2023年中項沖刺筆記

上午項目管理的一般知識項目定義:項目是為了完畢某一獨特的產品、服務或成果所做的一次性努力。項目目的:遵守ＳMＡＲT原則（具體的、可測量的、達成一致的、現(xiàn)實的、時間限制的)、項目目的的特性(有優(yōu)先級、層次性）。一個項目也許有幾個目的，目的的重要度不同。項目特點:臨時性、獨特性、漸進明細。項目的資源是有限制的,如時間、成本、人員。項目與平常運營的區(qū)別：平常運營是連續(xù)性的、反復性工作。一個目的實現(xiàn)尚有下一個目的。項目是一次性獨特的工作。項目目的實現(xiàn)了，項目就終止了。項目干系人:參與項目、有利益影響、對項目可以施加影響的。項目經(jīng)理要管理項目干系人的盼望(溝通管理)。組織結構:(職能型、項目型、矩陣型、復合型）。職能型項目型矩陣型優(yōu)點強大的技術支持、清楚的晉升路線、職責清楚，有助于反復性工作為主的過程管理。結構單一、有助于指揮、目的明確、溝通方便、決策快項目經(jīng)理負責、有明確項目目的、項目經(jīng)理對資源的控制、及時響應、獲得職能組織更多支持、最大限度運用公司資源、跨部門合作、制約因素平衡、團隊成員有歸屬感、沖突易解決缺陷職能由于項目,有狹隘性,部門協(xié)調難度大,項目經(jīng)理缺少權威管理成本高，資源配置效率低、封閉不利于知識共享,員工缺少事業(yè)的連續(xù)保障成本管理增長、多頭領導、難以監(jiān)控、資源分派與項目優(yōu)先的問題產生沖突、權利難以保持平衡人員去向職能部門失業(yè)職能部門PMO:項目管理辦公室。PMO屬于組織級層面，不是項目內的;可以解決項目中的問題。如資源沖突、綜合數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)管理、流程規(guī)范、組織能題提高。項目生命周期和產品生命周期的區(qū)別：項目生命周期包含產品生命周期之內，項目比產品短。項目生命周期是：啟動、計劃、執(zhí)行、收尾;產品生命周期是：立項、開發(fā)、運維、消亡。產品生命周期模型特點：瀑布:各個階段劃分明確、需求明確。迭代:一次一次循環(huán)，用于需求不明確。螺旋：用于大型開發(fā)項目，風險管理規(guī)定高。項目管理過程組：啟動過程組織有兩個活動，都在整體管理內,是項目啟動時做的。計劃過程活動是最多的，是最重要的。成本預算出具計劃。各知識領域的計劃形成了項目管理計劃。其中也許尚有配置管理計劃、需求管理計劃.活動排序、資源估算、歷時估算是在活動定義后才干做的,但資源估算、歷時估算未必要在活動排序后做,可并行;計劃一定要有實效性，用于指導后續(xù)工作。計劃需要監(jiān)控來管理－--－監(jiān)控與計劃的執(zhí)行結果作比較-－－--目的是為了發(fā)現(xiàn)項目在執(zhí)行過程中是否有偏差----若有偏差分析因素----－-應對措施--－---制定應對措施－--－-結果跟蹤--－--若有效,則不用調整計劃。無效則計劃重新調整，進行變更。先協(xié)議收尾,再項目收尾立項管理立項管理的內容：需求分析、項目建議書、項目可行性研究報告立項管理分為:建設方的立項管理和承建方的立項管理建設方的立項管理：項目建議書:立項申請的編寫、申報和審批;注重經(jīng)濟指標、社會效益、收益。②項目的可行性研究分為初步可行性研究、具體可行性研究、項目論證、項目評估、提交。具體可行性研究的方法：經(jīng)濟評價法、市場預測法、投資估算法、增量凈效益法。項目論證的內容:財務評價、項目國民經(jīng)濟評價、項目環(huán)境影響評價、項目社會影響評價。項目評估方法：項目評估法和全局評估法、總量評估法和增量評估法、費用效益評估法、成本效用分析法、多目的系統(tǒng)分析法。③項目招標。招標、投標、評標、擬定承建方。承建方的立項管理：①項目辨認---是承建方項目立項的第一步，目的是選擇投資機會,鑒別投資方向。②項目論證:承建方技術可行性分析。從技術、人員、財務、風險、競爭者幾方面分析。機會研究：尋求投資機會，鑒別投資方向初步可行性研究：項目是否有生命力、能否賺錢具體可行性研究:多方案比較，選擇最優(yōu)方案③投標④簽訂協(xié)議財務凈現(xiàn)值(NPV）：該項目各年的凈鈔票流量折現(xiàn)到建設起點的現(xiàn)值之和。當財務凈現(xiàn)值大于或等于零時,項目是可行的。財務凈現(xiàn)值越大，項目的獲利水平越高。投資收益率ＲOI：建成投產后，在運營正常年獲得的凈收益與項目的總投資之比。投資回收期：項目從投資產年算起,用每年的凈收益將初始投資資金所有收回的時間。整體管理子計劃的有效集成。項目選擇方法：收益測量法、決策數(shù)、頭腦風暴、德爾菲項目啟動依據(jù)是協(xié)議、SＯＷ。成果是項目章程。項目章程是由高層、客戶、發(fā)起人公布。組織過程資產:規(guī)章制度、模板、工具、管理體系、優(yōu)秀案例、經(jīng)驗教訓、項目總結、項目歸檔文檔。項目管理計劃:子計劃整合起來,需要通過評審。(由項目干系人共同制定,非項目經(jīng)理一人）。評審的重要目的是:①消除各子計劃間沖突②保證項目計劃可以得到項目干系人認可。制定初步范圍說明書是項目管理計劃的依據(jù)。指導和管理項目執(zhí)行:項目預算絕大部分將在執(zhí)行過程中消耗、項目的產品事實上產生于這個過程。變更:管理項目所有變更，統(tǒng)一流程。變更申請與審批。變更控制流程:提出變更申請、對變更風險進行分析、變更的批準／審核（由CCB變更控制委員會)、變更的執(zhí)行、變更的確認配置管理和變更控制的區(qū)別：整體變更控制貫穿于整個項目過程的始終。整體變更具有以下變更管理活動:①辨認也許發(fā)生的變更；②管理每個已辨認的變更；③維持原有基線的完整性;④根據(jù)已批準的變更，更新范圍、成本、預算、進度和質量規(guī)定，協(xié)調整體項目的變更；⑤基于質量報告,控制項目質量使其符合標準；⑥維護一個及時、準確的關于項目產品及其相關文檔的信息庫，直至項目結束。配置管理系統(tǒng)涉及變更控制流程,配置管理系統(tǒng)在項目范圍內的應用重要是:①建立一種方法,前后一致地辨認與提出對基準的變更請求,并且評估這些變更的價值和有效性；②通過考慮每一變更的影響，提供改善項目的機會；③)向項目管理團隊提供方法，以前后一致的方式把批準的和拒絕的所有變更告知項目干系人。④整體變更控制控制過程的一些配置管理活動如下：配置辨認項、配置狀態(tài)、配置核算和審計。配置管理是通過對產品生命周期的不同的時間點上的產品配置項進行標記，并對這些標記的產品配置項的更改善行系統(tǒng)控制，從而達成保持產品完整性、一致性和可塑性的過程，配置管理系統(tǒng)是項目管理信息系統(tǒng)的一個分系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)是定義了如何控制、變更和批準項目可交付物和文檔的正式規(guī)范的一個集合,是配置管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。項目收尾與協(xié)議收尾區(qū)別:先協(xié)議收尾再項目收尾。協(xié)議收尾：涉及結算和關閉項目所建立的任何協(xié)議、采購或買進協(xié)議,定義了支持項目正式管理收尾所需的與項目相關的活動,與協(xié)議有關系，如驗收、付款等。項目收尾：協(xié)議收尾和管理收尾(總結經(jīng)驗教訓)。范圍管理項目范圍與產品范圍區(qū)別產品范圍:刻畫某項產品、服務或結果的那些性能和功能。項目范圍：為交付某項具有特定特性和功能的產品、服務或結果所必須完畢的工作。項目范圍是否完畢以項目管理計劃、項目范圍說明書、WＢS、以及WBS字典作為衡量標準，而產品范圍是否完畢以產品規(guī)定為衡量標準。兩種范圍管理需要很好的結合,才干保證項目工作能產生所規(guī)定的產品并準時交付。范圍管理與需求管理區(qū)別需求工程的活動可分為兩大類：一類屬于需求開發(fā),另一類屬于需求管理。需求開發(fā)的目的是通過調查與分析，獲取用戶需求并定義產品需求。需求管理的目的是保證各方對需求的一致理解;管理和控制需求的變更;從需求到最終產品的雙向跟蹤。項目范圍管理的目的是保證項目包含且僅僅只包含項目所必須完畢的工作。一方面通過需求開發(fā)來獲取項目的需求，在此基礎上擬定項目的范圍、進行項目范圍管理。需求管理是對已批準的項目需求進行全生命周期的管理,其過程涉及需求管理定義、需求管理流程、制訂需求管理計劃、管理需求和實行建議等。對于項目需求，可以根據(jù)需求的緊急重要限度、項目自身和甲乙雙方的實際情況,分步或分期滿足。擬定每期應滿足的需求后,本期的范圍管理就有了基礎。需求管理解決需求的變更，需求的變更會引起項目范圍的變更。ＷBS:最底層的工作單元被稱為工作包(是一系列活動的基礎)，它定義工作范圍,定義項目組織、設定產品質量規(guī)格、估算和控制費用、估算時間周期和安排進度的基礎。指導原則：工作不允許交叉(一個工作ＷBＳ只出現(xiàn)一次)，采用80原則或880原則。采用滾動波式計劃：對于項目，具體的分解對項目后期不需要,只有對項目可交付物足夠清楚時,才有具體的計劃，因此對于項目剛開始時,計劃會隨著項目的進展一點一點具體化。范圍確認:客戶等項目干系人正式驗收并接受項目可交付物,它不是一次性的工作，貫穿于整個項目的始終,如階段性范圍確認、對軟件開發(fā)的需求范圍確認、基線確認、需求文獻確認等。范圍確認與質量控制的區(qū)別質量控制是檢查工作產品是否滿足規(guī)定，而范圍確認是貫穿于整個項目,包含階段性的確認等,屬于項目整體管理、控制。兩者目的不同。在范圍確認前進行質量控制。范圍控制：保證所有被請求的變更按照項目整體變更過程解決。選擇生命周期模型、WＢS、估算，再做計劃。變更是范圍定義已存在后才變更。開發(fā)過程中不必遵循變更流程。需求驗證手段是評審，代碼走查是測試。項目經(jīng)理在編制項目管理計劃前期的工作:1)選擇生命周期模型２)WＢS；3）估算4)再做計劃在軟件開發(fā)過程中東西不必遵循范圍變更流程。需求驗證的手段是評審。代碼驗證的手段是測試。時間管理活動定義工具：檢查點、里程碑、基線、滾動式規(guī)則檢查點：規(guī)定的時間間隔，為了檢查項目用的,如周例會里程碑：不是簡樸檢查點,是有標志性的點,不需花費時間、資源,只是有標志的點?；€：一系列基準，標桿,參照作用。滾動式規(guī)劃:近期要完畢工作是在WＢS下層計劃，遠期要完畢的工作是在WBＳ上層計劃活動排序工具:前導圖PＤM(單代號網(wǎng)絡圖AON):用于關鍵途徑法CPＭ（必須會畫)箭線圖ＡDM(雙代號網(wǎng)絡圖AＯA)計劃網(wǎng)絡模板:標準化的項目進度網(wǎng)絡圖，項目進度網(wǎng)絡圖的一部分稱為子網(wǎng)絡，當項目涉及若干相同或幾乎相同的可交付成果時可使用。重點：PDＭADM關鍵途徑最早開始時間、最晚開始時間等(必須會算)活動歷時計算估算工作量工具----類比、功能點（生產率度量）、COCOMO三點估算法PＥRＴ活動工期計算每個活動的平均工期=（樂觀的+4(最也許的）+悲觀的)/6每個活動工期的標準差=(悲觀的-樂觀的）/6每個活動工期的方差＝（(樂觀的-悲觀的)/6)2進度計劃:制定進度計劃是多次反復的過程。關鍵途徑：至少有一條,可以有多條。縮短工期的方法:趕工、快速跟進。快速跟進：改變項目活動正常順序,但存在風險。使用正推法計算最早開始日期(ＥS）,最早結束日期（EF）使用逆推法計算最遲開始日期（ＬS)，最遲結束日期（ＬＦ）ES工期EF工作編號LS總時差LF總時差與自由時差的區(qū)別總時差:指一項工作在不影響總工期的前提下所具有的機動時間。＝LＳ-ES=LＦ-EＦ自由時差：指一項工作在不影響后續(xù)工作的情況下所擁有的機動時間。用緊后工作的最早開始時間與該工作的最早完畢時間之差表達。（自由時差對任何活動都沒有影響）總時差大等于自由時差時標網(wǎng)絡圖：帶時間刻度，表達活動關系。在時標網(wǎng)絡圖中，波浪線代表自由時差,可用于資源優(yōu)化。成本管理項目成本:各種費用的總和。分類:可變&固定、直接&間接、淹沒&機會可變成本（vaｒｉabｌecoｓt）:指資源公司隨著業(yè)務量變化而變化的成本。如產出所需要的ＨYPＥRLINK""原材料(如生產HYＰＥRＬINK""\t＂＿bｌank＂汽車所需要的HＹPERLIＮK"＂\t"＿blａnk"鋼材）；為生產線配置的生產工人;工廠進行生產所需要的HＹPERLINK＂＂\t＂_blank"能源，等等。可變成本等于ＨYPEＲＬＩNK""\t"_blanｋ＂總成本減ＨYＰＥRLINK＂"\t＂_blａnk"固定成本（VC=TＣ-FＣ)。固定成本（ｆixｅdcost）：指資源公司不受業(yè)務量變化影響而保持不變的成本。直接成本(dｉｒｅctｃost）:是指項目費用發(fā)生時，能直接計入某一成本計算對象的費用。間接成本（iｎdirｅctcost)：與生產產品和服務難以形成直接量化關系的資源投入成本，重要涉及固定資產折舊成本、管理費用、營銷費用等。淹沒成本（ＳｕnkＣost）：指由于過去的決策已經(jīng)發(fā)生了的，而不能由現(xiàn)在或將來的任何決策改變的成本。已經(jīng)發(fā)生不可收回的支出。如：前期投入的錢。機會成本(oppｏrtuｎityｃost）：是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值。即兩個項目之間預期收入的差距。質量三角：質量、成本、進度之間互相制約。管理儲備：為了防止未來不可預見的發(fā)生所使用，如管理預留、風險儲備金。成本基準：形成基線的計劃。學習曲線理論：用于大規(guī)模生產，單個成本隨工作量的提高而成本減少。成本估算的類型：量級、預算估值、擬定性估算。區(qū)別如下：類型準確性范圍定義含義量級-25％~+75%提供項目成本的粗略估算，在項目初期甚至在項目正式開始之前進行項目的實際成本也許低于粗數(shù)量級估算的２５％，或高于粗數(shù)量級估算的75％預算估值-１0％~＋2５%用來將資金分派到組織的預算中實際成本可以比預算估算低10%或高25％擬定性估算-5%~+10%提供準確的項目成本估算，常用于許多采購決策的制定實際成本也許比擬定性估算值低5%或高10％工具:類比(自上而下)、自下而上、參數(shù)模型(COCOＭO）類比法:自上而下，調用歷史數(shù)據(jù)(如組織過程資產）自下而上：估算提成很小的模塊或工作包的成本,進行匯總后的數(shù)據(jù)。、參數(shù)模型(COCＯMＯ)：根據(jù)各公司的特點不同樣，相應相應的模型。成本預算與成本估算的區(qū)別:預算是有依據(jù)的，估算的結果是預算的輸入預算是有時間性,是收入、支出的計劃預算作為成本的基準，用于監(jiān)控。大項目擁有多個成本基準,來衡量項目績效的不同方面。制定項目成本預算所通過的環(huán)節(jié):將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包將各個工作包成本再分派到該工作包所包含的各項活動上擬定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃成本控制工具：時間成本平衡、ＡBC分析法(ＰARＥＴO圖）、掙值分析--EV、ＰV、AC、BAC--CV、ＳV、EAC、EＴＣ--CPI、ＳPI公式：CV=EＶ-ＡCSＶ＝EV－PVＣＰI=EV/ＡＣSＰＩ=EＶ/PVETＣ=(BＡＣ-EＶ)當前偏差被看做是非典型的：按計劃，資源與設想相等。ＥTC＝(BＡC-ＥＶ)/CＰI當前偏差被看做是代表未來的典型偏差：如新團隊的生產EＡC：竣工估算EAC＝ＡC+ETC=ＡC+ＢAC－ECEAC＝AC+（BAC-ＥＶ）/CPＩ質量管理(工具與方法比較重要）成本、質量與工期(質量三角）國際質量標準：IＳO900０系列:質量管理體系全面質量管理：全員、全過程、全公司的品質管理。4個核心特性:全員參與質量掛歷、關過程質量管理、全面方法的質量管理、全面結果的質量管理6西格瑪:代表很高規(guī)定，每百萬內不合格產品為3.4個CＭMI:軟件能力成熟度模型,SＥI提出，分５個級別SJ/Ｔ123４、SＪ／Ｔ１123５:行業(yè)標準,相應CMMI1.1版質量規(guī)劃質量是規(guī)劃設計出來的,而不是檢查出來的質量規(guī)劃的輸出:質量管理計劃、適量測量指標、質量檢查表、過程改善計劃（必須要記住)質量規(guī)劃方法:效益/成本分析、基準比較、流程圖、實驗設計、質量成本分析、質量功能展開、過程決策程序圖法效益/成本分析:原則是收益勝過成本基準比較：實際做法或計劃做法與其他項目的時間相比較流程圖：任何顯示與某系統(tǒng)相關的各要素之間項目關系的示意圖。重要用來說明某一過程。輔助決策制定。實驗設計：是一種記錄方法，幫助擬定影響特定變量的因素。常用于產品的分析。也用于成本與進度權衡的項目管理問題。質量成本分析:質量成本涉及:防止成本(為了防止質量缺陷的出現(xiàn)而產生的花費)、評估成本（為了發(fā)現(xiàn)缺陷而產生的花費)、缺陷成本(出現(xiàn)了缺陷，為了修復或補償而產生的花費)質量功能展開QFD：將項目的質量規(guī)定、客戶意見轉化成項目技術規(guī)定的專業(yè)方法。在工程領域廣泛應用。過程決策程序圖法PＤPC：對實現(xiàn)目的的過程加以全面分析,估計到也許出現(xiàn)的障礙和結果，制定相應的應變措施和應變計劃項目的質量目的根據(jù)實際情況而定,并非質量越高越好,質量越高,相應成本也就越高。質量保證:增強滿足質量規(guī)定的能力質量控制:滿足質量規(guī)定質量保證與質量控制的區(qū)別:事前、事中所做的努力為保證,為了結果而做的努力為控制方法與工具:因果圖、流程圖、直方圖、檢查單、散點圖、排列圖(帕累托圖）、控制圖（管理圖、趨勢圖）因果圖:石川圖or魚骨圖。將各種時間和因素之間的關系用圖解表達。各要素與潛在問題或結果相關聯(lián)流程圖：用于幫助分析問題發(fā)生的原由直方圖：一種橫道圖,可反映各變量的分布。每一欄代表一個問題或情況的一個特性或屬性，每個欄的高度代表屬性出現(xiàn)的相對頻率檢查單：用于收集反映事實的數(shù)據(jù)，便于改善散點圖：顯示兩個變量之間的關系和規(guī)律。兩個點越接近對角線，兩者的關系越緊密。排列圖:按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖，表達有多少結果是由已確認類型或范疇的因素導致的?？刂茍D：帶控制界線的質量管理圖表。通過產品質量特性值的分布狀況,來判斷是否發(fā)生了異常。人力管理人力資源計劃編制中的組織結構:層次結構圖、矩陣圖(責任分派矩陣)組建項目團隊方法:事先分派、談判、采購、虛擬團隊項目團隊建設的形式:培訓、團隊建設活動、基本規(guī)則、集中辦公、獎勵激勵理論:馬斯洛需求層次理論：生理、安全、社會交往、受尊重、自我實現(xiàn)（前４個為低層次需求,后一個為高層次需求）赫茲伯格雙因素：保健因素（防止產生不滿足,但不滿足未必產生）、激勵因素維克多佛羅姆：盼望理論麥格雷戈：X理論、Y理論團隊建設的５個階段:形成、震蕩、規(guī)范、發(fā)揮、結束項目團隊管理目的是:跟蹤個人和團隊績效，提供反饋，解決問題，提高項目績效（提高項目績效是最終目的）沖突的根源:項目的高壓環(huán)境、責任模糊、存在多個上級、新技術的應用沖突的解決辦法:解決問題、合作、強制、妥協(xié)、調和（求同存異)、撤退溝通管理溝通:信息的生成、傳遞、接受和理解檢查的過程有效溝通的原則:溝通內外有別、非正式的溝通有助于關系的融洽、采用對方能接受的溝通風格、溝通的升級原則、掃清溝通的障礙溝通升級原則：①無法達成一致時，雙方溝通；②找對方領導溝通;③找自己領導溝通④兩個領導之間溝通。溝通障礙有:物理距離太遠、環(huán)境因素、渠道不清楚、復雜的組織結構、復雜的技術術語、有害的態(tài)度。溝通渠道=n(n-１)/2常用的溝通方式:書面、口頭、對內與對外、正式與非正式、垂直與水平形成績效報告的環(huán)節(jié):收集依據(jù)材料、項目績效評審管理項目干系人:由項目經(jīng)理進行管理,管理的是各干系人的盼望和沖突有效的團隊建設的直接結果是建設成一個高效、運營良好的項目團隊，最終目的是提高項目績效。風險管理風險的特性:損失或損害、不擬定性、針對未來、客觀存在、相對的、預期與后果的差異風險和問題的區(qū)別：風險是不擬定性,并且風險未必是壞的風險。但問題是已經(jīng)發(fā)生的，并且是壞的。風險分類，通過ＲBＳ風險分解結構來分類。通過市場、技術、人員等幾方面劃分。工具:WBS、風險核對表、風險管理表格、風險數(shù)據(jù)庫風險辨認:擬定風險的來源、條件，擬定風險并描述風險特性并記錄成文;風險辨認是一項反復過程,應當在整個生命周期始終定期進行。風險辨認由項目組人員參與，或干系人參與，不是一個人做的。風險辨認方法:頭腦風暴法、SWOT分析、德爾菲、檢查表風險定性分析重要是對風險進行排序,擬定優(yōu)先級，其方法有：概率與影響評估(高、中、低風險)、概率和影響矩陣、風險緊迫性評估風險定量分析:對排序在先的風險進行量化分析。是在不擬定情況下進行決策的一種量化方法。工具有：盼望貨幣價值EＭＶ、決策樹分析(會畫決策樹)、靈敏性分析、三點估算、蒙特卡洛模擬風險應對策略悲觀風險和威脅:規(guī)避、轉移、減輕、接受(積極接受－建立應急儲備、被動接受－不采用措施)積極風險和機會:開拓、分享、增強應急風險時不宜資源平衡例子：①使用公司后備風險基金(接受）②在項目預算中設立不可預見費（接受)③購買商業(yè)保險(轉移)④必要時補充或修改該協(xié)議條款保證公司的利益（防止）⑤必要時可以將協(xié)議中的風險較大的那一部分分包出去（轉移)⑥多種技術方案(防止）⑦選擇低風險方案（回避）⑧對已經(jīng)放生嚴重眼球的項目緊急補充人力（減輕)風險監(jiān)控－－－（跟蹤風險、辨認新風險、評估消減風險的效果，修改風險管理計劃風險監(jiān)控的具體方法：風險再評估、風險審計、變差和趨勢分析、技術績效衡量、儲備金分析、狀態(tài)審查會對于項目風險，人們的承受能力重要受以下幾個因素的影響:收益的大小。收益總是有損失的也許性隨著。損失的也許性和數(shù)額越大,人們希望為填補損失而得到的收益也越大。反過來,收益越大,人們樂意承擔的風險也就越大。投入的大小。項目活動投入的越多,人們對成功所抱的希望也越大,樂意冒的風險也就越小。項目活動主體的地位和所擁有的資源。管理人員中，級別高的同級別低的相比,可以承擔大的風險。同一風險,不同的個人或組織承受能力也不同。個人或組織擁有的資源越多，其風險承受能力也越大。采購管理項目采購計劃編制:先進行自制采購分析。在采購計劃編制開始時做。重要輸出是采購管理計劃、采購工作說明書協(xié)議的類型：固定總價協(xié)議（總包協(xié)議）、成本補償協(xié)議、工時和材料協(xié)議工作說明書與范圍說明書的區(qū)別:工作說明書是對項目所要提供的產品或服務的敘述性描述范圍說明書通過明確項目應當完畢的工作而擬定項目的范圍編制詢價計劃投標邀請書（IFB)方案邀請書（RFP)－用來征求潛在供應商建議的文獻報價邀請書(RFQ）－征求潛在供應商報價的文獻對投標的評判標準作為采購文獻的一部分招標/詢價:招標時采購的一種形式供方選擇/買方選擇:接受多個潛在賣方的標書或建議書,運用評估標準選擇一個或多個合格供方協(xié)議管理及協(xié)議收尾協(xié)議收尾支持項目收尾或階段收尾,核算本項目所有工作和項目可交付物工具方法：采購審計（針對整個采購過程,找出本次采購的成功和失敗之處)、協(xié)議檔案管理系統(tǒng)協(xié)議管理無效協(xié)議:一方以欺詐、脅迫的手段訂立協(xié)議惡意串通,損害國家、集體或者第三人利益以合法形式掩蓋非法目的損害社會公共利益違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定協(xié)議的分類按信息系統(tǒng)范圍分：總承包協(xié)議、單項承包協(xié)議、分包協(xié)議按付款方式分:總價協(xié)議、單價協(xié)議、成本加酬金協(xié)議索賠分類:工期索賠和費用索賠。索賠時，監(jiān)理要負責解決。收尾管理項目總結：屬于項目收尾的管理收尾項目評估審計項目評估—事后評估項目審計—項目管理部門與財務部門共同進行配置管理配置管理是為了系統(tǒng)的控制配置變更,在系統(tǒng)的整個生命周期中維持配置的完整性和可跟蹤性，而標記系統(tǒng)在不同時間點上配置的學科。配置管理是應用技術的和管理的指導和監(jiān)督來辨認和用文檔記錄配置項的功能和物理特性,控制對這些特性的變更、記錄和報告變更解決過程和實現(xiàn)狀態(tài)、驗證與規(guī)定的需求的一致性?！队嬎銠C軟件產品開發(fā)文獻編制指南》指出:文檔可分為開發(fā)文檔（開發(fā)過程中的技術文檔,如需求，設計等),產品文檔（和產品有關系,如用戶手冊,操作說明書），管理文檔（項目管理過程中的項目相關活動）。配置管理有關概念:配置項,配置庫，基線。配置項定義:硬件、軟件或者兩者兼有的集合，為配置管理指定的,在配置管理過程中作為一個單獨的實體對待。典型的配置項：項目計劃書,需求文檔,設計文檔，源代碼，可執(zhí)行代碼,測試用例，運營軟件所需要的各種數(shù)據(jù)。配置庫是一組受控制的，輔助軟件開發(fā),使用和維護的軟件及相關的文檔。基線中的配置項是受控的，不能被任何隨意修改,要是想修改要作變更申請,走正規(guī)流程。一組擁有唯一標記號的需求、設計、源代碼文卷及相應的可執(zhí)行代碼、構造文卷和用戶文檔構成一條基線。一般建立三級基線(需求、設計、產品），基線變更，需要走變更控制流程，基線放置在基線庫。需求基線的配置項：用戶需求、需求規(guī)格、產品范圍說明設計基線的配置項:概要設計、具體設計、需求基線產品基線的配置項：需求基線、設計基線、源代碼、可執(zhí)行文獻基線發(fā)布:通過評審、領導審查,有配置管理員放置基線庫內ＣＣB：變更控制委員會變更申請,變更評估，變更實行,變更驗證與確認，變更發(fā)布。配置管理活動：制定配置管理計劃，配置辨認,建立基線,建立配置管理系統(tǒng)，版本管理,配置狀態(tài)報告,配置審計配置庫分為動態(tài)庫（開發(fā)庫、工作庫）,受控庫(主庫)，靜態(tài)庫（軟件倉庫，產品庫),備份庫4種。其中開發(fā)庫可創(chuàng)建可修改,受控庫和產品庫都是受控庫。配置庫工具：CVS公開代碼,ｗindoｗs、linux、蘋果環(huán)境，適應性最強；VSSwｉndows環(huán)境，可視化編程;cleａｒcaｓｅ，IＢM的，windｏws開發(fā)環(huán)境;SVN配置狀態(tài)報告：打基線和變更前后配置審計的重要作用是作為變更控制的補充手段,來保證某一變更需求已被切實實現(xiàn)。配置審計涉及功能審計，物理審計。政策法規(guī)與技術標準招標人的權力：招標文獻規(guī)定提交投標文獻截至時間至少1５日前,招標人可以已書面形式對已發(fā)出的招標文獻進行澄清活修改。招標人有權也應當對招標規(guī)定期間后送達的投標文獻拒絕。招標人的義務:招標人應當擬定投標人編制投標文獻所需要的時間，最短不得少于２０日。招標和中標人應自中標告知書發(fā)出之日３０日內，訂立書面協(xié)議。招標方式：公開招標（不特定法人）、邀請招標（特定法人)公開招標：價格不低于成本價、中標不低于成本價招標人應當自擬定中標人之日起十五日內,向有關行政監(jiān)督部門提交招標投標情況的書面報告。邀請招標:應當向三個人上具有相應能力的特定法人發(fā)出發(fā)出投標邀請書。邀請招標:①具有特殊性,只能從有限范圍的供應商處采購的；②采用公開招標方式的費用占政府采購項目總價值的比例過大的邀標入圍3家以上才滿足評標規(guī)定投標:兩個以上的法人可組成一個聯(lián)合體以一個投標人的身份共同投標。聯(lián)合體投標，資質都要滿足才可以評標由招標人依法組建的評標委員會負責。評標專家5人以上，奇數(shù),技術專家占2／３中標結果：中標人擬定后，招標人應當向中標人發(fā)出中標告知書，并同時將中標結果告知所有未中標的投標人。工信部軟件司對系統(tǒng)集成資質和監(jiān)理資質進行管理。資質證書有效期為三年，三年后需要重新申請驗證。系統(tǒng)集成資質相關知識:１級2級3級4級認證機構工信部制定兩家機構評審省市認證機構認證過程認證機構認證、由省市初審，報信息產業(yè)部審批認證機構認證、省市工信單位審批、報工信部備案項目經(jīng)理人數(shù)２５個項目經(jīng)理,其中８個高項、17個中項15個項目經(jīng)理,其中３個高項、12個中項６個項目經(jīng)理，其中1個高項、5個中項評估條件注冊資金202３萬,15０名以上工程技術人、近三年收入達3億以上，單筆協(xié)議大于200萬、年平均收入大于１億元注冊資金1000萬，１0０名以上工程技術人、近三年收入達１．５億以上，單筆協(xié)議大于８０萬、年平均收入大于50０0億元其他規(guī)定必須通過ISO9000,并且通過實踐超過1年必須通過ＩSO9０００４級無規(guī)定財務數(shù)據(jù)通過會計事務所審批通過會計事務所審核無申報審批過程:先認證(審核、評審、出具認證報告)，后報工信部審批。工信部有最終否決權。信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質：甲乙丙三個等級。但目前是過渡期評審條件,只有兩個等級。即部里臨時、地方臨時兩個。四控三管一協(xié)調:質量、進度、投資、工程變更控制;協(xié)議管理、信息管理、安全管理;協(xié)調有關單位及人員間的工作關系。技術標準：基礎標準:ＧB/71１４57-1995(規(guī)定術語)GB1526-１989(規(guī)定圖形結構、畫法）開發(fā)標準:GＢ／T８56６－２023、GＢ/T15853-1995、GＢ/Ｔ14０79-1993文檔標準：GＢ/T１6680－1９96管理標準信息化SOA:面向服務的體系結構，獨立于實現(xiàn)服務的硬件平臺、操作系統(tǒng)和編程語言。這使得構建在各種這樣的系統(tǒng)中的服務可以一種統(tǒng)一和通用的方式進行交互。（）EＲP包含MRP、閉環(huán)ＭRP、MRPⅡ和ＥRPCRM(客戶關系管理)建設時也許會用到數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘技術SCM(供應鏈管理）公司應用集成EAI將不同的應用系統(tǒng)進行集成，實現(xiàn)公司內部數(shù)據(jù)庫、ERP、CRＭ、SCM及其他重要的內部系統(tǒng)之間無縫連接公司門戶PORTAL：提供一個訪問公司各種信息資源的單一入口電子商務:Ｂ２Ｂ（公司間）、B２Ｃ(公司與消費者間)、Ｃ2C(消費者之間)、G2B(政府與公司間)商務智能（BI)實現(xiàn)三個層次:數(shù)據(jù)報表、多為數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘數(shù)據(jù)挖掘對象為數(shù)據(jù)庫IT服務國際標準ISＯ202３０、安全標準ＩSO2７0０0軟件工程過程：需求設計、代碼實現(xiàn),測試、復用、維護云計算:ＷEBｓeｒｖicｅ包含協(xié)議XML和ＸSＤ、SＯAP、ＳOAP、UDＤＩ()Ｊ2EE包含ＪNDI、SERVＬEＴ、JSP、ＥＪB、ＪＣA、JDＢC、JMS、ＪTA、JavaＭａil、RMＩ-ⅡＯP(P1１3-１１５）常用構件標準:COM/DＣOM/COM＋；ＣＯRＢA;ＥJＢOSI七層模型及典型應用OSI協(xié)議典型應用工作的數(shù)據(jù)物理層中繼器，集線器、網(wǎng)線、HUＢ比特數(shù)據(jù)鏈路層SDLC、HDLC、ＰPP、STP、幀中繼網(wǎng)卡,網(wǎng)橋，互換機幀網(wǎng)絡層ＩP、IＰX路由器，防火墻、多層互換機數(shù)據(jù)包傳輸層TCP/IP、ＳＰX進程和端口段會話層建立會話,SESSIOＮ認證、斷點續(xù)傳表達層編碼方式，圖像編解碼、ＵRL字段傳輸編碼應用層FTP、SMＴＰ、ＤNS、NNTＰ和HTＴP終端的應用，比如說ＦTP(各種文獻下載),WＥB(IE瀏覽),QQ之類802.３:通常指HＹＰERLINK＂"＼t"_blank＂以太網(wǎng)。一種網(wǎng)絡協(xié)議。描述物理層和數(shù)據(jù)鏈