biāo)審核考核標(biāo)準(zhǔn)存檔執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)通過未通過注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意制定績效管理手冊，以此指導(dǎo)風(fēng)順車橋公司人力資源部開展工作第一章總論1．1績效考評意義 1．2績效考評原那么 1．3績效考評周期 1．4績效考評者 1．5被考評者 第二章績效考評內(nèi)容 2．1績效考評體系 2．2績效考評標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績考評 2．4能力考評 2．5態(tài)度考評2．6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章績效考評實(shí)施 3．1績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2績效考評者訓(xùn)練 3．4績效考評實(shí)施過程 第四章績效考評結(jié)果運(yùn)用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章績效考評制度修訂

5．1績效考評制度修訂委員會 5．2績效考評內(nèi)容修訂 第六章績效考評文件使用與保存

6．1績效考評文件保存格式 6．2績效考評文件分類編號 6．3績效考評文件保存方法 6．4績效考評文件查閱權(quán)限 第七章績效考評申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 工程經(jīng)驗(yàn)舉例說明第四步，y將為風(fēng)順車橋建立一套員工職業(yè)開展規(guī)劃和培訓(xùn)管理體系，以保證員工與企業(yè)保持同步增長職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)薪酬鼓勵(lì)員工考核職位分析和職位評價(jià)風(fēng)順車橋公司人力資源管理平臺員工的職業(yè)生命周期y將為風(fēng)順車橋公司建立一套員工職業(yè)開展規(guī)劃和培訓(xùn)管理體系，以保證員工與企業(yè)保持同步增長飽和階段介入階段成長階段成熟階段生產(chǎn)率、產(chǎn)量高低潛力高低y認(rèn)為員工職業(yè)開展方案有助于員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)，到達(dá)“雙贏〞公司員工實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)和公司整體開展戰(zhàn)略目標(biāo)職業(yè)開展方案獲得技能和知識拓展獲得成就感吸引和保存人才培養(yǎng)關(guān)鍵職位人才雙贏職業(yè)生涯成長模式包括垂直成長、橫向成長和核心成長三種方式技術(shù)市場管理123成長模式垂直成長橫向成長核心成長通過與績效考核結(jié)果的結(jié)合，職業(yè)開展方案又成為員工鼓勵(lì)的重要組成局部培訓(xùn)開展培訓(xùn)開展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)開展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開展培訓(xùn)開展賦予更大的責(zé)任降級/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開展低符合要求高高符合要求低工作績效(產(chǎn)出指標(biāo))能力和態(tài)度(投入指標(biāo))y為客戶設(shè)計(jì)的員工職業(yè)開展系統(tǒng)包括根底制度系統(tǒng)與實(shí)施系統(tǒng)確定管理路線與專業(yè)路線薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)施績效考評工作薪酬級別調(diào)整行政級別調(diào)整實(shí)施縱向開展內(nèi)部競聘職位輪換實(shí)施橫向開展明確職位任職資格定期開展職業(yè)開展規(guī)劃能力不斷提升開展培訓(xùn)工作企業(yè)持繼開展確定職業(yè)開展矩陣職業(yè)開展根底制度系統(tǒng)職業(yè)開展實(shí)施系統(tǒng)建立高效的培訓(xùn)體系是幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)開展規(guī)劃的重要保障，培訓(xùn)體系分為職前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)職前培訓(xùn)一般性培訓(xùn)公司的歷史、傳統(tǒng)與根本方針公司風(fēng)氣，公司理念、價(jià)值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品知識、制造與銷售公務(wù)禮儀、行為標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)性培訓(xùn)就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動(dòng)合同安全、衛(wèi)生、福利與社會保險(xiǎn)技術(shù)、業(yè)務(wù)、會計(jì)等各種管理方法訓(xùn)練在職培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)專業(yè)性培訓(xùn)觀察、知覺力分析、判斷力反思、記憶力推理、創(chuàng)新力口頭文字表達(dá)力管理基礎(chǔ)知識管理實(shí)務(wù)案例分析情商行政人事培訓(xùn)財(cái)務(wù)會計(jì)培訓(xùn)營銷培訓(xùn)生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)生產(chǎn)管理培訓(xùn)采購培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)安全衛(wèi)生培訓(xùn)電腦培訓(xùn)其它專業(yè)性培訓(xùn)最后，通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，推動(dòng)風(fēng)順車橋從傳統(tǒng)的“職能管理〞向面向“流程管理〞轉(zhuǎn)變圖示運(yùn)營機(jī)制員工要求溝通方式績效衡量傳統(tǒng)的職能管理注重層級結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化那么強(qiáng)調(diào)流程導(dǎo)向職能部門CEO市場技術(shù)維護(hù)……客戶

職能導(dǎo)向，流程分割于不同職能部門追求局部優(yōu)化按職能進(jìn)行專業(yè)分工各司其職垂直溝通以各自職能履行程度來衡量

面向客戶的流程導(dǎo)向追求全局優(yōu)化按流程進(jìn)行分工，多面手跨職能的團(tuán)隊(duì)合作水平溝通以最終績效進(jìn)行衡量部門間合作上的效率損失，缺乏完全面向客戶團(tuán)隊(duì)整體運(yùn)行，將企業(yè)內(nèi)非增值活動(dòng)壓縮到最小市場技術(shù)維護(hù)……業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以涵蓋到企業(yè)的戰(zhàn)略流程〔關(guān)注資源配置的總體方向性〕、經(jīng)營流程〔關(guān)注面向市場的直接增值能力〕、管理流程〔關(guān)注對業(yè)務(wù)增值的支撐能力和工作效率〕，建立核心流程體系是本工程的重要目標(biāo)。工程目標(biāo)與工程策略的對應(yīng)關(guān)系：流程層面管理流程（效率）經(jīng)營流程（增值性）戰(zhàn)略流程（方向性）戰(zhàn)略規(guī)劃/業(yè)務(wù)創(chuàng)新流程人力資源/財(cái)務(wù)/信息系統(tǒng)管理流程維護(hù)設(shè)備管理

...采購運(yùn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化將依照以下方法和原那么進(jìn)行流程的優(yōu)化和重新設(shè)計(jì)消除非增值活動(dòng)任務(wù)整合簡化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務(wù)自動(dòng)化活動(dòng)間等待重復(fù)的活動(dòng)跨部門協(xié)調(diào)反復(fù)的審批…………同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與伙伴進(jìn)行整合公司用以躲避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)公司用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升伙伴滿意度的流程環(huán)節(jié)過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序復(fù)雜的溝通形式可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低本錢的環(huán)節(jié)調(diào)整數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)的應(yīng)用和反響流程現(xiàn)狀調(diào)研訪談劃分管理/業(yè)務(wù)流程，確定管理/業(yè)務(wù)流程清單對流程重要性進(jìn)行排序，確定核心業(yè)務(wù)/管理流程對管理/業(yè)務(wù)流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)間的通過時(shí)間核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)核心管理/業(yè)務(wù)流程問題分析優(yōu)化、整合核心業(yè)務(wù)/管理流程去除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程，提高流程運(yùn)行質(zhì)量建立適應(yīng)新流程要求的崗位體系業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的方法物料需求計(jì)劃銷售計(jì)劃正常生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃采購管理總庫庫房管理配套件庫原材料庫設(shè)備工具庫配件庫車架車間沖壓車間機(jī)加工車間備料車間總裝車間車廂車間車架涂裝車間內(nèi)部運(yùn)輸成品庫銷售預(yù)測車間作業(yè)采購平衡資金平衡生產(chǎn)能力平衡生產(chǎn)能力規(guī)劃主生產(chǎn)計(jì)劃外協(xié)件庫中試車間車身廠車身沖壓車身焊裝內(nèi)飾車間協(xié)作廠運(yùn)輸內(nèi)部運(yùn)輸內(nèi)部運(yùn)輸運(yùn)輸財(cái)務(wù)預(yù)算銷售平衡銷售管理中間庫臨時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃技術(shù)能力規(guī)劃技術(shù)能力平衡車身涂裝機(jī)修車間部件廠綜合車間齒輪車間生產(chǎn)相關(guān)流程〔企業(yè)級〕流程例如采購流程〔部門級〕原材料部、配套部、總庫供給商財(cái)務(wù)總監(jiān)審批核銷財(cái)務(wù)部生產(chǎn)作業(yè)方案臨時(shí)生產(chǎn)方案填寫采購申請單生成采購訂單采購申請單采購訂單收料通知單執(zhí)行采購收料核對收料檢驗(yàn)檢驗(yàn)是否通過否是是否通過否是重新發(fā)貨合同價(jià)格查詢物料查詢采購總監(jiān)審批審批是否通過否是付款單物料需求方案總庫補(bǔ)充方案采購訂單〔審批〕退〔錯(cuò)〕貨通知單外購入庫單根據(jù)收貨情況生成收料通知單物料入庫核算流程鉤稽根據(jù)實(shí)際情況生成付款單部長審核審核是否通過否是在允許差異范圍內(nèi)否是找到差異原因小筆金額大筆金額財(cái)務(wù)部長審批財(cái)務(wù)部長審核發(fā)貨錄入采購發(fā)票采購發(fā)票采購發(fā)票外購入庫單審核外購入庫單〔審核〕采購申請單〔審核〕檢驗(yàn)部付款單〔審批〕付款生成收料檢驗(yàn)單收料檢驗(yàn)單部長審核審核是否通過否是收料檢驗(yàn)單〔審核〕審核是否通過否是審批是否通過否是供給商其他與供給商協(xié)商解決是否免檢否是審核采購發(fā)票審核是否通過否是與供給商協(xié)商解決流程例如一、工程背景二、工程工作思路三、工程工作步驟四、工程方案安排五、y相關(guān)咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡介目錄工程工作步驟

23薪酬鼓勵(lì)步驟2A積點(diǎn)職務(wù)分析步驟3C建立績效管理體系步驟3B崗位能力需求分析5步驟5A流程現(xiàn)狀描述績效管理流程再造BPR步驟2C完善薪酬體系步驟2B行業(yè)薪酬調(diào)研4培訓(xùn)及職業(yè)開展步驟4A設(shè)計(jì)員工職業(yè)開展方案步驟4B設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理方案1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟3A制定關(guān)鍵績效指標(biāo)步驟5B目標(biāo)流程設(shè)計(jì)步驟1C問卷調(diào)查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務(wù)說明書步驟5C流程規(guī)范0工程啟動(dòng)步驟0工程啟動(dòng)工程啟動(dòng)0工程啟動(dòng)步驟0工程啟動(dòng)召開工程啟動(dòng)會完成工程準(zhǔn)備工作工程滾開工作方案工程組織確實(shí)立工程工作環(huán)境準(zhǔn)備制定培訓(xùn)方案工程培訓(xùn)工程實(shí)施方法培訓(xùn)理念培訓(xùn)工程總體工作方案培訓(xùn)工程訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談。職位描述－初步診斷1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟1C問卷調(diào)查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務(wù)說明書經(jīng)過初步診斷,確定各部門的職能；確定各部門與其它部門溝通協(xié)調(diào)關(guān)系；確定各部門權(quán)利與責(zé)任；編寫各部門的部門職責(zé)；職位描述－崗位分析1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟1C問卷調(diào)查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務(wù)說明書確定部門各崗位名稱及根本工作內(nèi)容；各部門進(jìn)行討論并提供反響意見；與集團(tuán)高層及人力資源部最終確定需做職務(wù)說明書的崗位；與人力資源部明確職務(wù)說明書制作的分工職位描述－問卷調(diào)查1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟1C問卷調(diào)查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務(wù)說明書與集團(tuán)高層及各部門經(jīng)理開會討論需做職務(wù)說明書的崗位；設(shè)計(jì)職務(wù)調(diào)查問卷，人力資源部予以協(xié)助；客戶工作小組發(fā)放問卷，催促及時(shí)認(rèn)真填寫；對人力資源部開展職務(wù)說明書制作培訓(xùn)；y工程組解答員工在填寫問卷過程中的問題；人力資源部及時(shí)回收問卷；對問卷進(jìn)行分析。職位描述－深度訪談1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟1C問卷調(diào)查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務(wù)說明書y工程組確定訪談對象，客戶工作小組安排具體訪談時(shí)間；y工程組通過訪談明確各崗位明確：公司的幾個(gè)主要工作流程各崗位的工作流程各崗位的主要工作、主要權(quán)力及責(zé)任、任職資格等y工程組對職務(wù)進(jìn)行深入分析，必要時(shí)安排補(bǔ)充訪談。職位描述－編制職務(wù)說明書1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟1C問卷調(diào)查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務(wù)說明書與人力資源部共同、初步制定各崗位的職務(wù)說明，具體的部門內(nèi)崗位描述將包含職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、能力要求和核心考核指標(biāo)六個(gè)要素；同人力資源部一起與各崗位討論、修改職務(wù)說明書；與人力資源部門討論確定職務(wù)說明書；職務(wù)說明書裝訂成冊，發(fā)放給各部門，人力資源部存檔步驟一主要工作成果交付成果初步診斷報(bào)告公司崗位職責(zé)說明書薪酬鼓勵(lì)－積點(diǎn)職務(wù)分析2薪酬鼓勵(lì)步驟2A積點(diǎn)職務(wù)分析步驟2C完善薪酬體系步驟2B行業(yè)薪酬調(diào)研對集團(tuán)高層進(jìn)行積點(diǎn)職務(wù)評分表應(yīng)用培訓(xùn)；與集團(tuán)高層共同對崗位打分；對各崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與計(jì)算，分析積點(diǎn)評價(jià)得分，評價(jià)各崗位相對價(jià)值奉獻(xiàn)；分析比較豫能控股目前的薪酬?duì)顩r，發(fā)現(xiàn)不合理的薪酬安排。薪酬鼓勵(lì)－行業(yè)薪酬調(diào)研2薪酬鼓勵(lì)步驟2A積點(diǎn)職務(wù)分析步驟2C完善薪酬體系步驟2B行業(yè)薪酬調(diào)研y工程組與人力資源部共同從外界搜集行業(yè)內(nèi)薪酬?duì)顩r公開資料；y內(nèi)部支持人員協(xié)助搜集資料；訪談?dòng)嘘P(guān)人員；行業(yè)薪酬分析，綜合考慮地區(qū)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)等因素；行業(yè)薪酬與豫能控股薪酬比照分析。薪酬鼓勵(lì)－完善薪酬體系2薪酬鼓勵(lì)步驟2A積點(diǎn)職務(wù)分析步驟2C完善薪酬體系步驟2B行業(yè)薪酬調(diào)研對人力資源部進(jìn)行員工薪酬比例設(shè)計(jì)及鼓勵(lì)機(jī)制培訓(xùn)；分析員工的薪酬結(jié)構(gòu)；研究固定與浮動(dòng)的比例；結(jié)合績效評估確定如何將績效考核的結(jié)果運(yùn)用