第三講 激勵理論

2023/2/5《組織行為學》課程第五講激勵理論如果我把任何事情都當成任務來做，我就會產生一種不可思議的渴望——想去做些別的事情?！挷{（G.B.Shaw）激勵過程基本模型未滿足的需要動機行為目標滿足挫折新的需要積極行為消極行為采取采取產生得到受到達到未達到產生刺激引起反饋緊張產生2/5/2023激勵理論類型側重點代表理論內容型激勵理論激勵的起點馬斯洛的需求層次理論奧爾德弗的“ERG理論”赫茲伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論過程型激勵理論激勵的過程洛克的目標設置理論佛隆的期望理論亞當斯的公平理論

改造型激勵理論激勵的結果挫折理論強化理論激勵（motivation）是個人與環(huán)境相互作用的產物激勵水平因人而異，對同一個體而言還因時而異激勵是一種過程，體現了個體為了達到組織的某個目標而付出的工作強度、工作取向和工作持久性。強度–為實現目標所付出的努力取向–所付出的努力指向有利于組織目標的方向持久性–能夠持續(xù)努力多長時間一、傳統(tǒng)看法：高的激勵水平一定導致良好的工作績效。

這一觀點在許多管理者的觀念中根深蒂固，其中的關鍵問題是忽視了人在工作中的滿意度。二、激勵與工作滿意度、工作績效

激勵的結果應該是兩方面的內容：

M（激勵）=R1（工作績效）+R2（滿意度）三、工作績效與激勵

P＝f（A×M）P：績效A：能力M：激勵激勵與工作績效、滿意度第一節(jié)馬斯洛的需要層次論模型

馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應用需求層次激勵因素管理措施生理需求工資、福利待遇、工作環(huán)境工資、基本福利待遇保證和落實、住房設施安全需求社會需求尊重需求自我實現需求職位保障、勞動保護、社會保障、保險友誼、舒心的人際關系、組織關懷、家庭、志趣地位、名利、權力、責任、榮譽、獎勵挑戰(zhàn)性工作、個人發(fā)展目標、事業(yè)成就機會雇傭保證、退休養(yǎng)老制度、健康保險、意外保險制度公正的管理措施、制度、寬松的人際關系建立、交往、溝通、文體活動考核、晉升、表彰、獎勵制度、尊重員工決策參與、授權行事、提案建議、培養(yǎng)、鼓勵成材、工作事業(yè)機會2/5/2023滿意不滿意傳統(tǒng)觀點滿意沒有滿意Herzberg的觀點激勵因素沒有不滿意不滿意保健因素第二節(jié)赫茲泊格的雙因理論管理能力薪酬公司政策生理工作環(huán)境人際關系工作安全感不滿意沒有不滿意晉升機會個人成長的機會認可度責任成就激勵因素(內在獎賞性)滿意沒有滿意保健因素(外在獎賞性)

赫茲伯格“激勵雙因素理論”2/5/2023雙因素理論的貢獻與局限貢獻：①采取了某項激勵措施后不一定可以帶來滿意；②滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的；③要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排。局限：激勵因素和保健因素是不能截然分開的。14彈性工作工作擴大化工作豐富化15可選擇的工作時間方案壓縮工作周(compressedworkweek)彈性工作時間(flexworktime)工作分擔(jobsharing)在家辦公（workathome）16工作擴大化方法：橫向地擴大工人的工作范圍，使一個工人所做工作種類更為多樣化。優(yōu)點：通過增加每個工人應掌握的技術種類和擴大操作工序的數量，降低工人對原來單調工作的厭煩和不滿，從而提高工人對工作的滿意程度。缺點：并沒有改變工人的工作性質。17工作豐富化工作豐富化是一種縱向地擴大工作范圍的工作設計方法，主要集中改造工作本身的內容。只有實現了下列6個變化，才能實現工作豐富化：增加每個員工的工作責任給予員工更多的工作自主權將員工的工作績效及時反饋給本人根據工作績效考核情況給予獎酬提供員工更多的培訓提高員工對本職工作的成就感和價值觀特點提供了更大的激勵和更多的滿意機會，從而提高了員工的工作效率和工作質量，還能降低員工的離職率和缺勤率。優(yōu)點增加了員工培訓費、整修和擴充設備費，支付了更高的工資。缺點一、期望理論公式公式可表示為：M=V×EM——激發(fā)力量，V——目標效價，E——期望值第三節(jié)佛隆的期望理論公式說明：假如一個人把某種目標的價值看得很大，估計能實現的概率也很高，那么這個目標激發(fā)動機的力量越強烈。三組主要關系努力-績效關系：個體認為通過一定程度的努力會帶來一定績效的可能性績效-獎酬關系：較好水平的績效會帶來所希望的獎酬獎酬-個人目標關系：組織獎酬滿足個體目標或需求的程度及獎酬的吸引力——個性化獎勵2/5/2023期望理論的關鍵問題我們可以將它們歸結為以下幾個問題：我必須付出多大努力才能達到某一工作績效水平？我有能力達到這一績效水平嗎？當我達到這一績效水平后將得到什么酬報？這種酬報對我有多大吸引力？期望理論給我們的啟示：（1）管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數組織成員認為效價最大的激勵措施。（2）設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值。（獎金+升職）。（3）適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。（4）適當控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越關鍵是要適當。（5）期望心理的疏導。一、被激勵者的公平心理公式第四節(jié)亞當斯的公平理論本人輸出本人輸入他人輸出他人輸入本人輸出本人輸入他人輸出他人輸入本人輸出他人輸出他人輸入本人輸入

感到公平

感到負疚

感到委屈

＞＜

＞＜﹦(1)自我－內部：員工自己在同一組織內不同職位上的經驗，比如今年和去年的比較。(2)自我－外部：自己若不在同一個組織中工作可得到的收。(3)別人－內部：與自己在同一組織中的其他同事進行比較。(4)別人－外部：第四類比較對象是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學等。公平比較的對象(參照對象)

公平理論:公平的形式組織公平定義：對工作場所公平與否的整體感知例如：我覺得這個公司還算公平。定義：感知結果的公平性例如：我得到了自己應得的加薪程序公平定義：感知決定結果的過程是否公平例如：我經歷了加薪的程序，并且得到了為何得到加薪的解釋互動公平定義：感知某人被尊重的程度例如：我的主管在告知我加薪一事時顯得非常和善并加以祝賀組織公平感對工作場所公平與否的整體感知例如：我覺得這個公司還算公平。分配公平感知結果的公平性例如：我得到了應得的加薪程序公平感知決定結果的過程是否公平例如：我經歷了加薪的過程，并得到了為何加薪的解釋互動公平感知某人被尊重的程度例如：我的主管在告知我加薪時顯得非常和善并加以祝賀當員工感到不公平時，通常會采取的行動（1）改變自己的投入（如，不再那么努力）（2）改變自己的產出（如降低質量只單純增加產量）（3）改變自我認知（比如，原來發(fā)現自己做得比其他人努力多了）（4）改變對其他人的看法（如，他原來也不過如此，并不是怎么努力）（5）選擇另一個不同的參照對象（如比上不足，比下有余）（6）離開工作場所（如，辭職，掉換工作）二、公平理論對我們的啟發(fā)

1、管理人員應該理解下屬對報酬做出公平比較，應了解下屬對各種報酬的主觀感覺。2、管理人員應該讓下屬知道分配標準，而且要在工作之前。

3、影響獎勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。4、教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現象。2/5/2023公平理論的局限性與個人的主觀判斷有關；與個人所持的公平標準有關；與績效的評定有關；與評定人有關。一、強化理論的內容二、強化對我們的啟發(fā)第五節(jié)斯金納的強化理論1、強化的概念所謂強化是指隨著人的行為之后發(fā)生的某種結果會時以后這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產生積極或令人滿意結果的行為，以后會經常得到重復，即得到強化。反之，那些產生消極或令人不快結果的行為，以后重新產生的可能性則很小，即沒有得到強化。2、強化的類型

四種不同的強化類型令人愉快或所希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出現正強化（行為變得更加可能發(fā)生）懲罰（行為變得更不可能發(fā)生）事件的取消消退（行為變得更不可能發(fā)生）負強化（行為變得更加可能發(fā)生）第一，應以正強化方式為主。第二，采用負強化（尤其是懲罰）手段要慎重。第三，小步子前進，分階段設立目標。第四，要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。第五，利用信息反饋增強強化的效果。缺陷：強化理論較多地強調外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用。強化理論的應用應注意的問題：一、三種基本的激勵需要（一）對權力的需要（二）對歸屬的需要（三）對成就的需要二、激勵需要理論對我們的啟發(fā)第六節(jié)麥克利蘭的激勵需要理論獨立承擔的責任高成就需要者希望工作中能夠提供信息反饋適度風險高成就需要者與工作的關系2/5/2023激勵需要理論的啟示高成就需要者喜歡獨立負責，可以獲得信息反饋和具有中度風險的工作環(huán)境。高成就需要者在企業(yè)中，如經營自己的企業(yè)、管理大公司中的一個獨立部門以及處理銷售業(yè)務方面頗有建樹。但高成就需要者不一定就是優(yōu)秀的管理者，尤其對規(guī)模較大的組織而言。同理，大型組織中的優(yōu)秀管理者，未必就是高成就需要者。歸屬需要和權力需要與管理的成功密切相關?？梢酝ㄟ^培訓激發(fā)員工的成就需要。獎勵的價值覺察的努力和獲得獎勵的概率努力完成特定任務能力對所需完成任務的了解程度達成績效達成績效達成績效滿意覺察的公平獎勵第七節(jié)波特和勞勒的綜合激勵理論一、波特和勞勒的激勵模式

以期望理論為基礎導出了更完備的激勵模式，較好地說明了整個激勵過程。激勵的一般原則目標結合原則物質激勵與精神激勵想結合的原則外激勵與內激勵相結合的原則正激勵與負激勵相結合的原則

在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。外激勵注重為組織成員創(chuàng)造工作環(huán)境，包括工資、獎金、福利等；內在激勵主要指員工的自我實現、自尊等精神方面的滿足。正激勵，獎勵；負激勵，懲罰；精神激勵的方法目標激勵內在激勵形象激勵榮譽激勵興趣激勵參與激勵感情激勵榜樣激勵情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求。這就要求領導者要多關心群眾生活，關心群眾的精神生活和心理健康，提高員工的情緒控制力和心理調節(jié)力，努力營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的氛圍。精神激勵的十大黃金法則黃金法則一：員工就是“親人”黃金法則一：員工就是“親人”黃金法則三：肯定人格尊嚴黃金法則四：感受工作樂趣黃金法則五：采納建議黃金法則六：寬容失誤黃金法則七：創(chuàng)新心理黃金法則八：恥辱心理黃金法則九：保持士氣的常規(guī)方法黃金法則十：保持士氣的特殊方法

美國惠普公司不但以卓越的業(yè)績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的尊重與信任的企業(yè)精神而聞名于世。在惠普，存放電氣和機械零件的實驗室備品庫是全面開放的，允許甚至鼓勵工程師在企業(yè)或家中任意使用?；萜盏挠^點是：不管他們拿這些零件做什么，反正只要他們擺弄這些玩意兒就總能學到東西。公司沒有作息表，也不進行考勤，每個員工可以按照個人的習慣和情況靈活安排。惠普在員工培訓上一向不惜血本，即便人員流失也在所不惜?；萜盏膭?chuàng)始人比爾?休利特說：“惠普的成功主要得益于