2023年企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形考作業(yè)答案

公司集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)1答案一、單項選擇題１、B

2、Ｃ

3、B

4、A

5、Ｂ

6、Ａ

7、C

8、B

９、Ｄ

１０、B二、多項選擇題1、ABC

2、BE

３、BCＤ

４、BCE

5、BCD

６、CE

７、AＢCD

8、AＢＣDE

９、ＡBCE

10、BCD三、判斷題1、對

2、錯

３、錯

4、對

5、對

6、對

7、對

8、對

９、錯

１0、對四、理論要點題1、請對金融控股型公司集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。答：從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在:(1）

資本控制資源能力的放大(２)

收益相對較高（3)

風(fēng)險分散

金融控股型公司集團(tuán)的劣勢也非常明顯,重要表現(xiàn)在:（１)

稅負(fù)較重（2）

高杠桿性（3）

“金字塔”風(fēng)險2、公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（１）資本及融資優(yōu)勢（2)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(３)管理能力與管理優(yōu)勢3、公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺陷?答:一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：(1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2)簡化控制機(jī)構(gòu)改革(3)明確的責(zé)任分工(４)職能部門垂直管理缺陷:(1）總部管理層承擔(dān)重(2)容易忽視戰(zhàn)略問題（3)難以解決多元化業(yè)務(wù)(4)職能部門的協(xié)作比較困難二、Ｍ型結(jié)構(gòu)優(yōu)點:（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（２)便于衡量各分部績效（３)利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略(４)總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺陷：（1)各分部間存在利益沖突（2)管理成本、協(xié)調(diào)成本高（3)分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：(1）總部管理費用較低（2）可填補(bǔ)虧損子公司損失(３)總部風(fēng)險分散（4）總部可自由運營子公司(5)便于實行和分權(quán)管理缺陷：(1)不能有效地運用總部資源和技能幫助各成員公司(２）業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性(3)難以集中控制４、分析公司集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺陷答:一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點：(1)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策(2）最大限度的發(fā)揮公司集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢（3)有助于發(fā)揮總公司管理缺陷：(1）決策風(fēng)險(２）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性(3）減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點:（１)有助于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2)具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性(3)總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺陷:（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（２）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷：很難把握“權(quán)力劃分”的度。

產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)

第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢,因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出,云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭公司,通過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗,也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司(簡稱云天化國際)是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中,通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢;一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢,使優(yōu)勢資源集中,整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)７７億元,凈資產(chǎn)24億元,擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力,可實現(xiàn)銷售收入近ｌ0０億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首,亞洲第一,世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工公司。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易,并且予以充足披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比,在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為,德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元,內(nèi)部資本市場的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道，因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用,導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。

集團(tuán)總部管理定位

集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點:(1）集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位,甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部,統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式:沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司(分公司),統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù),集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制,并沒有經(jīng)營辦公室,由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。

這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，減少廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，并且使集團(tuán)總部控制力落到實處。當(dāng)然,總部的能力也是有限的,必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點,始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。

集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人,都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說,集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制,對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說,無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法,勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。

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公司集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)２答案一、單項選擇題ＢAAＣＤ

ＢDBCD二、多項選擇題ACE

ADE

BCE

AD

ABD

ＤE

AＣD

AＢCDE

ABCDE

ＡBＣDE三、判斷題對錯對錯錯

對對對對錯四、理論要點題1、簡述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程。答:公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程重要涉及:戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實行與控制三個階段。2、簡述公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個公司集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化,如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進(jìn)主義,財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部,集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財務(wù)安排和運作策略,涉及投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。3、具體說明公司集團(tuán)投資方式的選擇答:一、鈔票支付方式用鈔票支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即公司集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán),這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出,從而在并購后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指公司集團(tuán)通過借款的方式購習(xí)目的公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的公司集團(tuán)暫不向目的公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時期內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1、案例分析題答（1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個部分即:消費者的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在公司整合時推出２5個利潤中心,推出一套６Ｓ管理模式。（２）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或相對而言獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要,由利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來填補(bǔ)6S的局限性。(3)6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系,使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過６Ｓ預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團(tuán)決策層可以及時準(zhǔn)確地獲取管理信息,加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2、計算題答：列表計算如下:

金額單位:萬元

保守型戰(zhàn)略激進(jìn)型戰(zhàn)略息稅前利潤２00２00利息3０70稅前利潤1701３０所得稅５１3９稅后利潤１1991稅后凈利中母公司收益71.454．6母公司對子公司的投資額４2０180母公司投資回報１7%3０．33％由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的奉獻(xiàn)限度也不同,激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻(xiàn)更高。所以,對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地運用財務(wù)杠桿,這樣,較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。３、計算題解“整合后的K公司＝(-４０00)/(1+5％）１＋２023/（1+5%)2+6０00/(1+5%)3＋8０00/(1+5％）4+９００0/（１+5%)5=1６７６0萬元。明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職=6000/5%×(１+5%）-５=9３６０0萬元。預(yù)計股權(quán)價值＝1６760+9３６00+６500-３00０＝１13860萬元。不整合的K公司＝20２3/(1+8％)1+２８、５00/(1+8%)2＋4０00/(1+8%)3+５000/（1+8%）4＋５200／(１＋８%）5=１594２萬元。明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職=４６０0／８%×(1+８%)－5＝3910０萬元預(yù)計股權(quán)價值=15942＋39100＝５5042萬元。L公司的股權(quán)價值=11３８60－5504２=５88１8萬元。

公司集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)3答案

一、單項選擇題ADBAB

CABＢB二、多項選擇題ACDE

ADE

ＢＣＤE

AＢE

ABDE

AＢDE

ＡBＣＤE

ACＤ

ＡBCDE

ＢCD三、判斷題對對錯對對

對對對對對四、理論要點題１、公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么?答（1)統(tǒng)一規(guī)劃（２)重點決策（３)授權(quán)管理２、公司集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？答（1)總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2)總部財務(wù)備用金撥付模式（3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4)財務(wù)公司模式3、如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（１)全資子公司(2）控股子公司(3）參股公司４、如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答:預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：（１）調(diào)整申請

（2)調(diào)整審議

(３)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計算及案例分析題1、案例分析題答：1、(1)集團(tuán)公司股東利益最大化

（２)上市徹底2、特點：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限,核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3、寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同,整體上市后,上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由本來的29%降至21%，單就上市公司主業(yè)的賺錢能力來說,整體上市并沒有起到更多的積極作用。

2、計算題解：外部融資需要量=１00／12×(１3．5-1２）-50/12×(１3.５－１2)－13.5×１2%×(1-５0%)=１2.5-7．0６=5.44億元3、計算題解：（1)母公司稅后目的利潤＝２00×（１-３0%）×12%＝168萬元(2)子公司的奉獻(xiàn)份額：甲公司的奉獻(xiàn)份額＝１68×80%×(40０/10０0）＝53.7６萬元乙公司的奉獻(xiàn)份額=168×80％×(350/1000）=４7.04萬元丙公司的奉獻(xiàn)份額=１68×80％×(250/1000)=3３.60萬元（3）三個子公司的稅后目的利潤：甲公司稅后目的利潤＝５3.76÷１0０％=53.７６萬元乙公司稅后目的利潤=４7．04÷80%=58．80萬元丙公司稅后目的利潤=３3.6÷6５%=５1.69萬元?公司集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)４答案

一、單項選擇題DＡＡAＡ

DAＤDD二、多項選擇題AＣＥ

BCD

CD

ABＣ

BD

ＡBＣ

ABE

AB

AＢCE

ABCＤE三、判斷題錯對對錯對

對錯對錯對四、理論要點題1、如何看待公司集團(tuán)整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析答:公司集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況，其基本特性為：(１)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向

（2）以合并報表為基礎(chǔ)

（３）以提高集團(tuán)整體價值發(fā)明為目的。公司集團(tuán)分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部,其特性為：(1)分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位

(2）分部分析以單一報表(或分部報表)為依據(jù)

(3）分部分析側(cè)重“財務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析。2、什么是業(yè)績評價?在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容？答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目的，用評價指標(biāo)方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評估和考核旨在通過評價達(dá)成改善管理，增強(qiáng)激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度:評價目的、評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)。五、查找任一公司集體的相關(guān)財務(wù)資料,完畢以下命題，字?jǐn)?shù)不少于8００字。參考答案:進(jìn)行公司集團(tuán)財務(wù)狀況或賺錢能力的分析

2０２３年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團(tuán))股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為ＡA+，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表達(dá):“本次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨(集團(tuán))股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、賺錢能力處在中上游水平，財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及２023年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表達(dá)良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。”

公司創(chuàng)建于195５年,系國有控股公司,注冊資本為392９7．3萬元,是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售公司。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完畢了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局,在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。

截止20２３年末,公司銷售收入1０１74０４.３1億元，同比上升１3．85%。從行業(yè)構(gòu)成,公司的銷售收入重要來源于百貨零售業(yè),占主營業(yè)務(wù)收入比例9７.36%，銷售毛利率為１7．８０％；從銷售收入的地區(qū)分析，華北地區(qū)占44．8２%,中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6．00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴(kuò)張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營,將不斷為公司帶來新的賺錢增長點。

禾晨信用評級認(rèn)為,根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地區(qū)、豐富業(yè)態(tài)模式、哺育人才、創(chuàng)新公司機(jī)制等方面下功夫,以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時,我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。

選取相關(guān)指標(biāo)對公司集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價

公司集團(tuán)管理業(yè)績評價的原則1.目的一致性原則.為了發(fā)揮公司集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢,實現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化,集團(tuán)公司在進(jìn)行評價指標(biāo)的設(shè)立時必須一方面考慮目的一致性原則.該原則規(guī)定,對子公司的目的設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違反公司集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2．戰(zhàn)略符合性原則.公司管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮公司的可連續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則規(guī)定業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)立要考慮以下兩個方面:①注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的均衡．財務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷:第一，財務(wù)指標(biāo)重要是結(jié)果性指標(biāo)，只能反映行為的結(jié)果，不能反映行為的過程.第二,財務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財務(wù)會計報表是以會計特有的語言來反映公司財務(wù)狀況，經(jīng)營成果和鈔票流量,這就使得許多不能用"會計特有的語言"來表述的非財務(wù)業(yè)績,由于不能進(jìn)入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標(biāo)反映出來．第三,財務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱，上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為,例如管理者經(jīng)常通過縮減研究開發(fā)支出來增長本期利潤,顯然這不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展.因此,