第7章 組織文化

組織文化

1.1組織文化產生的歷史背景

20世紀70年代至80年代，美國一些研究者開始把目光轉向了東方，轉向了日本，力圖探究“日本奇跡”的奧秘。分析和研究，美國的研究者終于發(fā)現(xiàn)，日本經濟之所以取得突飛猛進的發(fā)展，其成功的決竅就在于企業(yè)文化的不同。這種觀點集中在美國企業(yè)管理學界于20世紀80年代出版的四部著作之中，這就是《日本的管理藝術》、《Z理論》、《公司文化》和《成功之路》，正是這四本著作成了企業(yè)文化理論的奠基之作。1.1組織文化產生的歷史背景

《公司文化》一書的作者阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾毫不掩飾地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內維持一種十分強烈而又凝聚的文化”；“強烈的文化幾乎總是不斷取得成功的驅動力”；他們甚至指出，“企業(yè)生活中的一條新定律：即文化中存在力量”。

1.1組織文化產生的歷史背景

《日本的管理藝術》（理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯）影響企業(yè)管理成敗的“7S”硬S策略（strategy）結構（structure）制度（system）軟S人員（staff）作風（style）技能（skill）最高目標（superordinategoal）1.1組織文化產生的歷史背景

美國《商業(yè)周刊》在1980年秋的一期報道中最早提出了“公司文化”這個概念。

以威廉·大內1981年出版的《Z理論》為標志，揭開了組織文化研究的序幕。組織文化又稱為“組織人格”、“組織氣氛”。組織文化是指在組織長期發(fā)展過程中形成的,對組織的存在和發(fā)展起著巨大作用的,以價值觀念為核心內容的組織精神、行為方式與組織文化網絡等的集合體。2.1組織文化的概念和特征

組織也像人一樣有個性，有自己獨特的情感和性格，正如有的人熱情，有的人冷漠，有的組織靈活，有的組織呆板。當組織形成了某種“個性”以后，它就成為影響其成員態(tài)度與行為的重要變量。

案例：“老鷹文化”根據動物學家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的喂食習慣有關。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。案例：“螃蟹文化”釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。

組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。組織文化的概念文化是用來表述人類生存所積累的一切成果的名詞。它包含了人類所創(chuàng)造的、與其生存環(huán)境相互作用的一切成果：物質的、社會的、知識的和藝術的。

《中國企業(yè)管理百科全書》

：

“從廣義上說，是指企業(yè)在社會實踐過程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和。從狹義上說，是指企業(yè)在經營管理過程中所形成的獨具特色的思想意識、價值觀念和行為方式。企業(yè)文化通常指的是以價值觀為核心的企業(yè)的內在素質及其外在表現(xiàn)，即狹義的企業(yè)文化?！弊晕覝y試：

哪一種組織文化最適合你？1、我喜歡成為團隊的一員并根據我對團隊的貢獻來評價我的績效。2、個人的需要不應當為實現(xiàn)部門目標作出妥協(xié)。3、我喜歡老板讓我自由處置的工作。4、我喜歡冒風險的激動和刺激的體驗。5、人們不應違反規(guī)則。6、資歷在組織中應得到高度的回報。7、我崇尚權力。8、一個人工作績效差與他的努力程度無關。9、我喜歡可預測的事情。10、我寧愿自己的身份和地位來自于自己的專長，而不是來自于雇傭我的組織。

每一項選擇A、B、C、D或E：A—非常同意、B—同意、C—不肯定、D—不同意、E—非常不同意

對于5、6、7、9幾項，A-D分數依次為：+2、+1、0、-1、-2。對于1、2、3、4、8、10幾項，分數與上面相反，即依次為-2、-1、0、1、2。

得分越高，你越是對正規(guī)的、穩(wěn)定的、規(guī)則導向的和結構化的文化感覺良好，這對應著處于穩(wěn)定環(huán)境中的大公司和政府機構；得分越低，表明你更喜歡那種小型的、創(chuàng)新、靈活、團隊導向的文化。這種文化常見于研究單位和小型企業(yè)。自我測試：

哪一種組織文化最適合你？

就你所了解的情況，列出一些組織的不同的企業(yè)文化現(xiàn)象及其特色？描述文化現(xiàn)象的基本術語儀式（為了表明和強化組織最關鍵的價值觀，最重要的目標和最重要的人而進行的重復性活動）價值觀（寧取某些事態(tài)而不取某些事態(tài)的顯著趨勢）符號（蘊涵特殊意義的詞語、姿勢、圖象或物體，而這種特殊意義只有共有同一文化的人才能理解）英雄（真實的人或想象的人，他們擁有在某種文化中受到高度贊譽的品格，因而成為行為楷模）企業(yè)文化共同的任務共同的環(huán)境共同的經歷共同的語言共同的行為共同的感覺共同的意義共同的核心價值共同的理解3企業(yè)文化的層次顯而易見的組織現(xiàn)象

(口號、擺設、結構、程序)用以解釋表面現(xiàn)象

(目標、策略、價值、哲學)無意識的信念、想法和感覺

(視為理所當然的)行為和表現(xiàn)形式核心價值和目標基本假定容易改變很難改變3組織文化（企業(yè)文化）的結構

文化象征共同的行為文化價值觀共同設想資料來源：

Cumming,T.G.,andWorley,C.G.OrganizationDevelopmentand

Change，6thed．Cincinnati：South-Western，

1997．

文化象征（culturalSymbols）

指單詞、術語或俚語、手勢、圖畫或帶有特殊文化意義的物品。

組織故事（story）。通常是一段關于組織成員在某一特定時間對某一特定環(huán)境或事物的具體反應的敘述。案例：總裁受批評

在某電氣公司，流傳著這樣一段故事；下班了，公司總裁還在實驗室穿著白大褂做實驗。有位員工來實驗室鎖門，看見了總裁。由于不認識自己的老板，他高聲質問道：“昨天晚上你沒有關燈就走了嗎？”總裁承認，“噯，我想是我?！眴T工斥責說：“你不知道公司正在實行節(jié)能計劃嗎？總裁特別提醒要注意關燈！”“對不起，我下次一定改正?！笨偛没卮?。兩天后，這位員工碰到總裁。此時，總裁西服革履，胸前佩戴著姓名卡。這位員工大吃一驚，心想：“我該倒霉了?！闭l知，總裁極力稱贊這名員工工作認真負責。

七種經常發(fā)生的故事

（JoanneMartin）人人都必須遵守準則嗎？

大老板平易近人嗎？

小人物能夠升任高官嗎？

員工有可能被開除或解雇嗎？

員工遇到困難時，能夠獲得組織的幫助嗎？

員工犯錯誤時，老板如何處理？

組織如何面對困境與難題？

文化象征（culturalSymbols）儀式（rites）

通過儀式（ritesofpassage）

降級儀式（ritesofdegradation）

表彰儀式

（ritesofenhancement）

更新儀式（ritesofrenewal）

沖突減少儀式（ritesofconflictsreduction）

整合儀式（ritesofintegration）

語言。

符號。

案例：McDonald的文化象征

麥當勞餐館典型地位于有著大窗戶的矩形建筑之中，以讓陽光進來，并保持環(huán)境整潔。停車場巨大而整齊；很少看得到亂七八糟的景象?！懊庀萝嚒贝皯粢馕吨傻玫娇焖俜?。最著名的象征是金色拱形標志，高聳在建筑物上。在內部，明亮的顏色和植物創(chuàng)造了家庭般的氛圍。在柜臺后閃閃發(fā)光的不銹鋼器具提供了現(xiàn)代的、高效的和衛(wèi)生的外觀。最重要的是，一切都很干凈，服務人員們無休止的打掃和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清潔未用的桌子和不斷地打掃柜臺。內部和外部都傳達著高效、速度、禮貌、友好和干凈的文化象征。

共同的行為（sharedbehaviors）

是指規(guī)定什么是合適的行為、什么是不合適的行為的準則，它說明對組織來說哪些是重要的，哪些是禁止做的。

現(xiàn)代企業(yè)文化應該提倡哪些員工行為

自身層面自學辦事積極主動保持工作環(huán)境清潔團隊層面人際和諧幫助同事企業(yè)層面節(jié)約保護企業(yè)資源敢于發(fā)表意見積極參加集體活動社會層面參與社會公益事業(yè)遵守社會公德促進企業(yè)形象行為規(guī)范的種類（Kilmann&Saxton）

任務支持規(guī)范（tasksupportnorms）

個人自由規(guī)范（personalfreedomnorms）社會關系規(guī)范（socialrelationshipnorms）

任務創(chuàng)新規(guī)范（taskinnovationnorms）案例：3M公司的任務創(chuàng)新規(guī)范

3M公司的創(chuàng)新舉世聞名，公司每年開發(fā)的新產品遠遠超過100項。為支持創(chuàng)新，3M公司規(guī)定了一條戒律：決不能扼殺任何一種有關新產品的設想。在3M公司，要想把一項開發(fā)新產品的項目停下來，提供解釋的不是提出新設想的人，而是主張下馬的主管。如果有新項目產生，公司立即成立新產品開拓小組。小組具有很高的自主權，高級主管給開拓小組以堅定的支持。而且，參加新產品開拓的員工的職務與報酬也會隨著產品銷量的提高而自動改變。一旦新產品開發(fā)取得成功，公司就會熱烈慶賀。

基本價值觀（culturalvalues）

績效價值觀（performancevalues）：涉及組織對生產率的關注。人員價值觀（peoplevalues）：涉及組織對員工的關注。

共同假設（

sharedassumption）

是指組織成員如何感知、思考和感受各種事物。

人類的本性

組織與環(huán)境的關系

現(xiàn)實、真理、時間與空間的性質

人類活動的性質

人類關系的性質

1．物質層

A廠容廠貌B產品的外觀與包裝

C技術設備與工藝特點2．制度層A工作制度（生產、銷售、財務、人事、設備管理及獎懲制度等）B責任制度（干部、職工、部門責任制等）C特殊制度（如：非程序化制度、民主評議干部制度等）3．精神層A企業(yè)的經營哲學（經營理念，指導思想等）B企業(yè)精神（企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)、觀念、意識等）C企業(yè)風氣（精神狀態(tài)與風貌）D企業(yè)目標（企業(yè)經營方向和戰(zhàn)略方針）E企業(yè)行為（個人和群體的行為準則）組織文化的另一種結構框架組織文化的類型

氏族文化企業(yè)家文化官僚文化市場文化內部外部穩(wěn)定彈性正式的控制取向注意的形式圖5企業(yè)文化分類討論以上組織文化中的員工會有什么樣的精神表現(xiàn)？擁有什么樣的特質的員工才更適合以上的組織文化？從企業(yè)文化到企業(yè)形象系統(tǒng)（CorporateIdentitySystem，CIS）CIS是企業(yè)文化的發(fā)展和深化理念識別系統(tǒng)（MindIdentitySystem，MIS）：核心是企業(yè)的經營哲學，企業(yè)精神和價值取向活動識別系統(tǒng)（BehaviorIdentitySystem，BIS）：核心在于在理念的指導下，企業(yè)所開展的一系列活動，如：公共關系、促銷、員工培訓教育、工作環(huán)境與福利等。視覺識別系統(tǒng)（VisionIdentitySystem，VIS）：設計和運用各種交流符號、名稱、品牌、服飾、圖案以及各種標志等，以突出企業(yè)的形象和影響?？缥幕芯?/p>

——勞動力多元化所產生的問題霍夫斯塔德的跨文化研究克拉克宏的文化架構“Z理論”小游戲：新諾亞方舟小學教師小學教師懷孕的妻子職業(yè)足球運動員12歲的少女外國游客優(yōu)秀的警官年長的僧侶男流行歌手著名小說家慢性病住院者

請在以下10個項目中選擇6項作為人類得以延續(xù)的種子?？缥幕芯繙Y源70年代國際經濟交流的擴大，跨國公司的增加，以及類似歐共體跨國經濟組織的出現(xiàn)；80年美國管理協(xié)會的管理心理學家霍夫斯塔德發(fā)表《動機、領導和組織：美國的理論可以在國外應用嗎？》；90年代全球進入合資經營時代，合資企業(yè)既創(chuàng)造了經濟奇跡又面臨著管理的困惑。民族文化的分類研究（1）

——霍夫斯塔德的文化維度系統(tǒng)Hofstede’sCulturalDimensionsPowerDistance權力距離UncertaintyAvoidance不確性規(guī)避Individualism/collectivism個體/集體主義Masculinity/Feminine男性化/女性化社會Long/ShortTerm長期/短期傾向權力差距什么是權力差距？衡量社會對機構和組織內權力分配不平等這一事實認可的尺度各國權力差距的不同企業(yè)結構圖中國大陸香港印度馬來西亞西班牙法國菲律賓德國挪威美國個人主義和集體主義什么是個人主義指一種松散結合的社會結構，在這一結構中，人們只關心自己和直系親屬的利益。什么是集體主義指一種緊密結合的社會結構，在這一結構中，人們希望自己所歸屬的群體(如一個組織)中的其他人在他們遇到困難時能幫助和保護自己。如何在個人主義和集體主義

這兩種文化中開展業(yè)務如何在個人主義和集體主義

這兩種文化中開展業(yè)務個人主義/集體主義：員工將自己視為個人或團隊成員權力差距：組織成員之間權力分配的差異性回避不確定性：員工感受自身受到不確定性因素的影響陽剛型/陰柔型：主導的價值觀包括：英雄主義、自主能力及物質成功（陽剛型）；或傾向于關系、照料、養(yǎng)育子女及天資（陰柔型）

個人主義權力差距較大回避顯著陽剛10050

0

集體主義權力差距較小回避不顯著陰柔

美國91

英國89

法國71

德國67

中國82

法國68

法國86

德國65

中國63

英德66

美國62

中國23

美國40

英德35

美國46

英國35

中國50

法國43羅夫斯蒂德文化緯度

PD權力距離ID個體主義MA女性社會UA不確定性規(guī)避LT長期傾向USA40L91H62H46L29LGermany35L67H66H65M31MJapan54M45M95H92H80HAfrica77M20L46M54M16LRussia95H50M40L90H10LChina85H20L50M60M118H典型國家和地區(qū)的文化維度得分民族文化的分類研究（2）

克拉克洪的文化維度與自然的關系（People‘sRelationshiptoEnvironment）時間導向（TimeOrientation）基本的人性觀（NatureofPeopleActivityOrientation）活動取向（ActivityOrientation）責任中心（FocusofResponsibility）空間概念（ConceptionofSpace）威廉?大內的“Z理論”

——美日管理的比較研究比較點日本式（J型）美國式（A型）基本的雇傭制度企業(yè)的決策制度責任制考評與晉升控制機制員工培養(yǎng)與職業(yè)途徑員工關心終生雇傭共識式集體決策集體負責緩慢的考評和晉升暗示的控制“通才型”全面關心短期雇傭個人決策個人負責快速的考評和晉升明示的控制“專才型”部分關心Z型文化

長期的雇用、信任和親密的人際關系，相信工人的生活屬于整體之內；

人道化的工作條件不僅能提高勞動生產率、為企業(yè)增加利潤，也能使員工感到被尊重；

心情舒暢會使人們工作更有績效。

威廉?大內美日管理比較研究的意義提供了跨文化比較研究的方法與觀點發(fā)現(xiàn)了文化對管理模式的決定性影響向管理學和組織行為學等相關學科引入了文化因素這一重要課題案例在日本的一家美國公司有一個慣例：每年有兩次“高爾夫球活動日”。在一次活動中，當準備開球的時候，美國經理拿出一張議程表，上面列有他認為的一些重要問題，要求在活動日討論。他的下屬們非常不高興。請分析這是為什么？中國文化對管理模式會產生怎樣的影響？問題4-1中國文化的形成中國社會傳統(tǒng)的價值觀小生產意識正統(tǒng)的馬列主義意識形態(tài)長期的計劃經濟實踐現(xiàn)代西方文化的傳播4-1培養(yǎng)組織文化的方法最高管理層的重視培訓員工系統(tǒng)闡述價值觀獎勵行為運用傳說和故事公開表彰英雄標語口號可能的效果非常好很小創(chuàng)始人的傾向性和假設第一批成員從自己的經驗中領悟的東西高層管理人員的示范作用所有員工的一致性創(chuàng)建者—

員工的甄選—

高層管理人員—

社會化（開始）