2023年企業(yè)管理咨詢案例分析復(fù)習大全

公司管理征詢案例分析復(fù)習管理的跨度和層次適當▲四、管理的跨度和層次適當（P１41)?（一）管理跨度和層次

一個領(lǐng)導者直接管轄的人數(shù)稱為管理跨度(又稱幅度、寬度)。從最高領(lǐng)導到最后的作業(yè)者之間管理的級數(shù)稱為管理層次。當公司人數(shù)擬定之后，管理跨度和層次之間成反向關(guān)系,即管理跨度越大，層次越少;反之，管理跨度越小,層次越多。

一個管理者直接管轄的人數(shù)不也許無限制地擴大。過大會產(chǎn)生由于領(lǐng)導者工作指導和監(jiān)督但是來而貽誤工作;管轄人數(shù)也不應(yīng)太少,太少必然增長了管理層次，管理層次的增長必然會大大影響信息的傳遞和工作效率，同樣會貽誤工作。因此一個領(lǐng)導者領(lǐng)導的人數(shù)應(yīng)當是一個恰當?shù)臄?shù)字，以保證組織的工作效率和目的的實現(xiàn)。

目前,由于公司管理者和員工能力的提高以及管理手段的改善,其趨勢是管理層次減少,組織向扁平化方向發(fā)展。?(二)擬定管理幅度的常用方法

1.經(jīng)驗法。管理研究機構(gòu)通過對不同規(guī)模的成功公司、事業(yè)總是進行調(diào)查，并進行記錄分析,得出一個領(lǐng)導者管轄幾個直接被領(lǐng)導者更適當?shù)慕?jīng)驗數(shù)值。通常是上層級別管轄4-８人,基層則為8—1５人或更多一些。

２.變量依據(jù)法。這種方法(見表3—２）認為以下六個變量是影響管轄人數(shù)的關(guān)鍵，即：

職能相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同限度；

地區(qū)相似性:同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近限度；

職能復(fù)雜性:這一因素涉及要完畢的任務(wù)與要管理的部門等的特點相似限度；

指導與控制的工作量：被管轄人員的特點、需要訓練的限度、授權(quán)的多少以及需要親自關(guān)心的限度;?協(xié)調(diào)工作量：協(xié)調(diào)所管轄的人員內(nèi)部及其與外部之間關(guān)系取得—致所需要的時間多少；?計劃工作量：管理者制定計劃的時間規(guī)定及計劃工作的重要性、復(fù)雜性。

將上述變量按困難限度排成級,賦予每個因素加權(quán)系數(shù),形成如表３—2的內(nèi)容。再根據(jù)表中的因素打分,并帶著權(quán)重計算總得分。然后，考慮配備給這位管理者助手的數(shù)量,乘上一個修正系數(shù),求出最后得分。一般講,酷備一名助手,其修正系數(shù)為0.7０—０．8５;以后每多配一名,其系數(shù)減0.0１—0.0１5。最后按照總得分，對照表3—2查出所管轄的人數(shù)。

表3—２變量依據(jù)法表因素權(quán)重1分2分3分4分5分職能相似性1完全相同基本相同相似基本不同主線不同地區(qū)相似性1完全在一起同在一個辦公樓在同工廠的不同辦公樓在同地區(qū)的不同地點在不同地區(qū)職能復(fù)雜性２簡樸反復(fù)平常公事稍微復(fù)雜復(fù)雜多變很復(fù)雜多變指導與控制工作量3管理與訓練工作量很少管理工作量有限適當工作量的定期管理經(jīng)常連續(xù)不斷地管理始終密切地管理協(xié)調(diào)工作量2與其別人的關(guān)系很少在規(guī)定的方面與其別人有一定關(guān)系適當?shù)谋阌诳刂频幕ハ嚓P(guān)系相稱密切的互相關(guān)系接觸面廣，但不是一再發(fā)生計劃工作量2規(guī)模與復(fù)雜性都很小規(guī)模與復(fù)雜性有限適當?shù)囊?guī)模與復(fù)雜性規(guī)定相稱努力，需有關(guān)政策指導規(guī)定非常努力,范圍與政策未劃定表3—3因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系表因素總得分建議管轄的人數(shù)40~42４～537~394~634～364～731～335～828~３06~925～2７7~102２~248~１1▲三、管理體制的選擇(P156）

(一)公司治理結(jié)構(gòu)?一方面，擬定公司的股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理的設(shè)立;另一方面，明確上述機構(gòu)和職務(wù)的責任和權(quán)限；再次,理順股東、股東會、董事、董事長、董事會、監(jiān)事、監(jiān)事會主席、經(jīng)理之間關(guān)系。

(二)常用的事業(yè)管理體制?1.集權(quán)管理體制

集權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財務(wù)和物資管理都集中在總公司(或總廠,下同）一級統(tǒng)一管理。總公司既是投資中心，又是利潤中心,而所屬各部門是是部門，是成為成本中心或費用中心，按總公司的計劃和提供的資源,完畢規(guī)定的任務(wù)。來

集權(quán)管理體制下的總公司不僅要設(shè)立綜合管理部門,如財務(wù)、計劃、人事等部門,還要設(shè)立一些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、勞動和安全等部門,以協(xié)助總公司領(lǐng)導對下屬業(yè)務(wù)部門的管理。其組織結(jié)構(gòu)形式往往采用“直線制”或“直線職能制”。?“直線制”的組織機構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)輕營簡樸的公司。“直線職能制”組織機構(gòu)適應(yīng)面較寬,規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營比較復(fù)雜的公司比較合用。但是,“直線職能制”假如授權(quán)不妥,公司各個管理部門都有權(quán)對下面業(yè)務(wù)部門發(fā)號施令，“直線職能制”就事實上變成了“職能制”?！奥毮苤啤苯M織機構(gòu)由于混淆了指揮和參謀的關(guān)系，對下面形成多頭指揮,使公司內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂?！爸本€職能制”和“職能制”的主線區(qū)別是,前者各職能管理部門對各業(yè)務(wù)部門沒有指揮權(quán)，后者有指揮權(quán)?！奥毮苤啤焙苌儆泄静捎?。

集權(quán)管理體制對于規(guī)模比較小,或者以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司,由于政令通暢，資源運用充足,因而是比較合適的。但是對于規(guī)模比較大，產(chǎn)品構(gòu)成多樣,生產(chǎn)組織復(fù)雜的公司,實行集權(quán)管理體制，就有也許束縛各個業(yè)務(wù)部門的積極性的發(fā)揮,影響工作效率。

2．分權(quán)管理體制

分權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財務(wù)和物資管理中的一部分權(quán)限，甚至某個方面的所有權(quán)限，授予下屬業(yè)務(wù)部門,充足發(fā)揮其作用；同時，總公司要對其保持必要的控制。

分權(quán)管理體制根據(jù)授權(quán)限度不同一般有以下幾種形式:(1)總廠與分廠關(guān)系;(2）總公司與分公司關(guān)系；(3)母公司與子公司關(guān)系；(4）事業(yè)部管理體制；(5)承包經(jīng)營制。?３．矩陣結(jié)構(gòu)管理體制

矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實質(zhì)上是在同一個組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時員工根據(jù)自己專業(yè)特點分別歸到相應(yīng)的專業(yè)部門進行平常的人事管理。當有任務(wù)的時候,先由總經(jīng)理任命項目經(jīng)理,再由項目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員,共同組成項目部門來完畢該項目。當該項目完畢之后，所有的人員所有回到本來所在的專業(yè)部門，等待接受新的項目任務(wù)。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。

(三)事業(yè)管理體制的選擇?１．選擇事業(yè)管理體制要注意以下幾點：

第一,有助于資源綜合運用，增強公司整體實力,在每個事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小而全”,在每個事業(yè)單位之間避免事業(yè)的簡樸反復(fù)。

第二，有助于簡化管理環(huán)節(jié),盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào),每個事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動邊界比較清楚，形成相對獨立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領(lǐng)導可以集中精力自主地發(fā)揮自己的才干,管理好所領(lǐng)導的事業(yè)。

第三,有助于對事業(yè)中心的業(yè)績評價,各個事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心,事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清楚,手續(xù)簡便。

第四,有助于總公司實行有效地監(jiān)督控制。

2.事業(yè)管理體制的選擇,建議可以形成2—3個方案,并分別對各個方案優(yōu)缺陷做出比較評價，以便于公司領(lǐng)導班子抉擇。

（四)財務(wù)管理體制的選擇

選擇財務(wù)管理體制,重要是對以下幾項內(nèi)容處置的權(quán)限和責任應(yīng)做出明確的規(guī)定：?1．財務(wù)核算程序和計算方法

2．財務(wù)平常收支管理?3．對外投資)?４.資金籌集

5．經(jīng)營利益處置?（五)人事領(lǐng)導體制的選擇

1.所有者和經(jīng)營者的關(guān)系?所有者的代表是董事會。?２．經(jīng)營者和執(zhí)行者、作業(yè)者的關(guān)系

公司的經(jīng)營者、執(zhí)行者、作業(yè)者同為公司的雇員。在他們之間是領(lǐng)導和被領(lǐng)導關(guān)系。應(yīng)當堅持一級管一級，用人的人應(yīng)對所用人員工作中的行為負責。

3.領(lǐng)導體制中的正職和副職關(guān)系公司管理征詢案例分析復(fù)習財務(wù)管理征詢第五章財務(wù)管理征詢?▲(五)財務(wù)綜合性分析方法(Ｐ24２）

１．五性分析

“五性”是指收益性、生產(chǎn)性、流動性、安全性和成長性五項內(nèi)容。五性分析就是運用客戶的經(jīng)濟技術(shù)指標實際值與當期同行業(yè)指標的實際平均水平或最佳水平比較，以評價客戶的生產(chǎn)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的一種分析方法。?(1）表達“五性”的指標

(2)五性分析的方法

①明確五性分析的對象；?②建立五性分析的指標體系,并進行經(jīng)濟技術(shù)指標數(shù)據(jù)的計算；

③編制經(jīng)營指標匯總表：對附有*符號的指標用公式2０0％－B／AXｌ00%計算，其他用公式Ｂ／AXl00%計算。

④繪制五性分析圖——雷達圖

五性分析雷達圖是從公司的收益性、生產(chǎn)性、流動性、安全性及成長性等五個方面對公司的生產(chǎn)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況進行綜合性分析與評價的圖表,由于其畫法及圖形與軍事上使用的雷達圖相似，所以稱為五性分析雷達圖。

繪制雷達圖的目的是比較直觀，容易將本公司的經(jīng)濟技術(shù)指標值與同行業(yè)平均水平或最佳水平的指標值進行對比，一目了然。⑤公司生產(chǎn)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的評價

財務(wù)管理征詢師應(yīng)根據(jù)公司各項經(jīng)濟技術(shù)指標在五性分析雷達圖上反映的圖形,參照以下資料擬定公司生產(chǎn)經(jīng)營活動所屬的類型并對公司進行分析和評價。

——當公司的五性指標值都處在標準線（同行業(yè)平均值)外側(cè),并接近最大圓時,則公司應(yīng)視為穩(wěn)定抱負性。?——當公司的收益性、流動性、安全性指標值處在標準線外側(cè)，而生產(chǎn)性、成長性指標值處在標準線內(nèi)側(cè)時,則公司應(yīng)視為保守型。

——當公司安全性指標值處在標準線內(nèi)側(cè)，而其他指標值處在標準線外側(cè)時,則公司應(yīng)視為成長型。?——當公司安全性、成長性指標值處在標準線內(nèi)側(cè)，而其他指標值處在標準線外側(cè)時,則公司應(yīng)視為特殊型。

——當公司收益性、流動性指標值處在標準線內(nèi)側(cè)，而其他指標值處在標準線外側(cè)時,則公司應(yīng)視為積極擴大型。

——當公司安全性指標值處在標準線外側(cè),而其他指標值處在標準線內(nèi)側(cè)面時,則公司應(yīng)視為積極安全型。?——當公司生產(chǎn)性、成長性指標值處在標準線外側(cè),而其他指標值處在標準線內(nèi)側(cè)時，則公司應(yīng)視為活動型。

——當公司所有的指標值都處在標準線內(nèi)側(cè)時，則公司應(yīng)視為均衡縮小型。?▲3．本量利分析(P256）

本量利分析,就是成本、產(chǎn)量和利潤變量之間關(guān)系的分析。管理者經(jīng)常需要決策，即在現(xiàn)有的成本情況下生產(chǎn)多少產(chǎn)量才干完畢目的利潤；或者，在現(xiàn)有的市場銷售量約束下，產(chǎn)品成本下降多少幅度才干實現(xiàn)預(yù)定的利潤目的。上述問題的答案都可以通過本量利分析得到。

（1)奉獻毛益（又稱邊際利潤)和單位奉獻毛益（又稱單位產(chǎn)品邊際利潤)分析。一方面來看總成本（ＴC)、總收入(TR)和總經(jīng)營利潤(Ⅱ)之間的關(guān)系：總經(jīng)營利潤＝總收入—總成本,即Ⅱ=ＴR—TＣ?總收入等于銷售量(X）乘以銷售價格(Ｐ);總成本等于固定成本(Ｆ)加上變動成本。假設(shè)公司產(chǎn)銷均衡,那么,變動成本可以表達為單位變動成本(V)與產(chǎn)出量(Ｘ)之積，此時:?TR=P×X?TC＝F+Ｖ?X

那么:Ⅱ=Ｐ?Ｘ－(F+V?X)＝（P-Ｖ)?X-F?從上述公式可以看出，銷售量變化對利潤的影響是通過收入和變動成本的變化實現(xiàn)的,總收入與總變動成本之差就叫奉獻毛益,它指出銷售量對公司的奉獻在于,第一填補了固定成本,第二提供了經(jīng)營利潤。單位銷售價格與單位變動成本之差就叫做單位奉獻毛益

(2)盈虧平衡分析。盈虧平衡點是總收入等于總成本,也就是經(jīng)營利潤為零時的銷售數(shù)量。盈虧平衡點即總收入=總成本,即(Ｐ-V）?X-Ｆ=０

X=Ｆ/(P－V)公司管理征詢案例分析復(fù)習產(chǎn)品生命周期階段的鑒定產(chǎn)品生命周期階段的鑒定

對產(chǎn)品生命周期階段的鑒定,是一項十分重要的工作。常用的鑒定方法有幾種。常用鑒定方法解釋注意事項1．類比鑒定法這是把要鑒定的產(chǎn)品與某種比較類似的產(chǎn)品的發(fā)展情況進行對比，并得出結(jié)論的一種鑒定方法。采用這種方法簡樸易行,常為征詢?nèi)藛T所用。鑒定人員一定要熟悉所涉及的產(chǎn)品。?所選擇的類比產(chǎn)品要與被鑒定的產(chǎn)品有相似的背景,以增長兩個產(chǎn)品之間的可比性。２.特性鑒定法這是根據(jù)目前人們已經(jīng)掌握的產(chǎn)品上市后，在不同階段中所表現(xiàn)的一般特性,同公司某一產(chǎn)品的當前狀況進行對比，并得出結(jié)論的一種鑒定方法。易于掌握,也常為征詢?nèi)藛T所用。采用此方法對鑒定人員的判斷能力與經(jīng)驗有較高的規(guī)定。3．產(chǎn)品普及率鑒定法這是根據(jù)目前人口或家庭的平均普及率，對某一產(chǎn)品的生命周期進行判斷的一種鑒定方法。此方法重要合用于高檔耐用消費品。根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù),產(chǎn)品普及率小于５％時為投入期；普及率在5%—5０％時為成長期;普及率在５０%—90%時為成熟期；普及率在90％以上時為衰退期。采用此方法，需要掌握大量的記錄資料,并且要注意排除各種假象。4.銷售增長率鑒定法這是一種根據(jù)銷售增長率進行判斷的方法，根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù),一般在銷售增長率低于10％時為投入期；增長率超過10%時為成長期;增長率降到10%以下時為成熟期；增長率下降到０%以下為衰退期。要結(jié)合被鑒定產(chǎn)品的其他特性和因素進行分析;此方法并非適合所有的產(chǎn)品。（三)產(chǎn)品生命周期各階段的特點及市場營銷策略

產(chǎn)品生命周期各階段營銷策略的要點見表6—5。投入期成長期成熟期衰退期市場細分化明確目的市場向邊沿市場擴大，市場的多樣化在市場細分化上下功夫從另一角度出發(fā)，進行市場細分化產(chǎn)品滿足需要、按不同規(guī)定規(guī)劃產(chǎn)品，擬定目的市場，擴大市場與需求者共同開發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)品的系列化、標準化、規(guī)格化、按細分化實行差別化，產(chǎn)品系列的擴大對最初產(chǎn)品的改善產(chǎn)品差別化,為延長產(chǎn)品生命周期采用合適的措施，抓重點產(chǎn)品，廢棄部分產(chǎn)品采用縮小、廢棄政策，對能保存的產(chǎn)品，使其合理化，謀求利潤促銷為使需求者了解,進行宣傳及促銷商標滲透戰(zhàn)，強調(diào)商品的系列化、標準化、差別化的宣傳因促銷效果的減少,可采用促使反復(fù)購買的維持廣告政策維持低價格,減少渠道、逐步退出市場表６—5產(chǎn)品生命周期各階段營銷策略?（四)延長產(chǎn)品生命周期的措施

1.產(chǎn)品改革?產(chǎn)品改革的具體措施有：一是產(chǎn)品外觀改革。二是提高產(chǎn)品質(zhì)量。三是增長產(chǎn)品功能。四是加工材料的改革。

2.市場開拓?市場開拓的具體措施有:一是進一步地市場細分。二是開發(fā)產(chǎn)品的新用途。

3．營銷要素重新組合

營銷要素重新組合措施，即對產(chǎn)品、價格、分銷渠道和促銷這四個要素進行綜合改善。

▲新產(chǎn)品開發(fā)策略的分析（P３62）?新產(chǎn)品開發(fā)策略可以提成四種類型：1.領(lǐng)先開發(fā)策略;2.模仿、趕超策略；3.合作開發(fā)策略;4．技術(shù)引進策略

▲三、分銷渠道的管理(P372）?(一)對渠道成員實行激勵；(二)解決渠道成員之間的沖突;（三)杜絕惡性竄貨；(四)評價與調(diào)整渠道成員。公司管理征詢案例分析復(fù)習:管理的跨度和層次適當四、管理的跨度和層次適當(Ｐ141)

（一)管理跨度和層次?一個領(lǐng)導者直接管轄的人數(shù)稱為管理跨度(又稱幅度、寬度)。從最高領(lǐng)導到最后的作業(yè)者之間管理的級數(shù)稱為管理層次。當公司人數(shù)擬定之后,管理跨度和層次之間成反向關(guān)系，即管理跨度越大，層次越少;反之，管理跨度越小，層次越多。?一個管理者直接管轄的人數(shù)不也許無限制地擴大。過大會產(chǎn)生由于領(lǐng)導者工作指導和監(jiān)督但是來而貽誤工作;管轄人數(shù)也不應(yīng)太少，太少必然增長了管理層次,管理層次的增長必然會大大影響信息的傳遞和工作效率,同樣會貽誤工作。因此一個領(lǐng)導者領(lǐng)導的人數(shù)應(yīng)當是一個恰當?shù)臄?shù)字,以保證組織的工作效率和目的的實現(xiàn)。?目前,由于公司管理者和員工能力的提高以及管理手段的改善,其趨勢是管理層次減少，組織向扁平化方向發(fā)展。

(二)擬定管理幅度的常用方法

1.經(jīng)驗法。管理研究機構(gòu)通過對不同規(guī)模的成功公司、事業(yè)總是進行調(diào)查，并進行記錄分析,得出一個領(lǐng)導者管轄幾個直接被領(lǐng)導者更適當?shù)慕?jīng)驗數(shù)值。通常是上層級別管轄4－8人,基層則為8—15人或更多一些。

2.變量依據(jù)法。這種方法(見表3—２)認為以下六個變量是影響管轄人數(shù)的關(guān)鍵,即:?職能相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同限度;?地區(qū)相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近限度;

職能復(fù)雜性:這一因素涉及要完畢的任務(wù)與要管理的部門等的特點相似限度;

指導與控制的工作量:被管轄人員的特點、需要訓練的限度、授權(quán)的多少以及需要親自關(guān)心的限度;?協(xié)調(diào)工作量:協(xié)調(diào)所管轄的人員內(nèi)部及其與外部之間關(guān)系取得—致所需要的時間多少；

計劃工作量:管理者制定計劃的時間規(guī)定及計劃工作的重要性、復(fù)雜性。?將上述變量按困難限度排成級，賦予每個因素加權(quán)系數(shù)，形成如表3—2的內(nèi)容。再根據(jù)表中的因素打分，并帶著權(quán)重計算總得分。然后,考慮配備給這位管理者助手的數(shù)量,乘上一個修正系數(shù),求出最后得分。一般講,酷備一名助手,其修正系數(shù)為0.70—０.85;以后每多配一名，其系數(shù)減０.0１—0.０15。最后按照總得分,對照表３—2查出所管轄的人數(shù)。?表3—２變量依據(jù)法表因素權(quán)重１分2分3分4分5分職能相似性１完全相同基本相同相似基本不同主線不同地區(qū)相似性１完全在一起同在一個辦公樓在同工廠的不同辦公樓在同地區(qū)的不同地點在不同地區(qū)職能復(fù)雜性2簡樸反復(fù)平常公事稍微復(fù)雜復(fù)雜多變很復(fù)雜多變指導與控制工作量3管理與訓練工作量很少管理工作量有限適當工作量的定期管理經(jīng)常連續(xù)不斷地管理始終密切地管理協(xié)調(diào)工作量2與其別人的關(guān)系很少在規(guī)定的方面與其別人有一定關(guān)系適當?shù)谋阌诳刂频幕ハ嚓P(guān)系相稱密切的互相關(guān)系接觸面廣,但不是一再發(fā)生計劃工作量2規(guī)模與復(fù)雜性都很小規(guī)模與復(fù)雜性有限適當?shù)囊?guī)模與復(fù)雜性規(guī)定相稱努力，需有關(guān)政策指導規(guī)定非常努力,范圍與政策未劃定表3—３因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系表因素總得分建議管轄的人數(shù)40~424～５37~394～6３4~364～731～3３5~828～3０6～９2５~27７~102２~２4８~11三、管理體制的選擇（Ｐ156）

（一)公司治理結(jié)構(gòu)?一方面,擬定公司的股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理的設(shè)立；另一方面,明確上述機構(gòu)和職務(wù)的責任和權(quán)限；再次，理順股東、股東會、董事、董事長、董事會、監(jiān)事、監(jiān)事會主席、經(jīng)理之間關(guān)系。?(二)常用的事業(yè)管理體制?１.集權(quán)管理體制

集權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財務(wù)和物資管理都集中在總公司(或總廠，下同)一級統(tǒng)一管理?？偣炯仁峭顿Y中心，又是利潤中心，而所屬各部門是是部門，是成為成本中心或費用中心，按總公司的計劃和提供的資源，完畢規(guī)定的任務(wù)。?集權(quán)管理體制下的總公司不僅要設(shè)立綜合管理部門，如財務(wù)、計劃、人事等部門,還要設(shè)立一些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、勞動和安全等部門，以協(xié)助總公司領(lǐng)導對下屬業(yè)務(wù)部門的管理。其組織結(jié)構(gòu)形式往往采用“直線制”或“直線職能制”。

“直線制”的組織機構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)輕營簡樸的公司?！爸本€職能制”組織機構(gòu)適應(yīng)面較寬,規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營比較復(fù)雜的公司比較合用。但是，“直線職能制”假如授權(quán)不妥,公司各個管理部門都有權(quán)對下面業(yè)務(wù)部門發(fā)號施令，“直線職能制”就事實上變成了“職能制”。“職能制”組織機構(gòu)由于混淆了指揮和參謀的關(guān)系,對下面形成多頭指揮,使公司內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂?！爸本€職能制”和“職能制”的主線區(qū)別是，前者各職能管理部門對各業(yè)務(wù)部門沒有指揮權(quán),后者有指揮權(quán)。“職能制”很少有公司采用。

集權(quán)管理體制對于規(guī)模比較小，或者以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司，由于政令通暢,資源運用充足，因而是比較合適的。但是對于規(guī)模比較大，產(chǎn)品構(gòu)成多樣,生產(chǎn)組織復(fù)雜的公司,實行集權(quán)管理體制，就有也許束縛各個業(yè)務(wù)部門的積極性的發(fā)揮，影響工作效率。

2.分權(quán)管理體制?分權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財務(wù)和物資管理中的一部分權(quán)限,甚至某個方面的所有權(quán)限,授予下屬業(yè)務(wù)部門，充足發(fā)揮其作用;同時，總公司要對其保持必要的控制。

分權(quán)管理體制根據(jù)授權(quán)限度不同一般有以下幾種形式：(1)總廠與分廠關(guān)系;（２)總公司與分公司關(guān)系;（3)母公司與子公司關(guān)系;(4)事業(yè)部管理體制;(５)承包經(jīng)營制。

3.矩陣結(jié)構(gòu)管理體制?矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實質(zhì)上是在同一個組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時員工根據(jù)自己專業(yè)特點分別歸到相應(yīng)的專業(yè)部門進行平常的人事管理。當有任務(wù)的時候,先由總經(jīng)理任命項目經(jīng)理,再由項目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員，共同組成項目部門來完畢該項目。當該項目完畢之后,所有的人員所有回到本來所在的專業(yè)部門,等待接受新的項目任務(wù)。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。?(三)事業(yè)管理體制的選擇

１.選擇事業(yè)管理體制要注意以下幾點：?第一,有助于資源綜合運用,增強公司整體實力，在每個事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小而全”,在每個事業(yè)單位之間避免事業(yè)的簡樸反復(fù)。?第二，有助于簡化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動邊界比較清楚，形成相對獨立的子系統(tǒng),事業(yè)中心的領(lǐng)導可以集中精力自主地發(fā)揮自己的才干，管理好所領(lǐng)導的事業(yè)。

第三,有助于對事業(yè)中心的業(yè)績評價，各個事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清楚，手續(xù)簡便。?第四，有助于總公司實行有效地監(jiān)督控制。

2.事業(yè)管理體制的選擇,建議可以形成2—3個方案，并分別對各個方案優(yōu)缺陷做出比較評價,以便于公司領(lǐng)導班子抉擇。

(四)財務(wù)管理體制的選擇?選擇財務(wù)管理體制，重要是對以下幾項內(nèi)容處置的權(quán)限和責任應(yīng)做出明確的規(guī)定:?1.財務(wù)核算程序和計算方法?２．財務(wù)平常收支管理

3.對外投資?４.資金籌集

5.經(jīng)營利益處置

(五)人事領(lǐng)導體制的選擇?１.所有者和經(jīng)營者的關(guān)系?所有者的代表是董事會。?2.經(jīng)營者和執(zhí)行者、作業(yè)者的關(guān)系?公司的經(jīng)營者、執(zhí)行者、作業(yè)者同為公司的雇員。在他們之間是領(lǐng)導和被領(lǐng)導關(guān)系。應(yīng)當堅持一級管一級，用人的人應(yīng)對所用人員工作中的行為負責。?3.領(lǐng)導體制中的正職和副職關(guān)系公司管理征詢案例分析復(fù)習管理征詢概論▲管理征詢的報價方法(P16)

管理征詢項目的費用是客戶和征詢公司都非常關(guān)注的內(nèi)容。管理征詢的報價通常有以下幾種方法：

1．成本定價報價法

以管理征詢?nèi)藛T的人力資本投入為計算原則，即成本定價法,涉及征詢?nèi)藛T人力投人報價加差旅費。這是最為傳統(tǒng)，也是最常用的征詢項目報價方法。

常見的做法是根據(jù)征詢?nèi)藛T的技能、經(jīng)歷以及所承擔的責任來擬定征詢?nèi)藛T的級別。在項目范圍擬定的情況下，征詢?nèi)藛T人力投入等于項目所需的征詢?nèi)藛T單位價格乘以項目征詢?nèi)藛T工作總時間。每個征詢公司都有自己的征詢?nèi)藛T單位價格，不同等級的征詢?nèi)藛T會有價低之分。成本報價法的另一塊內(nèi)容，即差旅費,一般以整個項目報價的比例形式出現(xiàn)。?管理征詢項目價格=∑(投入征詢?nèi)藛T單位價格X該征詢?nèi)藛T工作總時間)Ｘ(１+差旅費比例)。

需要注意的是，采用這種報價方法,項目征詢?nèi)藛T總的工作時間是由協(xié)議來擬定的,而不是根據(jù)征詢?nèi)藛T的實際工作時間。也就是說,假如項目延期，除非的確是客戶方面的因素導致的,否則一般不會追加征詢費用。?2.公司增益報價法

對效益增長項目，管理征詢項目價格=∑(征詢協(xié)議中界定期點后的經(jīng)審計的三年公司銷售收人或利潤值-征詢協(xié)議中界定期點的銷售收入或利潤值)X固定比例。?對成本減少項目，管理征詢項目價格二∑（征詢協(xié)議中界定期點的成本費用數(shù)額—征詢協(xié)議中界定期點后的經(jīng)審計的三年實際成本費用數(shù)額)X固定比例。

需要說明的是,采用這種報價方法的項目,一般也不會將征詢費用所有與增益掛鉤。公司需要支付管理征詢公司填補基本成本的費用。?并非所有征詢項目都可以用這樣的方法來報價,而只有那些直接影響收入或利潤增長的項目，如廣告策劃,或者直接影響成本費用減少的項目,如物流系統(tǒng)、生產(chǎn)流程等,才可以用這樣的方法來報價。?3．征詢?nèi)藛T工作時間報價法

這種方式是以用于該征詢項目實際所花的時間為基數(shù)來計算征詢費用的,在項目開始之前，只能擬定大約的范圍。此種方式在成熟的市場比較流行。?▲一、管理征詢?nèi)藛T的職業(yè)素質(zhì)（P55)?（一)管理征詢?nèi)藛T的基本素質(zhì)

1.表達和溝通能力?表達和溝通能力對管理征詢?nèi)藛T是否可以順利開展工作至關(guān)重要。

2.分析和判斷能力

分析和判斷能力是管理征詢?nèi)藛T分析、解決問題的基礎(chǔ)能力。?3.快速學習能力?快速學習能力從某種意義上說,已經(jīng)成為征詢?nèi)藛T的立命之本。

４.創(chuàng)新工作能力

管理征詢?nèi)藛T的創(chuàng)新表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)應(yīng)用于征詢的概念創(chuàng)新;(２)征詢方法與工具的創(chuàng)新；(3)征詢方案的創(chuàng)新。?5.承受壓力能力?承受壓力的能力重要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1）要有堅定的責任心和事業(yè)心;(2）要有頑強的克服困難的毅力；(3)要有充沛的精力。

（二)管理征詢?nèi)藛T的專業(yè)素質(zhì)?征詢?nèi)藛T所提供的服務(wù)是一種智力產(chǎn)品，涉及對問題現(xiàn)狀的剖析和針對性的解決方案，是智力的集成。?征詢?nèi)藛T分析和解決這些問題既需要在相應(yīng)的領(lǐng)域有進一步扎實的知識體系,同時也需要有較為廣泛的外延知識和技能儲備。?一名合格的征詢?nèi)藛T應(yīng)當系統(tǒng)地具有兩方面的專業(yè)素質(zhì)：特定領(lǐng)域的專業(yè)素質(zhì)和管理征詢活動自身的專業(yè)素質(zhì)。

1.管理專業(yè)領(lǐng)域的素質(zhì)

征詢?nèi)藛T需要擁有與征詢課題相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的知識和技能儲備,這是從事特定征詢項目的基本條件。?T型知識結(jié)構(gòu)。

2.管理征詢專業(yè)領(lǐng)域的素質(zhì)?征詢?nèi)藛T同時也需要對征詢活動自身有進一步系統(tǒng)的知識和技能,這些知識和技能重要指征詢工作自身的基本特性和基本性質(zhì)、征詢項目的評估、具體征詢項目的實行流程、不同環(huán)節(jié)不同階段的實行要點、征詢活動的績效管理等,這些涉及到對征詢活動自身的具體操作技術(shù)的掌握,對于征詢活動的順利實行同樣重要。?二、管理征詢?nèi)藛T的道德規(guī)范?1.嚴格遵守國家有關(guān)法律、法規(guī)和政策。

2．不接受力不勝任的征詢委托。?３.體現(xiàn)客戶利益最大化。?４．保持征詢工作的獨立、客觀、公正。?5.保守客戶秘密。?6.既“授人以魚”，又“授人以漁”。?７.不做詆毀同行的事。公司管理征詢案例分析復(fù)習假定產(chǎn)品法假定產(chǎn)品法?在多品種、中小批量生產(chǎn)的公司里,產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、工藝、勞動量差別很大,難以擬定代表產(chǎn)品,這時,可以采用假定產(chǎn)品的產(chǎn)量來表達生產(chǎn)能力。所謂假定產(chǎn)品是指按各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種事實上不存在的產(chǎn)品,是為結(jié)構(gòu)與工藝差異大的產(chǎn)品假定的一個統(tǒng)一的計量單位。假定產(chǎn)品，其實是表達同系列或同類產(chǎn)品產(chǎn)量的一種假定綜合產(chǎn)品。用假定產(chǎn)品法核定公司的生產(chǎn)能力,一般來說，要通過三個環(huán)節(jié)：

其一，計算假定產(chǎn)品臺時定額，其實質(zhì)是求所有產(chǎn)品臺時定額的加權(quán)平均數(shù)。?其二,計算設(shè)備組假定產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，用單一品種生產(chǎn)能力核定方法計算

其三,計算設(shè)備組各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。?各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力;設(shè)備組假定產(chǎn)品的生產(chǎn)能力X(各種產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量/各種產(chǎn)品計劃產(chǎn)量之和）

例：其他條件同上例,試用假定產(chǎn)品法求各種具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。??第三步,計算各具體產(chǎn)品生產(chǎn)能力：?甲產(chǎn)品生產(chǎn)能力:67２X２00÷6５０＝２０7(臺)

乙產(chǎn)品生產(chǎn)能力:６７2X100÷６5０=１０4(臺）?丙產(chǎn)品生產(chǎn)能力:672Ｘ3００÷650＝３10(臺)

丁產(chǎn)品生產(chǎn)能力:６72X50÷６５0=５2(臺)

根據(jù)上述計算可知，用代表產(chǎn)品法和假定產(chǎn)品法計算的公司具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力完全相等，這也可以用來檢查計算的對的性。

▲訂貨型批量間歇生產(chǎn)方式的生產(chǎn)計劃的制定（P440)

（1)生產(chǎn)計劃編制的前提?①設(shè)定合理的產(chǎn)品庫存訂貨點?訂貨點的計算公式如下:Q=DXL十S

式中:Q一訂貨點；Ｄ一平均日銷售量；L—平均生產(chǎn)時間;S一安全庫存量。?②設(shè)定經(jīng)濟制造批量?經(jīng)濟制造批量法就是一種用數(shù)學的方法尋求最小單位產(chǎn)品總費用的方法。決定經(jīng)濟制造批量的數(shù)學公式如下:?公司管理征詢案例分析復(fù)習庫存管理征詢第六節(jié)庫存管理征詢

▲經(jīng)濟訂購批量法(P４88)

經(jīng)濟訂購批量是指某種物資的訂購費用與儲存費用之和最小時的訂購數(shù)量。經(jīng)濟訂購批量法是將物資的經(jīng)濟訂購批量作為經(jīng)常儲備定額的方法（此時不考慮準備天數(shù))。?設(shè)R為物資年需要量，K為一次訂購費，P為物資單價,I為年儲存費用率,ｎ為單位物資年儲存費，Ｑ為訂購批量。則

?▲(二)庫存管理常用訂貨方法(P4９5)

1．定量訂貨庫存控制法?２.復(fù)式庫存控制法?３.聯(lián)合訂貨控制法?采用定量訂貨控制法的公司,由于各種物品到達各自訂貨點的時間不同樣，因此,需要為每種物品個別履行煩瑣的訂購程序。為了簡化作業(yè)，可以將由同一供應(yīng)商供應(yīng)的同一類物品,并人同一張訂貨單內(nèi)進行聯(lián)合訂購，以求節(jié)省人力、物力和財力。但并人同組的物品一般并不同時到達訂貨點。為解決這一問題,可以將經(jīng)濟批量分為兩類：一類是該種物品已到達訂貨點而需采購的經(jīng)濟批量，稱為自發(fā)經(jīng)濟批量；另一類是這種物品尚未到達訂貨點,但同組中已有一種物品到達訂貨點,因而使它也去訂購的經(jīng)濟批量,稱為附帶經(jīng)濟批量。由于這種物品的庫存量尚有多余，所以,它的批量應(yīng)較自發(fā)經(jīng)濟批量為小,其數(shù)量可由經(jīng)驗而定（一般為自發(fā)經(jīng)濟批量的80％左右)。現(xiàn)舉例說明聯(lián)合訂貨控制法的應(yīng)用過程。?[例]某公司把性質(zhì)相近,由同一供應(yīng)商供應(yīng)的五種物品A、Ｂ、C、D、E編人同一訂貨單，如表7－２３所示?，F(xiàn)擬向該供應(yīng)商聯(lián)合訂貨。由該表可知，A物品的庫存量已到達訂貨點,故應(yīng)按自發(fā)經(jīng)濟批量300箱訂購。這時尚需考慮其他4種物品如何訂購。關(guān)于這個問題,并沒有一定的準則，一般是以獲得最高經(jīng)濟利益為準。例如,假設(shè)該供應(yīng)商是用集裝箱運送的,每個集裝箱可裝800箱物品,為了節(jié)約運費，每一運貨單就應(yīng)當以80０箱為準?，F(xiàn)在A物品已訂購300箱,剩下的5０0箱空間，可根據(jù)其他各種物品的存量水平和訂購點的比率來考慮,表７-2４顯示的是其他四種物品的庫存量水平和訂購點的比率。由該表可知，Ｅ物品目前存量超過訂購點最多,可暫不考慮訂貨。C物品的現(xiàn)有存量與定購點最接近,所以應(yīng)一方面補充該物品。按其附帶經(jīng)濟批量２40箱全數(shù)并人同一訂貨單內(nèi)，接著考慮如何運用所?？臻g260箱。再看D物品的現(xiàn)存量較接近訂購點,所以應(yīng)訂購Ｄ物品。但它的附帶經(jīng)濟批量為280箱,而集裝箱只剩余２６０箱空間,所以就訂購260箱。上述分析結(jié)果如表7－25所示。?表7-23五種物品訂購表(箱)物品項目庫存量訂貨點自發(fā)經(jīng)濟批量附帶經(jīng)濟批量A?B

Ｃ

D

E２00?2０0

350?３00?200200

1５0

30０

２５0?50300

２50?３０0

350?400２4０

200?2４0

2８0?3２０表7－24其它四種物品庫存量與定購點情況表?

表７-2５訂購分析結(jié)果表物品項目ACＤ共計訂貨量Q300（自發(fā)訂貨量)２40（附帶訂貨量)260(集裝箱余量)８０0４.定期訂貨庫存控制法公司管理征詢案例分析復(fù)習人力資源管理征詢▲職務(wù)分析征詢方法（P１82）?1、現(xiàn)場觀測法?２、問卷調(diào)查法?3、訪談法?4、工作寫實法?5、資料分析法

6、主管上級分析法

▲績效考核管理（P216）?績效考核管理,涉及：明確職務(wù)說明書、擬定工作目的和計劃、擬定考核內(nèi)容、制定考核標準、擬定考核者、制定考核表、培訓考核者、確認事實、評價、向被考核者面對面反饋、上級審核和二次考核、公司審核和三次考核以及考核結(jié)果運用等。

▲四、績效考核方法（P２19)?（一)關(guān)鍵績效指標法(KPI）。

關(guān)鍵績效指標明確了部門的重要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績效指標。關(guān)鍵績?效指標的重要特性:一是關(guān)鍵績效指標必須具有可考核性。指標必須是定量化的，假如難以定量化，也必須是行為化的。假如定量化和行為化這兩個特性都無法滿足，就不是符合規(guī)定的績效管理指標。二是關(guān)鍵績效指標必須體現(xiàn)對公司目的有增值作用。三是關(guān)鍵績效指標是員工與管理者共同工作的盼望。?1.關(guān)鍵績效指標的類型

常用的關(guān)鍵績效指標重要有４種類型:數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。

２.建立關(guān)鍵績效指標體系遵循的原則?(1)目的導向。關(guān)鍵績效指標必須依據(jù)公司目的、部門目的、崗位目的擬定。?(２）注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是公司競爭力的核心,但又難以衡量。因此，建立工作質(zhì)量指標并加以控制，是特別重要的。?(3)可操作性。關(guān)鍵績效指標必須簡樸、明確,:容易理解和度量,對每一指標都必須給予明確的定義(如表4—15所示)，建立完善的信息收集渠道。?(4)指標一般應(yīng)當比較穩(wěn)定,假如業(yè)務(wù)流程基本未變,關(guān)鍵績效指標也不應(yīng)有較大的變動。?(5)指標應(yīng)具有一定難度,但通過努力可以實現(xiàn)。

３.關(guān)鍵績效指標設(shè)計的基本方法

常用的方法是“因果分析圖”(又稱魚骨圖)分析法。

(二)平衡計分卡

平衡計分卡對制定績效考核指標體系有指導作用。平衡計分卡的指標體系涉及:?1.財務(wù)指標

２．客戶指標客戶方面績效指標重要涉及:

(1）市場份額,即在一定的市場中(可以是客戶的數(shù)量,也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量)公司銷售產(chǎn)品的比例；

（2)客戶保存度，即公司繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例,既可以用絕對數(shù)表達,也可以用相對數(shù)表達;?（3)客戶獲取率,即公司吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例,既可以用絕對數(shù)表達，也可以用相對數(shù)表達;

(4）客戶滿意度,即反映客戶對其從公司獲得價值的滿意限度,可以通過函詢、會見等方法加以估計；?(5）客戶利潤奉獻率,即公司為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)所取得的利潤水平。?３.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標重要涉及三個方面：（1)評價公司創(chuàng)新能力的指標;(２)評價公司生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標；(3)評價公司售后服務(wù)績效的指標

４．學習與成長績效指標學習與成長績效指標重要涉及三個方面：(１)評價員工能力的指標；(２)評價公司信息能力的指標;（3)評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標。

這四部分內(nèi)容，雖然各自有特定的評價對象和指標,但彼此之間存在著密切的聯(lián)系,共同構(gòu)筑了一個完整的評價體系。見圖4-8平衡計分卡的指標體系。（三)３60度考核?360度考核,也稱為全方位評價反饋或多源評價反饋,即由與被考核者有密切關(guān)系的人，涉及被考核者的上級、同事、下屬和客戶等,分別匿名對被考核者進行評價。被考核者自己也對自己進行評價。然后由專業(yè)人員根據(jù)上述人員對被考核者的評價，對比被考核者的自我評價向被考核者提供反饋,以幫助被考核者提高其能力水平和業(yè)績。360度考核自上世紀90年代產(chǎn)生以來,迅速為國際上的許多著名公司所采用。

１．360度考核應(yīng)具有的條件?２.使用３60度考核的目的

3．360度考核的優(yōu)點和應(yīng)注意的傾向?３60度考核的優(yōu)點是，可認為經(jīng)理的績效評價提供多種評判角度,但應(yīng)注意兩個傾向:?(1）員工互相說好話，最終大家皆大歡喜,所有人的評分結(jié)果都會很好;有些人為泄私憤，會借機對同事的職業(yè)聲譽進行惡意中傷。?(２)同級反饋存在的問題最棘手。

４.36０度考核權(quán)重設(shè)計公司管理征詢案例分析復(fù)習設(shè)備管理征詢第五節(jié)設(shè)備管理征詢

▲設(shè)備故障管理情況分析（P4７４）

(1)設(shè)備的磨損?設(shè)備磨損分為有形磨損和無形磨損。

機器設(shè)備在使用過程中由于震蕩、摩擦、腐蝕、疲勞、應(yīng)力和化學反映的作用或在自然力作用下導致的設(shè)備實體的損耗稱為設(shè)備的有形磨損，也稱物質(zhì)磨損。?設(shè)備無形磨損是指由于經(jīng)濟發(fā)展或科技進步的因素,使設(shè)備原有的價值貶值而導致的磨損。這里重點研究設(shè)備的有形磨損。?①第一種有形磨損:在使用過程中,由于摩擦、應(yīng)力及化學反映的作用等因素使各相應(yīng)運動的零件會逐漸磨損和腐蝕，稱為有形磨損，又稱使用磨損。表現(xiàn)為：其一,零部件尺寸變化，形狀變化；其二，公差配合性質(zhì)改變,性能精度減少;其三，零部件損害。

②第二種有形磨損：不是由于使用而產(chǎn)生的，而是源于自然力的作用所發(fā)生的有形磨損,又稱自然磨損。?(2）有形磨損曲線?設(shè)備有形磨損的發(fā)展過程具有一定的規(guī)律性，機器零件的磨損過程一般分為三個階段。

①第１階段:初期磨損階段。?②第Ⅱ階段：正常磨損階段。

③第Ⅲ階段：劇烈磨損階段。?▲5．設(shè)備維修管理情況分析(P47９）

(1)設(shè)備維修管理工作分析要點?設(shè)備的維修是指恢復(fù)良好的工作狀態(tài)所做的一切工作，涉及檢查、排除故障、排除故障后的測試，以及全面維修等,維修是為了保持和恢復(fù)設(shè)備良好工作狀態(tài)而進行的活動。

設(shè)備維修管理工作的分析應(yīng)著眼于以下幾點:

①維修的工作效率如何？維修人員數(shù)量和素質(zhì)是否與維修任務(wù)相匹配?

②維修占用設(shè)備、工具的有效運用率如何??③維修備件的資金周轉(zhuǎn)率如何?維修備件儲備適量嗎??④維修費用支出高嗎?維修停歇時間長嗎?

(2)設(shè)備維修管理工作改善對策?為了使設(shè)備始終處在完好狀態(tài)，根據(jù)設(shè)備出現(xiàn)故障的基本因素，采用相應(yīng)的對策。?①計劃防止修理制

計劃維修制是根據(jù)零件的一般磨損規(guī)律和設(shè)備故障規(guī)律,有計劃地進行維修,在故障發(fā)生之前修復(fù)或更換已磨損或老化的零部件。計劃維修制的重要內(nèi)容涉及對設(shè)備的維護和計劃修理，其中，設(shè)備維護的重要工作內(nèi)容有小修、中修和大修。?計劃維修制規(guī)定設(shè)備修理按計劃進行，由于設(shè)備的重要限度和結(jié)構(gòu)的繁簡限度不同，以及對零件使用壽命的掌握限度不同,因而規(guī)定了三種不同的實現(xiàn)計劃修理的方法。

第一，標準修理法?標準修理法也稱強制修理法,是對設(shè)備的修理日期、類別和內(nèi)容，都按標準預(yù)先做出計劃,并嚴格按照計劃進行修理,而不管設(shè)備零件的實際磨損情況及設(shè)備的運轉(zhuǎn)情況如何。標準修理法有助于做好修理前的準備工作，縮短修理時間，保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn)。該方法一般適合對動力設(shè)備、自動線上的設(shè)備修理。?第二,定期修理法

定期修理法是根據(jù)設(shè)備實際使用情況，參考有關(guān)修理定額資料，制定設(shè)備修理的計劃日期和大體的修理工作量。確切的修理日期和修理內(nèi)容，則根據(jù)每次修理前的檢查，再作具體規(guī)定。

第三,檢查后修理法?檢查后修理法是事先只規(guī)定設(shè)備的檢查計劃，而每次修理的時間和內(nèi)容,則根據(jù)檢查結(jié)果及以前的修理資料來決定。采用檢查后修理法，可以充足運用零件的使用期限,修理費用較低。但由于每次修理均是根據(jù)檢查結(jié)果,則也許由于主觀判斷錯誤,而做出不對的．的決定,并且，也不容易做好修理前的準備工作,從而延長設(shè)備修理停歇時間。這種方法一般在缺少修理定額資料時，或?qū)啒?、不反?fù)的設(shè)備維修時采用。?總之,計劃防止修理制是一種比較科學的防止維修制,但還不完善。針對上述問題,征詢?nèi)藛T應(yīng)幫助公司在設(shè)備維修實踐中變革和探討適合本公司實際的設(shè)備修理管理體制。?②全員生產(chǎn)維修制(TＰM)

第一,全員生產(chǎn)維修制的基本思想?全員生產(chǎn)維修制是指全員參與的、以提高設(shè)備綜合效率為目的的、以設(shè)備整個壽命周期為對象的生產(chǎn)維修制。全員維修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系統(tǒng)、全員參與。

第二，全員生產(chǎn)維修制活動的八大支柱

TPM活動由八大支柱構(gòu)成：為求設(shè)備效率化的個別改善;建立自主保養(yǎng)制度；建立保養(yǎng)部門的計劃保養(yǎng)制度;提高操作者的純熟限度及設(shè)備保養(yǎng)技能（人才育成）;建立設(shè)備初期管理制度（設(shè)備保全);建立品質(zhì)保養(yǎng)制度(品質(zhì)保全)；建立管理間接部門的效率化制度（業(yè)務(wù)改善);建立安全、衛(wèi)生與環(huán)境的管理制度（環(huán)境保全)。各支柱都有一套完整的推行方法，有助于對公司進行全方位地改善。?第三,推行全員生產(chǎn)維修制的目的和可期待的效果?推行TPM的目的可以概括為四個“零”，即設(shè)備停機為零、廢品為零、事故為零和速度損失為零。

推行ＴＰM可期待的效果可以分為有形效果和無形效果。?有形效果涉及:提高設(shè)備綜合效率,提高勞動生產(chǎn)效率,減少市場投訴，減少各種損耗，縮短生產(chǎn)周期和提高間接部門效率。?無形效果涉及：促進公司管理制度的變革，增強全員革新意識，使公司充滿活力,增強員工的歸屬感、成就感、自身價值得到體現(xiàn)的滿足感和有信心創(chuàng)建能讓客戶信賴的公司。

第四,全員維修制中的設(shè)備維修方式?全員維修制中的設(shè)備維修方式重要吸取了防止維修制(ＰＭ)中的維修方式。在設(shè)備的維護檢查方面實行平常檢查、定期檢查和專題檢查。公司管理征詢案例分析復(fù)習生產(chǎn)過程組織征詢第二節(jié)生產(chǎn)過程組織征詢?一、生產(chǎn)過程組織?（一)生產(chǎn)過程的概念及其組成部分?生產(chǎn)運營資源由人力、場合、部件、工藝以及計劃控制體系,等組成,這五個詞語的英文字頭均為“P”,簡稱“5Ｐ”。?▲(二)生產(chǎn)類型及其特點（P４0１)?1.生產(chǎn)類型的劃分方法?(１)相關(guān)術(shù)語:①工作地；②工作中心;③工序。

（2)生產(chǎn)類型的劃分方法?①工序數(shù)目法。生產(chǎn)類型的劃分取決于工作地的專業(yè)化限度,即工作地承擔的工序數(shù)。按工作地專業(yè)化限度來劃分生產(chǎn)類型時，一方面，要劃分工作地的生產(chǎn)類型，然后劃分工段、車間和公司的生產(chǎn)類型。

表７-2工序數(shù)目法參考數(shù)據(jù)表生產(chǎn)類型工序數(shù)大量生產(chǎn)1—2大批生產(chǎn)3—１０中批生產(chǎn)11～20小批生產(chǎn)２１—4０單件生產(chǎn)>4０②工序大量系數(shù)法。工作地生產(chǎn)類型根據(jù)工序的大量系數(shù)值來擬定。其計算公式是：Ｋ＝T/Ｆ=t／ｒ?式中:K一一大量系數(shù)值；

T—工序年度生產(chǎn)該零件需要的工時;?T=N×ｔ(N：年度生產(chǎn)計劃量)?F—工序年度有效工時總數(shù)；?F＝N×rt——工序平均單件工時(分／件)；?r—零件平均生產(chǎn)節(jié)拍，即零件平均生產(chǎn)時間的間隔(分/件)。

r=F/N?根據(jù)大量系數(shù)值K的計算結(jié)果，參考表7-3擬定工作地生產(chǎn)類型。生產(chǎn)類型大量系數(shù)(K)大量生產(chǎn)>0.50大批生產(chǎn)0.1０—0.5０中批生產(chǎn)０.05—0.10小批生產(chǎn)0.02５—0.05單件生產(chǎn)<0.０２5表7—３大量系數(shù)的參考數(shù)據(jù)表

2.生產(chǎn)類型的種類與特點

(1)按接受生產(chǎn)任務(wù)的方式和公司組織生產(chǎn)的特點劃分生產(chǎn)類型:①訂貨型生產(chǎn)方式。②預(yù)測型生產(chǎn)方式。

(2）按工藝過程的連續(xù)性劃分生產(chǎn)類型:①流程式生產(chǎn)(連續(xù)加工型)。②加工——裝配生產(chǎn)(間歇型)。?▲(3)按生產(chǎn)任務(wù)的反復(fù)限度和工作地的專業(yè)化限度劃分生產(chǎn)類型（Ｐ403）

①大量生產(chǎn)。大量生產(chǎn)的特點是：產(chǎn)品固定，品種少，產(chǎn)量多,生產(chǎn)條件穩(wěn)定,生產(chǎn)的反復(fù)性高,如流水生產(chǎn)、生產(chǎn)線等。在通常情況下，每個工作地都固定加工一道或少數(shù)幾道工序;工作地專業(yè)化水平很高,所以,產(chǎn)品加工都有相同的工序,對工人操作技術(shù)水平規(guī)定較低。生產(chǎn)過程可采用高效率的專用設(shè)備、自動化與半自動化設(shè)備以及專用工藝裝備。計劃的編制比較精細，執(zhí)行情況也易于檢查,屬于本類型的生產(chǎn)公司有汽車制造廠和滾珠軸承廠等。?②成批生產(chǎn)。成批生產(chǎn)的特點是:產(chǎn)品相對穩(wěn)定,品種較多,工作地是成批地、定期或不定期地輪流地進行生產(chǎn)，因而,工作地的專業(yè)化限度較大量生產(chǎn)為低。當輪流生產(chǎn)時，工作地設(shè)備和工具要進行適當調(diào)整。在成批生產(chǎn)條件下，由于生產(chǎn)品種較多,對工人技術(shù)水平規(guī)定也較高，當然不也許所有或大量采用自動化、半自動化、專用設(shè)備與專用工藝裝備，而要根據(jù)產(chǎn)量的大小、工序的難易限度而定。成批生產(chǎn)還可細分為大批生產(chǎn)、中批生產(chǎn)和小批生產(chǎn)。)

③單件生產(chǎn)。單件小批生產(chǎn)的特點是：產(chǎn)品品種多,而每一種產(chǎn)品僅是少量的,品種不穩(wěn)定,工作地的專業(yè)化限度很低。在單件小批生產(chǎn)條件下，設(shè)備和工夾具多采用通用的,只有在某些特殊的工藝、技術(shù)規(guī)定下，才采用專業(yè)設(shè)備、工夾具。設(shè)備的布置通常是按同類型的設(shè)備成組排列的，因此,產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的移動路線復(fù)雜，常出現(xiàn)迂回或倒流的路線。

在單件小批生產(chǎn)條件下，一個工作地上要執(zhí)行各種不同的工序作業(yè),輔助性的作業(yè)較多,對工人的技術(shù)水平規(guī)定比較高,以適應(yīng)多品種生產(chǎn)的規(guī)定。屬于本類型的產(chǎn)品公司有電站設(shè)備廠、造船廠和模具制造廠。此外，大者如航天項目,小者如工廠擴建、新產(chǎn)品的開發(fā),一次性的項目管理也可列入此種類型。?大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)的技術(shù)特點和生產(chǎn)效果比較如表７-4所示。

表7－4大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)的技術(shù)特點和生產(chǎn)效果比較表大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)產(chǎn)品品種單一或很少較多很多產(chǎn)品產(chǎn)量很大很大單個或很少采用設(shè)備與工裝高效和自動化、專用工裝專用與通用并存通用工藝規(guī)程具體的重要零件編有具體工藝規(guī)程簡樸,只有工藝過程卡設(shè)備排列對象專業(yè)化對象、工藝專業(yè)化工藝專業(yè)化勞動分工細、基輔工作分開有一定分工，不完全分工粗、基輔工作很少分開工人技術(shù)水平低一般．較高零件移動方式平行或平行順序可采用平行或平行順序順序生產(chǎn)周期短較長長勞動生產(chǎn)率高較高低單產(chǎn)成本低較高高設(shè)備運用率高較高低勞動定額規(guī)定精細有粗有細比較粗略計劃管理工作較簡樸較復(fù)雜復(fù)雜多變控制管理簡樸較簡樸復(fù)雜適應(yīng)性差較差強更換品種難一般容易產(chǎn)品設(shè)計標準化可采用三化獨特生產(chǎn)的經(jīng)濟效益最佳好較差輸入、輸出事先控制基本控制控制困難(三)生產(chǎn)過程空間組織

1.生產(chǎn)過程空間組織的概念?2.生產(chǎn)過程空間組織形式:(1)工藝專業(yè)化原則;（2)對象專業(yè)化原則?▲(四)生產(chǎn)過程時間組織（Ｐ405)

生產(chǎn)過程時間組織形式有以下三種。?１.順序移動方式

?單件小批生產(chǎn)類型及工藝專業(yè)化的生產(chǎn)單位宜采用順序移動方式；大量大批生產(chǎn)類型及對象專業(yè)化的生產(chǎn)單位,宜采用平行移動方式或平行順序移動方式;零件體積小、重量輕、工序勞動量小和單位加工時間短的宜采用順序移動方式;零件體積大、重量重和單件加工時間長的宜采用平行移動方式或平行順序移動方式；緊急件、關(guān)鍵件宜采用平行移動方式。

▲流水線(Ｐ407)?流水生產(chǎn)是指勞動對象按一定的工藝過程，順序地通過各個工作地，并按一定的生產(chǎn)速度（節(jié)拍)完畢工序作業(yè)的生產(chǎn)過程。在大量生產(chǎn)情況下，流水生產(chǎn)能將對象專業(yè)化的生產(chǎn)組織和勞動對象的平行移動方式有機地結(jié)合起來,是一種被廣泛采用的先進生產(chǎn)組織形式。

(1)流水線的種類?(２)流水線的組織設(shè)計與運營環(huán)節(jié)?①確認組織流水線的條件

組織流水線必須具有的條件是：產(chǎn)品具有長期、大量的市場需要，品種穩(wěn)定；為保證專用設(shè)備和工藝裝備能充足發(fā)揮效能，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝要具有先進性和穩(wěn)定性;能根據(jù)工序同期化的規(guī)定把某些工序適當分解或合并，各工序的時間不能相差太大；機器必須經(jīng)常處在完好狀態(tài)；原材料、協(xié)作件必須是標準的規(guī)格化的，且保證及時供應(yīng);產(chǎn)品檢查能隨流水線生產(chǎn)同步進行。?②擬定流水線的節(jié)拍?流水線的節(jié)拍是指流水線上順序生產(chǎn)兩件相同產(chǎn)品之間的時間間隔,它決定流水線的生產(chǎn)能力，是衡量流水線工作水平的重要參數(shù)。流水線節(jié)拍的計算公式為:??當流水線上生產(chǎn)的產(chǎn)品體積、重量很小,節(jié)拍很短，不宜采用單件運送時,在上一道工序生產(chǎn)出一批產(chǎn)品后才送入下一道工序，這前后兩批產(chǎn)品間的時間間隔期稱為節(jié)奏。節(jié)奏的計算公式為:節(jié)奏=節(jié)拍×小批產(chǎn)品數(shù)量

③組織工序同期化(生產(chǎn)線平衡）?工序同期化是指根據(jù)流水線節(jié)拍的規(guī)定,采用各種技術(shù)的、組織的措施來調(diào)整各工作地的單件作業(yè)時間,使它們接近于節(jié)拍或節(jié)拍的整數(shù)倍。組織工序同期化的方法是將整個作業(yè)任務(wù)細分為許多小工序，然后,將小工序組合成大工序,并使這些大工序的單件作業(yè)時間接近于節(jié)拍或節(jié)拍的整數(shù)倍。一般講,組織工序同期化有兩種情況：在手動的流水線上，組織工序同期化重要是通過工序的合并或分解達成增長或減少工序的加工時間，實現(xiàn)工序同期化;在機械化流水線上,則需要改善產(chǎn)品設(shè)計和工藝過程，采用高效率的機械設(shè)備,合理布置工作和配備操作者,實現(xiàn)工序同期化。?④計算流水線上的設(shè)備（工作地)數(shù)及負荷系數(shù)

⑤配備用工人員

⑥選擇運送工具

⑦進行流水線的平面布置流水線的形狀有直線型、L型、U型、E型、環(huán)形和S型等。

直線型一般用于工序及工作地較少的情況，當工序或工作地數(shù)目較多時,可采用雙行直線排列或采用L型、U型和S型等。E型一般用于零件加工和部件加工相結(jié)合的情況。環(huán)型在工序循環(huán)反復(fù)時采用。公司管理征詢案例分析復(fù)習生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃征詢第三節(jié)生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃征詢

一、生產(chǎn)能力征詢(P424)?（一)生產(chǎn)能力的概念及其類別

1.生產(chǎn)能力的概念?公司常用的生產(chǎn)能力指標分為：年初生產(chǎn)能力、年末生產(chǎn)能力和全年平均生產(chǎn)能力。?2.生產(chǎn)能力的分類

公司的生產(chǎn)能力根據(jù)用途不同可分為:設(shè)計能力、查定能力和現(xiàn)實能力。?(二）生產(chǎn)能力的核定方法?1.單一品種生產(chǎn)能力的核定

(1)當生產(chǎn)能力取決于設(shè)備組時

(２)當生產(chǎn)能力取決于生產(chǎn)面積時?(3）當采用流水生產(chǎn)線生產(chǎn)時，原則是以關(guān)鍵設(shè)備的能力為標準計算生產(chǎn)線的能力，即選擇加工工時最長的一道關(guān)鍵工序的設(shè)備能力為標準。?▲2.多品種生產(chǎn)能力的核定（P426)

(1)標準產(chǎn)品法

(2)代表產(chǎn)品法?代表產(chǎn)品是指結(jié)構(gòu)與工藝有代表性,且產(chǎn)量與勞動量乘積為最大的產(chǎn)品。用代表產(chǎn)品法核定公司的生產(chǎn)能力，應(yīng)先按照產(chǎn)品反映公司專業(yè)方向、產(chǎn)量和花費勞動量較大和工藝過程具有代表特點的原則選定代表產(chǎn)品。再按照單一品種生產(chǎn)能力的核定方法計算以代表產(chǎn)品表達的生產(chǎn)能力,然后計算每種產(chǎn)品與代表產(chǎn)品的換算系數(shù)，最后,計算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。用代表產(chǎn)品計算公司的生產(chǎn)能力,比較直觀、易懂。

例：某公司生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品,其計劃產(chǎn)量分別為200臺、１00臺、300臺和50臺,各種產(chǎn)品在機械加工車間車床組的臺時定額分別為５0、80、１００和１20臺時，車床組共有車床12臺，兩班制,每班工作8小時，設(shè)備停修率為5%，試求車床組的生產(chǎn)能力。

解：第一步,根據(jù)各種產(chǎn)品消耗的總臺時，計算得出丙產(chǎn)品為代表產(chǎn)品。

第二步，根據(jù)計算單一品種生產(chǎn)能力的有關(guān)公式,求出以丙產(chǎn)品表達的生產(chǎn)能力為：

生產(chǎn)能力＝單位設(shè)備的有效工作時間X設(shè)備數(shù)量÷單位設(shè)備臺時定額

=(3６５-5９)Ｘ2X８X(1-0.05)X12÷100=558(臺)?第三步，計算每種產(chǎn)品相對于丙產(chǎn)品的換算系數(shù),其公式為:?每種產(chǎn)品與丙產(chǎn)品的換算系數(shù)=每種產(chǎn)品的各自臺時數(shù)/丙產(chǎn)品的臺時定額?則：每種產(chǎn)品的換算系數(shù)為:

甲產(chǎn)品：5０/100=0.5乙產(chǎn)品:80/100=0.8丁產(chǎn)品：120/100=１.2?第四步，計算具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，各種產(chǎn)品換算為代表產(chǎn)品的數(shù)量分別為:?甲產(chǎn)品:2０0X0.5=1０0（臺)乙產(chǎn)品:１０0X0．８=80(臺）?丙產(chǎn)品：300臺丁產(chǎn)品:５0Ｘ1.2＝60(臺)?第五步,計算各種產(chǎn)品占所有產(chǎn)品的比重:?甲產(chǎn)品：100/5４0=18.５％乙產(chǎn)品:８0／5４０＝14．8%?丙產(chǎn)品：300/540=55.6%丁產(chǎn)品:6０／540＝11.1％?第六步,在上述品種結(jié)構(gòu)下，計算各種具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力:

甲產(chǎn)品:5５8Ｘ18．5％÷0．5=2０７(臺）

乙產(chǎn)品:55８Ｘ１4．8%÷0.8＝104(臺）?丙產(chǎn)品:558X５5.6％÷１=3１０（臺）

丁產(chǎn)品:558X11．1％÷1．2=52(臺)公司管理征詢案例分析復(fù)習市場營銷征詢第六章市場營銷征詢

▲四、環(huán)境威脅與市場機會分析（P3４０)

(一）市場機會的分類?1．整體市場機會與局部市場機會

2．環(huán)境市場機會與公司市場機會

3.邊沿市場機會與行業(yè)市場機會

4.表面市場機會與潛在市場機會?５．目前市場機會與未來市場機會

(二)市場機會的價值分析?市場機會價值的大小，一般可由兩個方面的因素決定。即市場機會的潛在吸引力與公司運用該市場機會成功的也許性。因此，通?？捎谩笆袌鰴C會潛在吸引力與成功概率分析矩陣”進行市場機會的價值分析。??（三)市場機會的尋找方法

征詢?nèi)藛T可以指導并幫助公司采用以下方法去尋找、發(fā)現(xiàn)市場機會。

１．廣泛搜集市場信息，發(fā)現(xiàn)市場上“未被滿足的需要”，從中發(fā)現(xiàn)新的市場機會。?２.運用產(chǎn)品一市場矩陣分析方法,從中發(fā)現(xiàn)新的市場機會。?3．運用市場細分的方法,去辨認和擬定最有價值的市場機會。?

六、市場需求預(yù)測

(三)市場需求預(yù)測的方法概念重要特點方法定性預(yù)測方法以市場調(diào)研為基礎(chǔ)，依靠預(yù)測人員的經(jīng)驗與能力對未來的市場前景做出估計和判斷方便、簡樸并且簡便易行，但容易受到預(yù)測者個人因素的影響,往往帶有一定的主觀片面性購買者意向調(diào)查法、銷售人員意見綜合法、管理人員意見法、專家意見法和市場試銷法等定量預(yù)測方法根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù),運用一定的數(shù)理記錄方法進行加工解決,對未來市場前景做出判斷預(yù)測較為準確，受主觀影響較小，但預(yù)測方法不夠靈活,有一定的難度，并且對擁有的數(shù)據(jù)資料有較高的規(guī)定時間序列預(yù)測法、因果分析預(yù)測法等▲現(xiàn)以一家鋁制品生產(chǎn)公司為例來說明如何細分市場(P348)?！袌龆ㄎ坏姆绞剑ǎ校常?)?１.迎強定位,又稱競爭性定位?2.避強定位,又稱回避性定位

3.比附定位。比附定位一般可以分為兩種形式:(1)攀龍附鳳。(2)甘居“第二”。?▲不同市場地位公司的市場營銷競爭策略（P353)?(一)市場領(lǐng)先者的市場營銷競爭策略

(二)市場挑戰(zhàn)者的市場營銷競爭策略?(三)市場跟隨者的市場營銷競爭策略

(四)市場補缺者的市場營銷競爭策略?▲(四)產(chǎn)品的競爭強度分析(P358）

其重要方法是加法評選法。其環(huán)節(jié)如下:?1．擬定產(chǎn)品競爭強度的的評選要素；

2.搜集競爭公司產(chǎn)品的有關(guān)資料；

3．匯集本公司產(chǎn)品的有關(guān)情況；?4．規(guī)定各個評選要素的最高分數(shù)和評分標準;

5．擬定評選者。?6．進行評選,將評選結(jié)果記人專用表格并計算總分;

7．根據(jù)評分結(jié)果,提出報告。?▲(五)產(chǎn)品的構(gòu)成分析(Ｐ３５8）?產(chǎn)品的構(gòu)成分析是通過把公司所有產(chǎn)品按市場占有率和銷售增長率的大小,在坐標圖上用圓圈標上其相應(yīng)的位置,圓圈的大小表達銷售額的大小,并根據(jù)市場占有率和平均銷售增長率,引出合理的十字分界線，來對公司產(chǎn)品的組合狀況進行的分析。如圖6-9所示。征詢?nèi)藛T在對公司產(chǎn)品構(gòu)成進行分析時,應(yīng)著重注意以下四點:

1．根據(jù)產(chǎn)品的位置,分析公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營狀況。

２.對產(chǎn)品的優(yōu)劣做出評價。?良好產(chǎn)品的移動傾向應(yīng)按問題產(chǎn)品→名牌產(chǎn)品→賺錢產(chǎn)品的順序移動。

3．把公司的產(chǎn)品與競爭產(chǎn)品的移動傾向加以比較。?4.根據(jù)公司產(chǎn)品的位置及移動傾向提出相應(yīng)的產(chǎn)品發(fā)展策略。一個成功公司的產(chǎn)品構(gòu)成應(yīng)如圖６—10所示,各種產(chǎn)品形成一個橫跨水平線、向右、向上方向發(fā)展的近似月牙形的半圓型。相反，失敗的公司的產(chǎn)品構(gòu)成則是在賺錢產(chǎn)品的區(qū)域內(nèi)無產(chǎn)品或是呈現(xiàn)出雜亂、無規(guī)律的分布狀況。如圖6—11所示?！a(chǎn)品生命周期策略分析(Ｐ３5９）產(chǎn)品生命周期是指一個產(chǎn)品從完畢試制、投放市場開始，通過成長、成熟和衰退直到最后被淘汰、退出市場為止的這一過程中市場營銷和利潤變化的規(guī)律。典型的產(chǎn)品生命周期涉及四個階段，即投入期、成長期、成熟期和衰退期。公司管理征詢案例分析復(fù)習行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析（參考案例P37)

行業(yè)關(guān)鍵成功要素是在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。可以通過判別矩陣的方法定性辨認行業(yè)關(guān)鍵成功要素。?其具體操作過程是采用集中討論的形式對矩陣中每一個要素打分，一般采用兩兩比較的方式，假如A要素比B要素重要則打2分,同樣重要打1分,不重要打０分。在對矩陣中所有格子打分后，橫向加總,以此進行科學的權(quán)重分派。一般權(quán)重最高的因素就成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素。表2-4為運用判別矩陣方法設(shè)計的行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析表（表２-4略）。

（三）競爭環(huán)境分析方法?1.五種競爭力量分析模型（參考案例Ｐ42、P８9）在行業(yè)結(jié)構(gòu)中,有五種因素也許威脅客戶維持和發(fā)明高于正常回報的能力,它們是:進入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應(yīng)商威脅和購買者威脅。可以運用圖2—10所示五種競爭力量分析模型進行分析。.競爭者(或競爭對手)分析競爭者分析見圖２—１1競爭者分析要素圖(圖略）。公司管理征詢案例分析復(fù)習戰(zhàn)略的構(gòu)想▲二、戰(zhàn)略的構(gòu)想(P107,參考案例P５4)?戰(zhàn)略診斷報告提出后，客戶、征詢項目組對客戶存在的一些戰(zhàn)略問題，如愿景、使命、業(yè)務(wù)范圍、成長方式等都會有不同的假設(shè)和解決思緒，這些假設(shè)和解決思緒就是戰(zhàn)略構(gòu)想。下面將逐個闡述戰(zhàn)略構(gòu)想的內(nèi)容和環(huán)節(jié)。?(一)愿景分析

1．愿景的含義

2.愿景的意義

(1)愿景可以指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展?（2)愿景描述一個鼓舞人心的事實

(3）為內(nèi)部人員提供指導?3．愿景分解?愿景分解是銜接文化與戰(zhàn)略的過渡性環(huán)節(jié),是將文化戰(zhàn)略實行以及將戰(zhàn)略植根于公司文化的思維模式的體現(xiàn)。愿景草案的提出,征詢?nèi)藛T必須進行定性分析和定量分析，必須充足結(jié)識到前期溝通工作的重要性。

（1)愿景的定性分解

（2)愿景的定量分解?應(yīng)堅持這樣的一種觀點:唯一不變的是愿景以及朝著愿景方向堅定不移推動的信念;而愿景導引的真諦并不在于生硬的、不切實際的、過于完美的、完全建立于數(shù)字預(yù)測的戰(zhàn)略規(guī)劃，而在于基于公司哲學的經(jīng)營之道的辨證思考,在于可收可放的靈活應(yīng)變市場的核心競爭力組合。

(二）擬定使命?1.公司使命的含義

公司使命包含四個重要要素:公司哲學、公司宗旨、公司形象、公司社會責任。

2.擬定使命的作用?３.公司使命的內(nèi)容?(1）公司哲學

(２)公司宗旨?(3)公司形象?(4)公司社會責任

公司社會責任涉及員工、股東、供應(yīng)商、社區(qū)、政府等。其中:所有者(股東)規(guī)定有好的投資報酬;用戶規(guī)定提供滿意的產(chǎn)品（服務(wù));員工規(guī)定有良好的物質(zhì)待遇和發(fā)展機會;供應(yīng)商規(guī)定可靠的信用;政府規(guī)定納稅并遵紀守法；競爭對手規(guī)定公平和寬容;社會公眾規(guī)定周邊環(huán)境條件的改善以及支持本地社會的公益活動。?４.決定公司使命的因素及其對公司使命的影響

決定公司使命的因素涉及外部因素和內(nèi)部因素。其中外部因素有政府、社區(qū)、社會公眾、供應(yīng)商、顧客、競爭者和其他利益相關(guān)機構(gòu)（如金融機構(gòu)）等；內(nèi)部因素有股東、董事會、管理層和員工等。

征詢?nèi)藛T幫助客戶分析擬定其使命,要將上述影響公司使命的所有外部因素和內(nèi)部因素綜合起來考慮，并通過利益相關(guān)者矩陣(見圖2—１7所示）等分析方法找出關(guān)鍵影響因素，作為擬定客戶使命的依據(jù)。?(三）擬定業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍

1.業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的含義?２.擬定公司業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的重要考慮因素

在實踐中,公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍一般是由以下因素決定的。?(１)公司的初始戰(zhàn)略

(2)產(chǎn)品多元化的發(fā)展方向?(３)產(chǎn)品市場的變化?(４)政治、經(jīng)濟形勢變化?3．擬定公司業(yè)務(wù)范圍的原則

經(jīng)營范圍是否合理，經(jīng)營方向是否穩(wěn)定，都會直接影響公司戰(zhàn)略選擇的對的性和實行的效果。因此，為了對的地擬定公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，應(yīng)遵循以下原則。

(1)集中優(yōu)勢的原則?(2)相對穩(wěn)定的原則?（3)合理性的原則

（四）選擇成長方式?在公司層面的戰(zhàn)略構(gòu)想階段,征詢?nèi)藛T幫助客戶進行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實現(xiàn)公司的成長。一般有四種成長方式可供公司選擇,一是集中型或密集型成長方式;二是一體化成長方式;三是多元化成長方式，四是聯(lián)盟方式。?1．集中型或密集型成長方式?集中型或密集型成長方式即在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ野l(fā)展機會。有三種途徑可以實現(xiàn)密集型成長,即市場滲透戰(zhàn)略(設(shè)法在現(xiàn)有市場上增長現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額),市場開發(fā)戰(zhàn)略(為公司現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場）,以及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(開發(fā)新產(chǎn)品)。?2.一體化成長方式

一體化成長方式即建立或并購與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)，涉及縱向一體化戰(zhàn)略(又可以區(qū)分為前向一體化和后向一體化)和橫向一體化戰(zhàn)略。其中，前向一體化就是通過兼并和收購若干個處在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)下游的公司實現(xiàn)的擴張和成長，如制造公司收購批發(fā)商和零售商；后向一體化則是通過收購一個或若干供應(yīng)商以增長贏利或加強控制，如汽車公司對零部件制造商的兼并與收購。橫向一體化就是對競爭對手的兼并與收購。?3．多元化成長方式?多元化成長方式，即在尋找與公司目前業(yè)務(wù)范圍無關(guān)的富有吸引力的新業(yè)務(wù)。多元化成長戰(zhàn)略涉及同心多元化(開發(fā)與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品），水平多元化(研究開發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品),以及集團多元化(開發(fā)與公司現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和市場都毫無關(guān)系的新業(yè)務(wù)）。

４.聯(lián)盟成長方式?戰(zhàn)略聯(lián)盟方式,即與其他獨立組織在研究和奸發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷和服務(wù)等多方面展開合作,通過優(yōu)勢互補尋求范圍經(jīng)濟和協(xié)同效咸的成長方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采用股權(quán)聯(lián)盟、非股權(quán)聯(lián)盟和合資公司等三種方式。公司通過聯(lián)盟可以獲得諸如開發(fā)范圍經(jīng)濟,向競爭者學習，與合作者分擔管理風險和成本，低成本進入新市場，低成本進入新行業(yè)和新行業(yè)環(huán)節(jié),從行業(yè)或行業(yè)環(huán)節(jié)中退出和管理不擬定性等好處。?選擇成長方式要結(jié)合客戶公司內(nèi)部資源和能力及外部環(huán)境因素,在上述成長方式和成長戰(zhàn)略中進行。

（五)戰(zhàn)略規(guī)劃方案?1.公司層總體戰(zhàn)略

(1)公司總體發(fā)展態(tài)勢?公司的總體戰(zhàn)略必須與動態(tài)的外部環(huán)境(涉及宏觀總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境)保持協(xié)調(diào)，要把握發(fā)展速度、時機的選擇,體現(xiàn)在總體發(fā)展態(tài)勢上就是進、退,還是守的問題。征詢?nèi)藛T要對公司應(yīng)加快發(fā)展，實行擴張性戰(zhàn)略,還是穩(wěn)固現(xiàn)有業(yè)務(wù),消化公司發(fā)展過程中的一些潛在問題和風險,還是進行業(yè)務(wù)收縮,規(guī)避風險，度過難關(guān)等未來總體發(fā)展態(tài)勢做出分析和判斷,并提出建議。根據(jù)客戶總體發(fā)展態(tài)勢，公司層面有四類戰(zhàn)略可供選擇：穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略。?穩(wěn)定性戰(zhàn)略?穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指在公司的內(nèi)外環(huán)境約束下,在戰(zhàn)略規(guī)劃期，資源分派和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。

穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特性是對過去的經(jīng)營業(yè)績表達滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目的;在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體相同的比例遞增；準備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會。?②增長戰(zhàn)略

增長戰(zhàn)略是指使公司在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目的發(fā)展的戰(zhàn)略。?增長戰(zhàn)略的特性是市場占有率增長，不僅表現(xiàn)在絕對市場份額的增長,更應(yīng)有相對市場份額的增長,利潤率超過社會平均水平，傾向于采用非價格的手段同競爭者抗衡,鼓勵公司立足于創(chuàng)新，傾向于積極引導或發(fā)明適合自身發(fā)展的環(huán)境。?③收縮戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略是指公司從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的戰(zhàn)略。它是一種悲觀的發(fā)展戰(zhàn)略,一般只是短期實行。

收縮戰(zhàn)略的特性是對公司現(xiàn)行的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，對公司資源的運用采用較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出,具有明顯的過渡性。其主線目的不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展,而是為了此后的發(fā)展積聚力量。?④組合戰(zhàn)略

組合戰(zhàn)略是同時實行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。

較大型的公司比較多地采用組合戰(zhàn)略。這是由于大型公司擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，并且,也許分布在完全不同的行業(yè)中，面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。?在市場占有率等效益指標上,混合型戰(zhàn)略并不具有擬定的變化方向，由于，采用不同戰(zhàn)略的各個業(yè)務(wù)單位有關(guān)指標的變化方向與大小并不一致,某些時候，混合型戰(zhàn)略是不得不采用的方案。例如，當公司發(fā)現(xiàn)了發(fā)展機會，打算要在這一領(lǐng)域采用增長型戰(zhàn)略,但公司資源有限，便要對其他業(yè)務(wù)單位實行緊縮型戰(zhàn)略。

(2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的劃分(參考案例P１7)

在擬定了公司發(fā)展的總體態(tài)勢后,應(yīng)對客戶所涉及的業(yè)務(wù)按照核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)等三個層面進行劃分,以擬定業(yè)務(wù)發(fā)展重點和選擇不同的發(fā)展模式。公司必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動，以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心公司未來的發(fā)展方向。這就需要借助某種方法，保持當前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間協(xié)調(diào)平衡。由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三層面理論(如圖2—18所示)就是劃分業(yè)務(wù)層面的比較好的一種方法。三個不同層面的業(yè)務(wù)有不同的關(guān)鍵成功因素、評估標準、人才需求和能力規(guī)定。???(３）業(yè)務(wù)組合和資源分派?2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

擬定了幾組公司層總體戰(zhàn)略方案后，要進一步擬定每種方案涉及的業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略重要是指多元化公司中各業(yè)務(wù)單元的競爭戰(zhàn)略規(guī)劃或單一業(yè)務(wù)公司的競爭戰(zhàn)略。通常征詢?nèi)藛T可以通過公司業(yè)務(wù)的價值鏈分析、競爭者分析、標桿分析、競爭博弈分析等分析工具和方法選擇各業(yè)務(wù)單位的可行的競爭戰(zhàn)略。?各種競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡樸歸結(jié)為:公司的市場目的是寬還是窄,公司所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關(guān)還是與產(chǎn)品差別化相關(guān)。區(qū)別最明顯的競爭戰(zhàn)略有四種：差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略等。?3.構(gòu)建戰(zhàn)略目的體系?公司總體戰(zhàn)略目的是多元化的,既涉及經(jīng)濟目的，又涉及非經(jīng)濟目的；既涉及財務(wù)目的，又涉及非財務(wù)目的;既涉及定性目的,又涉及定量目的。征詢?nèi)藛T重要應(yīng)關(guān)注公司的財務(wù)和非財務(wù)目的。

（１)財務(wù)目的涉及:?·收入增長

·收益增長?·提高股東的紅利

·擴大利潤率

·提高既有