第三章全球環(huán)境中的管理

第三章全球環(huán)境中的管理2016.10.12【教學(xué)目標(biāo)】1.了解全球化的趨勢(shì)；2.掌握對(duì)待全球經(jīng)營(yíng)的三種不同態(tài)度；3.掌握三種不同類(lèi)型的國(guó)際組織；4.掌握組織邁向全球的步驟；5.了解全球經(jīng)營(yíng)面臨的環(huán)境，掌握兩種文化環(huán)境評(píng)估框架?！窘虒W(xué)重點(diǎn)】全球化的動(dòng)因、全球觀、進(jìn)入海外市場(chǎng)模式、文化評(píng)估框架。【教學(xué)難點(diǎn)】進(jìn)入海外市場(chǎng)的模式。

05二月20232教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)重點(diǎn)及教學(xué)難點(diǎn)主要內(nèi)容一、全球化的趨勢(shì)二、全球經(jīng)營(yíng)的態(tài)度三、全球經(jīng)營(yíng)的組織類(lèi)型四、組織邁向全球的步驟五、全球經(jīng)營(yíng)的環(huán)境05二月20233一、全球化的市場(chǎng)趨勢(shì)05二月20234世界上最大的非政府石油天然氣生產(chǎn)商（私營(yíng)企業(yè)），全球第一家市值超過(guò)4000億美元的公司，總部設(shè)在美國(guó)德克薩斯州。它見(jiàn)證了世界石油天然氣行業(yè)的發(fā)展，其歷史可以追溯到約翰·洛克菲勒于1882年創(chuàng)建的標(biāo)準(zhǔn)石油公司，至今已經(jīng)跨越134年歷程。通過(guò)其關(guān)聯(lián)公司在全球擁有8萬(wàn)多名員工，在六大洲30多個(gè)國(guó)家從事石油天然氣勘探和生產(chǎn)，在100多個(gè)國(guó)家每年銷(xiāo)售超過(guò)1700萬(wàn)噸的石油化工產(chǎn)品。1.石油公司——?？松梨冢‥xxonMobil）1.石油公司——?？松梨冢‥xxonMobil）05二月20235在全球各地尋求有發(fā)展力的最佳投資機(jī)會(huì)，1997年投資額高達(dá)88億美元，其中70%以上的投資是用在美國(guó)以外的項(xiàng)目上，超過(guò)3/4的利潤(rùn)來(lái)自美國(guó)本土以外的地方。在哥倫比亞經(jīng)營(yíng)全世界最大的出口煤礦；在智利有兩座銅礦和一座冶煉廠。在中國(guó)的發(fā)展：可追溯到19世紀(jì)90年代，銷(xiāo)售煤油隨后擴(kuò)展至汽油、瀝青及航空燃料的供應(yīng)；自20世紀(jì)70年代以來(lái)，能源業(yè)務(wù)包括石油勘探、天然氣及燃料銷(xiāo)售、潤(rùn)滑油銷(xiāo)售和服務(wù)、化工及發(fā)電，并在中國(guó)有近1100名員工。例如：1.自1964年以來(lái)在香港從事發(fā)電業(yè)務(wù)，其一家合資公司(60%股份)在香港擁有3個(gè)發(fā)電廠，為香港提供了50%以上的電力，同時(shí)向廣東省輸出電力；2.與中國(guó)石化、福建省和沙特阿美公司合作開(kāi)發(fā)在福建省的煉油化工及成品油營(yíng)銷(xiāo)一體化合資項(xiàng)目；3.在香港擁有59家埃索加油站，組成香港最大的加油站網(wǎng)絡(luò)，在廣東省和澳門(mén)分別運(yùn)營(yíng)19家和4家埃索加油站。中國(guó)石油天然氣股份有限公司ChinaNationalPetroleumCorporation（1）有何不同？（2）孰強(qiáng)孰弱？

根據(jù)國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)改革方案，于1998年7月在原中國(guó)石油天然氣總公司的基礎(chǔ)上組建中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)石油集團(tuán)，英文縮寫(xiě)：CNPC）,特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，系國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司，是實(shí)行上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷(xiāo)一體化、按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的綜合性石油公司。中石油與?？松梨冢降啄募覐?qiáng)？

目前，美股市場(chǎng)市值最大的四家公司都是科技公司：蘋(píng)果（6266.76）、谷歌（5478.5）、微軟（4451.7）以及亞馬遜（3939.56），并在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域處于領(lǐng)軍地位。

所謂?？松梨谡诒恢惺蛽魯〉拿枋鲋饕f(shuō)的是市值。就石油儲(chǔ)量而言，埃克森美孚擁有更多的石油儲(chǔ)量；就資金而言，中國(guó)擊敗?？松梨凇?/p>

最新數(shù)據(jù)顯示，?？松梨诳偸兄?638.27億美元,而中石油總市值13342.23億。中石油的全球化自2005年下半年起，我國(guó)對(duì)石油的需求越來(lái)越大，國(guó)內(nèi)原油生產(chǎn)根本無(wú)法滿足由于這種經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張所帶來(lái)的巨量石油需求，我國(guó)石油進(jìn)口越來(lái)越多，石油的進(jìn)口依賴度越來(lái)越高，目前我國(guó)石油消費(fèi)有一半以上都來(lái)自于進(jìn)口。為了確保石油的穩(wěn)定供應(yīng)，作為石油主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)單位的中石油肩負(fù)著在全世界范圍內(nèi)尋找石油的重?fù)?dān)。在這種環(huán)境下，中石油不可避免地要在國(guó)際市場(chǎng)上追求規(guī)模，以為我國(guó)的石油供應(yīng)提供強(qiáng)有力的保障。

海外業(yè)務(wù)企業(yè)（11家）中國(guó)石油哈薩克斯坦公司中國(guó)石油伊拉克公司中國(guó)石油伊朗公司中國(guó)石油拉美公司中國(guó)石油尼羅河公司中國(guó)石油阿姆河天然氣公司中國(guó)石油中亞天然氣管道公司中國(guó)石油中俄合作項(xiàng)目部中國(guó)聯(lián)合石油有限責(zé)任公司中油集團(tuán)東南亞管道有限公司休斯敦技術(shù)研究中心一、全球化的市場(chǎng)趨勢(shì)05二月202392.汽車(chē)公司——豐田豐田（Toyota）1937年成立，總部設(shè)在日本愛(ài)知縣豐田市和東京都文京區(qū)。

零部件來(lái)自20多個(gè)國(guó)家的60家工廠通過(guò)全球化的創(chuàng)造性經(jīng)營(yíng)努力實(shí)現(xiàn)與社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展1984年與美國(guó)通用的合資公司NUMI在美國(guó)建成投產(chǎn)；1988年位于美國(guó)肯塔基州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMK建成投產(chǎn)；1992年位于英國(guó)的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMUK建成投產(chǎn)；1998年位于美國(guó)印第安納州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMI和西維吉尼亞州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMWV建成投產(chǎn)；1999年印度的生產(chǎn)廠家TKM建成投產(chǎn)；2000年中國(guó)四川豐田汽車(chē)有限公司建成投產(chǎn)；2001年位于法國(guó)的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMF建成投產(chǎn)……一、全球化的市場(chǎng)趨勢(shì)福特汽車(chē)公司（FordMotor）的維多利亞王冠車(chē)（CrownVictoria）的零部件來(lái)自全世界各地：墨西哥（生產(chǎn)座位、擋風(fēng)玻璃、燃燒機(jī)），日本（生產(chǎn)減震器），西班牙（生產(chǎn)電子引擎控制器），德國(guó)（生產(chǎn)剎車(chē)抱閘系統(tǒng)），英國(guó)（生產(chǎn)關(guān)鍵車(chē)軸部分）。05二月2023102.汽車(chē)公司——寶馬、福特寶馬（BMW）1916年創(chuàng)建于德國(guó)慕尼黑，卻在全球13個(gè)國(guó)家設(shè)有子公司和生產(chǎn)廠，國(guó)內(nèi)有10家子公司。在全球，BMW集團(tuán)的員工總數(shù)超過(guò)10萬(wàn)人。案例：世界汽車(chē)造車(chē)廠成了“組裝車(chē)間”為了降低成本和提高競(jìng)爭(zhēng)力，世界各國(guó)的石油商、車(chē)商正在加緊調(diào)整戰(zhàn)略部署，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，最顯著的特點(diǎn)是汽車(chē)制造企業(yè)的對(duì)外承包協(xié)作業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，尤其是90年代中期后，零部件外包日益成為汽車(chē)業(yè)革新經(jīng)營(yíng)的重要戰(zhàn)略步驟。目前汽車(chē)制造商與零部件供應(yīng)商之間的關(guān)系空前密切，相互合作得十分默契和有效。許多零部件廠商將工廠、生產(chǎn)線建在組裝廠的附近，即便在海外主機(jī)廠商也按照這種格局投資建廠和物色合作伙伴。05二月202312一、全球化的市場(chǎng)趨勢(shì)主要收入來(lái)源于非美國(guó)業(yè)務(wù)的部分公司非美國(guó)收入占全部收入的百分比（％）

77.0 71.8 71.6 67.8 65.8 61.6 61.2 60.1

公司

萬(wàn)寶華公司?？松梨诠靖呗稘崳貦旃镜轮輧x器公司雅芳公司麥當(dāng)勞公司可口可樂(lè)公司吉列公司05二月202313中國(guó)企業(yè)國(guó)際化

青島海爾集團(tuán)從1998年開(kāi)始重點(diǎn)實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有8個(gè)海外貿(mào)易公司；在美國(guó)、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國(guó)家和地區(qū)建立了12個(gè)生產(chǎn)工廠，還有10個(gè)工廠在建。深圳康佳集團(tuán)在印度投資900萬(wàn)美元組建合資企業(yè)，生產(chǎn)彩電、冰箱、視聽(tīng)和通訊產(chǎn)品，此外還在墨西哥和印尼投資建廠。05二月202314廣東TCL集團(tuán)已在越南投資1000萬(wàn)美元建立彩電生產(chǎn)工廠，有50萬(wàn)臺(tái)年生產(chǎn)能力，已占越南10％的市場(chǎng)份額。此外還在印度合資建廠，占當(dāng)?shù)?％的市場(chǎng)份額。廣東科龍集團(tuán)目前正在馬來(lái)西亞和印度建立生產(chǎn)企業(yè)。青島海信集團(tuán)現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形，在南非、巴西、印尼、美國(guó)、日本等國(guó)有7個(gè)控股的海外子公司，并在南非投資374.5萬(wàn)美元建立合資工廠，此外還在印尼投資100萬(wàn)美元，合資建設(shè)電視機(jī)生產(chǎn)廠。05二月202315青島啤酒公司探索海外建廠、定牌生產(chǎn)已在法國(guó)、加拿大、美國(guó)、澳大利亞建立了分公司。深圳華為技術(shù)有限公司承建了香港和記電信網(wǎng)、肯尼亞的國(guó)家智能網(wǎng)、泰國(guó)的移動(dòng)智能網(wǎng)。在全球40多個(gè)國(guó)家建立了市場(chǎng)分支機(jī)構(gòu)，并在巴西和俄羅斯投資8000萬(wàn)美元，合資建立兩個(gè)生產(chǎn)工廠。深圳中興通訊股份有限公司投資100萬(wàn)美元建立合資控股的中興通訊巴基斯坦生產(chǎn)工廠，還在剛果經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信、國(guó)內(nèi)長(zhǎng)話、國(guó)際匯接等通信業(yè)務(wù)。

05二月202316案例：張瑞敏砸冰箱

中國(guó)企業(yè)管理史上誕生的第一個(gè)“神話”，代表了中國(guó)企業(yè)質(zhì)量意識(shí)的蘇醒，和中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的家電企業(yè)的崛起。

1984年，34歲的張瑞敏入主青島市電冰箱廠。他是短短一年中被派來(lái)的第四位廠長(zhǎng)，前三位都已負(fù)氣離開(kāi)。他剛一上臺(tái)，就頒布13條規(guī)定，從禁止隨地大小便開(kāi)始，揭開(kāi)了海爾現(xiàn)代管理之路。05二月202317

1985年的一天，一位朋友要買(mǎi)一臺(tái)冰箱，結(jié)果挑了很多臺(tái)都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺(tái)。朋友走后，張瑞敏派人把庫(kù)房里的400多臺(tái)冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺(tái)存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車(chē)間，問(wèn)大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點(diǎn)兒處理給職工算了。當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱的價(jià)格800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。

一場(chǎng)砸冰箱的事件，不僅使海爾成為了當(dāng)時(shí)注重質(zhì)量的代名詞，同時(shí)也震服了海爾所有的人，從而確立了張瑞敏在海爾絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

海爾砸冰箱由此成為中國(guó)企業(yè)注重質(zhì)量的一個(gè)最典型的事件，最重要的是，通過(guò)這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質(zhì)量的形象被極大地樹(shù)立起來(lái)。05二月20231820年后，當(dāng)海爾今天創(chuàng)造逾千億人民幣的年收入、打造國(guó)際品牌、在距離全球500強(qiáng)最后一公里處全速?zèng)_刺時(shí)，對(duì)當(dāng)年砸冰箱之勇，張瑞敏感慨說(shuō)：“現(xiàn)在你想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問(wèn)題，不是這么少一點(diǎn)，當(dāng)時(shí)只有幾十臺(tái)，現(xiàn)在動(dòng)輒就是幾萬(wàn)臺(tái)。”案例：海爾的國(guó)際化

時(shí)代機(jī)遇：國(guó)家實(shí)行改革開(kāi)放一般企業(yè)做法：只注重產(chǎn)量，而忽視了質(zhì)量海爾創(chuàng)新做法：沒(méi)有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量海爾管理創(chuàng)新：實(shí)施全面質(zhì)量管理，要么不干，要干就干第一05二月202319第一階段：名牌發(fā)展戰(zhàn)略階段（1984-1991）上個(gè)世紀(jì)八十年代，正值改革開(kāi)放初期，很多企業(yè)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的電冰箱技術(shù)和設(shè)備，包括海爾。那時(shí)，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾沒(méi)有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理。所謂“休克魚(yú)”是指魚(yú)處于休克狀態(tài)，即比喻硬件條件很好，因企業(yè)的管理思想、觀念有問(wèn)題而導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。海爾文化激活休克魚(yú)：由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。05二月202320第二階段：多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1991-1998）時(shí)代機(jī)遇：國(guó)家鼓勵(lì)兼并重組一般企業(yè)做法：兼并后發(fā)展不下去；反對(duì)多元化發(fā)展海爾創(chuàng)新做法：兼并國(guó)內(nèi)多家家電企業(yè)海爾管理創(chuàng)新：實(shí)施OEC管理模式,海爾文化激活“休克魚(yú)”

從上個(gè)世紀(jì)90年代初開(kāi)始的近10年間，海爾先后兼并了18個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。海爾兼并的對(duì)象不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買(mǎi)期權(quán)而不是買(mǎi)股票。海爾18件兼并案中有14個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。而海爾吃的是什么魚(yú)呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚(yú)，也不是慢魚(yú)，更不是鯊魚(yú)，而是“休克魚(yú)”。05二月202321第二階段：多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1991-1998）海爾成為哈佛商學(xué)院寫(xiě)入哈佛案例的第一個(gè)中國(guó)企業(yè)，哈佛商學(xué)院的佩恩教授高興地說(shuō)，張先生是我們邀請(qǐng)的第一位來(lái)自中國(guó)企業(yè)的客人，以前我們講過(guò)日本、拉美國(guó)家有關(guān)企業(yè)文化運(yùn)作成功的案例，但從來(lái)沒(méi)有中國(guó)的，第一次引起我對(duì)中國(guó)興趣的是海爾，海爾不僅學(xué)習(xí)借鑒外國(guó)好的經(jīng)驗(yàn)，而且結(jié)合中國(guó)國(guó)情、創(chuàng)造適合中國(guó)的一套管理辦法，海爾簡(jiǎn)直是奇跡，我感到十分欽佩！標(biāo)志著海爾真正走向了世界，開(kāi)創(chuàng)了我國(guó)企業(yè)管理科學(xué)案例走向世界的先河。第二階段：多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1991-1998）1998年，哈佛大學(xué)把“海爾文化激活休克魚(yú)”寫(xiě)入教學(xué)案例，邀請(qǐng)張瑞敏參加案例的研討。張瑞敏成為第一個(gè)登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。時(shí)代機(jī)遇：中國(guó)加入WTO一般企業(yè)做法：出口創(chuàng)匯，走出去又退回來(lái)做訂牌海爾創(chuàng)新做法：出口創(chuàng)牌，海外建立“三位一體”本土化模式海爾管理創(chuàng)新：實(shí)施“市場(chǎng)鏈”流程再造,走出國(guó)門(mén)，出口創(chuàng)牌05二月202323第三階段：國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1998-2005）

很多企業(yè)響應(yīng)中央號(hào)召走出去，但出去之后非常困難便又退了回來(lái)。海爾認(rèn)為走出去更重要的是創(chuàng)中國(guó)自己的品牌。因此提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家，逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)的“三位一體”本土化模式。時(shí)代機(jī)遇：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展一般企業(yè)做法：以企業(yè)為中心賣(mài)產(chǎn)品海爾創(chuàng)新做法：以用戶為中心賣(mài)服務(wù)海爾管理創(chuàng)新：探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式05二月202324第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005-2012）

2010年，張瑞敏在美國(guó)與世界頂級(jí)的管理大師邁克爾·波特和加里·哈默交流“人單合一雙贏模式”，兩位大師給予了高度評(píng)價(jià)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)營(yíng)銷(xiāo)的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫(kù)存—銷(xiāo)售”模式不能滿足用戶個(gè)性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣(mài)產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u(mài)服務(wù)”，即用戶驅(qū)動(dòng)的“即需即供”模式?；ヂ?lián)網(wǎng)也帶來(lái)全球經(jīng)濟(jì)的一體化，國(guó)際化和全球化之間是邏輯遞進(jìn)關(guān)系?！皣?guó)際化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國(guó)際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質(zhì)的不同。第五階段：網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012年—2019年）時(shí)代機(jī)遇：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展一般企業(yè)做法：以自身為中心的傳統(tǒng)型企業(yè)海爾創(chuàng)新做法：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)型企業(yè)海爾管理創(chuàng)新：繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，市場(chǎng)和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。在海爾看來(lái)，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施路徑：企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計(jì)，按需制造，按需配送。

2012年，瑞士洛桑IMD商學(xué)院院長(zhǎng)多米尼克·特平將“IMD管理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)”頒發(fā)給張瑞敏，表彰其對(duì)現(xiàn)代管理藝術(shù)與實(shí)踐的貢獻(xiàn)。2016年6月，第86屆耶魯CEO峰會(huì)論壇，被授予“傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”，成為今年唯一一位榮獲獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖。主要內(nèi)容一、全球化的趨勢(shì)二、全球經(jīng)營(yíng)的態(tài)度三、全球經(jīng)營(yíng)的組織類(lèi)型四、組織邁向全球的步驟五、全球經(jīng)營(yíng)的環(huán)境05二月202326狹隘主義目前世界上會(huì)說(shuō)三四種語(yǔ)言的德國(guó)人、意大利人、印度尼西亞人并不罕見(jiàn)。就中國(guó)而言，全國(guó)約有３億多人在學(xué)英語(yǔ)（專(zhuān)業(yè)和非專(zhuān)業(yè)），占全國(guó)總?cè)藬?shù)約四分之一。其中，大中小學(xué)學(xué)習(xí)英語(yǔ)人數(shù)加在一起超過(guò)１億人。有專(zhuān)家預(yù)測(cè)，再過(guò)幾年我國(guó)學(xué)英語(yǔ)的人數(shù)，將超過(guò)英語(yǔ)母語(yǔ)國(guó)家的總?cè)丝跀?shù)。而在美國(guó)，正在學(xué)習(xí)漢語(yǔ)的人只有24000人，只有22%的人會(huì)說(shuō)英語(yǔ)以外的語(yǔ)言。將英語(yǔ)看作是唯一的國(guó)際性商務(wù)用語(yǔ)，因此覺(jué)得沒(méi)有必要學(xué)習(xí)其他語(yǔ)言。英國(guó)大使館文化教育處委托進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示：只會(huì)說(shuō)英語(yǔ)已經(jīng)削弱了英美兩國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力。

單一語(yǔ)言主義是表明一個(gè)民族患上狹隘主義的信號(hào)之一。持有此種態(tài)度的人不會(huì)意識(shí)到其他人有著不同的生活方式和工作方式，忽視他人價(jià)值觀和傳統(tǒng)管理，固執(zhí)的認(rèn)為自己的文化優(yōu)于其他。實(shí)際上是一種狹隘的、坐井觀天的態(tài)度。二、全球經(jīng)營(yíng)的態(tài)度1.民族中心論認(rèn)為自己母國(guó)的工作方法和實(shí)踐是最佳方法和實(shí)踐的狹隘觀點(diǎn)。持有此觀點(diǎn)的管理者認(rèn)為其他國(guó)家的人要比本國(guó)國(guó)民差勁，不具備必要的技能、專(zhuān)長(zhǎng)、知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)來(lái)做出最佳的商業(yè)決策，在關(guān)鍵決策或關(guān)鍵技術(shù)方面不信任外國(guó)員工。2.多國(guó)中心論認(rèn)為東道國(guó)的員工知道如何以最佳的工作方法和實(shí)踐來(lái)經(jīng)營(yíng)期業(yè)務(wù)的觀點(diǎn)，認(rèn)為每一個(gè)國(guó)外分部都是不同的，并以難以深刻理解。傾向于讓當(dāng)?shù)貑T工掌握決策權(quán)，來(lái)決定如何最好的做事情。3.全球中心論一種全球取向觀，強(qiáng)調(diào)使用來(lái)自全世界的最佳方法和人員。具備全球視角，在意從全球?qū)ふ易罴讶藛T而不在意國(guó)籍來(lái)源。三種全球觀念的主要內(nèi)容05二月202329主要內(nèi)容一、全球化的趨勢(shì)二、全球經(jīng)營(yíng)的態(tài)度三、全球經(jīng)營(yíng)的組織類(lèi)型四、組織邁向全球的步驟五、全球經(jīng)營(yíng)的環(huán)境05二月202330三、不同類(lèi)型的全球組織1863年，杜邦公司開(kāi)始在中國(guó)做生意；1905年，亨氏公司在英國(guó)制造食品；1908年，福特汽車(chē)在法國(guó)建立了第一個(gè)海外銷(xiāo)售部門(mén)。到20世紀(jì)20年代，包括菲亞特、聯(lián)合利華、英國(guó)皇家殼牌在內(nèi)的其他許多公司都已邁出國(guó)門(mén)。05二月202331在世界上多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)工作的任何類(lèi)型的國(guó)際公司被稱(chēng)為跨國(guó)公司（MultinationalCorporation,MNC）多國(guó)化公司全球公司無(wú)國(guó)界公司：把管理權(quán)和其他決策權(quán)下放給東道國(guó)的跨國(guó)公司：把管理權(quán)和其他決策權(quán)集中到母國(guó)的跨國(guó)公司：消除人為地理界線結(jié)構(gòu)安排的跨國(guó)公司三、不同類(lèi)型的全球組織1.多國(guó)化公司（multidomesticcorporation）（雀巢、菲多利、沃爾瑪）在多個(gè)公家擁有重要的運(yùn)營(yíng)單位并在從事經(jīng)營(yíng)的所在國(guó)分散管理的公司在每個(gè)國(guó)家雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來(lái)經(jīng)營(yíng)，反映了多國(guó)中心論根據(jù)該國(guó)獨(dú)有的特征制定適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，不會(huì)設(shè)法復(fù)制母國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)2.全球公司（globalcorporation）（迪士尼、索尼、德意志銀行、喜達(dá)屋酒店）在多個(gè)國(guó)家中擁有重要的運(yùn)營(yíng)單位，但以母國(guó)為基地進(jìn)行管理把世界市場(chǎng)看做一個(gè)整體，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)全球效率和成本節(jié)省，表現(xiàn)為民族中心論3.無(wú)國(guó)界組織（transnational/borderlessorganization）(IBM、福特、湯姆森)消除那些產(chǎn)生人為地理界限的結(jié)構(gòu)劃分，放棄以國(guó)別為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)是組織在提高其全球競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的效率和有效性的一種嘗試采用全球中心論05二月202332主要內(nèi)容一、全球化的趨勢(shì)二、全球經(jīng)營(yíng)的態(tài)度三、全球經(jīng)營(yíng)的組織類(lèi)型四、組織邁向全球的步驟五、全球經(jīng)營(yíng)的環(huán)境05二月202333四、組織如何走向全球化05二月202334最低限度的全球投資重大的全球投資·全球采購(gòu)·出口和進(jìn)口·許可證經(jīng)營(yíng)·特許經(jīng)營(yíng)·戰(zhàn)略同盟·合資企業(yè)·外國(guó)子公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式新建子公司并購(gòu)合資企業(yè)特許經(jīng)營(yíng)許可出口高高低低國(guó)外經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)權(quán)在國(guó)外經(jīng)營(yíng)的成本05二月202335階段一：全球采購(gòu)globalsourcing

全球外包，從全世界最廉價(jià)的地方采購(gòu)原材料或勞動(dòng)力雖然全球采購(gòu)可能是許多公司邁向全球時(shí)采取的第一步，但它們常常會(huì)因?yàn)橥獍鶐?lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而選擇繼續(xù)采用該方法。在邁向全球的過(guò)程中，全球采購(gòu)之后的每一階段都需要更多投資，從而為組織帶來(lái)更多風(fēng)險(xiǎn)。05二月202336階段二：進(jìn)出口與許可證/特許經(jīng)營(yíng)

出口（exporting）和進(jìn)口（importing）都只是成為全球企業(yè)的萌芽階段，所涉及的投資和風(fēng)險(xiǎn)較小。大多數(shù)組織都是這樣開(kāi)始全球業(yè)務(wù)的，尤其是小企業(yè)，繼續(xù)通過(guò)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的方式實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)營(yíng)。不需在其他國(guó)家生產(chǎn),進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)最普通的方法具有較高的運(yùn)輸成本,可能會(huì)遇到高的進(jìn)口關(guān)稅,對(duì)市場(chǎng)和分銷(xiāo)很少能控制05二月2023371.進(jìn)出口主動(dòng)到外國(guó)銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品或在國(guó)外工廠制造產(chǎn)品，令投資增加，但仍沒(méi)有在國(guó)外正式派駐人員。銷(xiāo)售方面是定期派遣公司雇員到國(guó)外與客戶見(jiàn)面或雇用外國(guó)的代理商或中間商來(lái)代理產(chǎn)品。許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng):通過(guò)一次性支付或按銷(xiāo)售提取一定費(fèi)用，從而給予其組織商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品的使用權(quán)。二者區(qū)別在于許可證經(jīng)營(yíng)主要用于生產(chǎn)或銷(xiāo)售另一家公司允許釀造和公司產(chǎn)品的制造業(yè)組織，而特許經(jīng)營(yíng)主要用于使用另一家公司的品牌和運(yùn)營(yíng)方式的服務(wù)業(yè)組織。如安海斯-布希英博啤酒公司已經(jīng)向許多啤酒公司頒發(fā)許可證，允許他們釀造和銷(xiāo)售百威啤酒。

05二月202338階段二：進(jìn)出口與許可證/特許經(jīng)營(yíng)

2.許可證經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)這一階段是管理當(dāng)局最為積極地尋求全球市場(chǎng)的時(shí)期1.戰(zhàn)略同盟(strategicalliance)一個(gè)組織與外國(guó)公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)時(shí)共享資源和知識(shí)。可能有文化沖突、目標(biāo)沖突，可能不能理解或協(xié)調(diào)伙伴企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，不同的目標(biāo)利益間形成沖突同盟雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享資源和收益。例子，美國(guó)IBM、日本東芝和德國(guó)西門(mén)子結(jié)成伙伴關(guān)系以開(kāi)發(fā)新一代的計(jì)算機(jī)芯片；本田汽車(chē)和通用電氣共同合作生產(chǎn)一種新型的噴氣式飛機(jī)引擎。階段三：增大投資05二月202339

2.合資企業(yè)(jointventure)一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個(gè)企業(yè)目標(biāo)，一致同意成立一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立的組織。例子：惠普公司在全球范圍內(nèi)與各種供貨商組建了大量的合資公司，從而為計(jì)算器設(shè)備開(kāi)發(fā)出不同的零部件。相對(duì)于獨(dú)立投資來(lái)說(shuō)，這種關(guān)系為公司全球競(jìng)爭(zhēng)提供了一種快速、低成本的方式。05二月202340階段三：增大投資3.外國(guó)子公司(foreignsubsidiary)自主經(jīng)營(yíng)而又獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或辦事處，在國(guó)外直接投資,可以按照多國(guó)公司（國(guó)內(nèi)控制）、跨國(guó)公司（國(guó)外控制）或無(wú)國(guó)界組織（全球控制）的方式進(jìn)行管理。獲得最大程度的控制,包括對(duì)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)的控制。如果成功，潛在利潤(rùn)可觀這種形式投入的資源是最多的，風(fēng)險(xiǎn)也是最大的。在進(jìn)入模式選擇中是最昂貴和復(fù)雜的。05二月202341階段三：增大投資在全球環(huán)境中進(jìn)行管理1.法律-政治環(huán)境

必須遵過(guò)外國(guó)的現(xiàn)行法律，一些國(guó)家的政府在相當(dāng)長(zhǎng)的歷史時(shí)間內(nèi)都是不穩(wěn)定的。芝加哥怡安公司研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)在以下國(guó)家和地區(qū)面臨的風(fēng)險(xiǎn)程度最高：阿富汗、剛果共和國(guó)、伊朗、伊拉克、朝鮮、索馬里、蘇丹、委內(nèi)瑞拉、也門(mén)、津巴布韋。例如：美國(guó)的法律體系和政治程序是完善的，選舉定期舉行，即便總統(tǒng)大選后執(zhí)政黨發(fā)生變化，也不太可能出現(xiàn)根本性的變化，因此美國(guó)管理者可以進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。津巴布韋的總統(tǒng)正在制定迫使外國(guó)公司把大部分資產(chǎn)賣(mài)給當(dāng)?shù)毓镜挠?jì)劃；瑞典零售商宜家公司因?yàn)槎砹_斯的官僚主義導(dǎo)致的不斷延誤已暫停進(jìn)一步投資。05二月202342津巴布韋的企業(yè)本土化方案在全球環(huán)境中進(jìn)行管理2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)體制：自由市場(chǎng)體制和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制貨幣匯率：受本國(guó)貨幣與其業(yè)務(wù)所在國(guó)貨幣的比值影響，跨國(guó)公司的利潤(rùn)會(huì)因此發(fā)生顯著變化。例如，歐元兌美元和日元不斷攀升的匯率曾為許多德國(guó)公司的豐厚利潤(rùn)立下汗馬功勞。通貨膨脹：世界不同地區(qū)的通貨膨脹率可能差異很大，管理者需要密切監(jiān)測(cè)通貨膨脹趨勢(shì)，以便預(yù)計(jì)該國(guó)貨幣政策可能出現(xiàn)的變動(dòng)，并就采購(gòu)和定價(jià)等商業(yè)事項(xiàng)作出明智決策。稅收政策：有些國(guó)家的稅法比跨國(guó)公司母國(guó)的稅法具有更強(qiáng)的約束性，而有些國(guó)家則較寬松。05二月202345在全球環(huán)境中進(jìn)行管理3.文化環(huán)境惠普公司中曾有美國(guó)和法國(guó)工程師共同組成的一個(gè)跨國(guó)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)一項(xiàng)軟件項(xiàng)目。美國(guó)工程師向法國(guó)伙伴發(fā)送了詳盡、具體、用法文撰寫(xiě)的電子郵件，法國(guó)工程師認(rèn)為美國(guó)工程師自認(rèn)為高人一等，于是快速、間斷地回復(fù)了郵件。美國(guó)工程師認(rèn)為法國(guó)人向他們隱瞞了情況，從而導(dǎo)致局面失控，對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生了消極影響，直到團(tuán)隊(duì)成員接受了文化培訓(xùn)后才得以改善。05二月202346民族文化

：一個(gè)國(guó)家的居民共有的價(jià)值觀和態(tài)度，這些價(jià)值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。IBM公司在德國(guó)的機(jī)構(gòu)更有可能反映德國(guó)文化還是IBM公司的企業(yè)文化？

研究表明，民族文化對(duì)員工的影響要大于企業(yè)文化的影響。IBM公司在慕尼黑的機(jī)構(gòu)中，德國(guó)員工受德國(guó)文化的影響程度要超過(guò)IBM公司的企業(yè)文化對(duì)他們的影響。美國(guó)人是什么樣的？*非常不拘小節(jié)，即使在年齡或社會(huì)地位上有很大差異，他們一般也不會(huì)受到不同對(duì)待*很直率，說(shuō)話不會(huì)拐彎抹角，對(duì)外國(guó)人來(lái)說(shuō)有些唐突，并被認(rèn)為是粗魯?shù)男袨?富于競(jìng)爭(zhēng)性，外國(guó)人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)美國(guó)人武斷或?qū)M*追求成就、注重成功，無(wú)論工作還是比賽，都喜歡記錄成績(jī)*獨(dú)立、利己，高度評(píng)價(jià)自由并相信個(gè)人能改變和掌握自己的命運(yùn)*好問(wèn)，甚至向剛遇到的生人提很多問(wèn)題，有些問(wèn)題似乎毫無(wú)意義（過(guò)的好嗎）或?qū)儆趥€(gè)人隱私（干什么工作的）*不喜歡沉默，寧愿談?wù)撎鞖庖膊辉赋聊?注重守時(shí)，他們記錄約會(huì)日程并按日程計(jì)劃表生活*講究整潔，常洗澡，去掉身上的異味并穿上整潔的衣服格爾特·霍夫斯泰德的文化評(píng)估框架

1、個(gè)人主義與集體主義個(gè)人主義

-關(guān)心自己和家庭的利益（美、加、澳）富裕國(guó)家盛行集體主義

-希望群體中的其他人在他們有困難時(shí)幫助并保護(hù)他們（墨、泰）換來(lái)成員對(duì)團(tuán)體的絕對(duì)忠誠(chéng)貧窮國(guó)家盛行集體主義2、權(quán)力距離衡量社會(huì)接受組織內(nèi)權(quán)力分配不平等的程度的尺度高權(quán)力距離-接受不同權(quán)力等級(jí)間的巨大差異且非常尊敬有權(quán)勢(shì)者（墨、新、法）低權(quán)力距離-盡可能淡化不平等，員工并不害怕接近上司，也不敬畏上司（美、瑞）05二月2023483、不確定性規(guī)避衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)見(jiàn)性程度的文化尺度低不確定性規(guī)避-承受風(fēng)險(xiǎn)和意見(jiàn)差異（加、美、新）高不確定性規(guī)避-對(duì)模糊性感到擔(dān)憂和焦慮（意、墨、法）4、男性化和女性化男性化-如果斷、競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)家致富等價(jià)值觀盛行（美、日、墨）女性化-如重視關(guān)系、為他人考慮等價(jià)值觀盛行（法、瑞）表現(xiàn)出對(duì)他人幸福的敏感和關(guān)心5、長(zhǎng)短期導(dǎo)向長(zhǎng)期導(dǎo)向-注重未來(lái)，重視節(jié)儉和毅力（中、日）短期導(dǎo)向-重視傳統(tǒng)和過(guò)去

（德、澳、美、加）05二月202349全球文化評(píng)估框架由羅伯特?豪斯率領(lǐng)的GLOBE研究團(tuán)隊(duì)（全球領(lǐng)導(dǎo)和組織行為效力研究計(jì)劃）擴(kuò)展了霍夫斯泰德的研究成果，使用來(lái)自62個(gè)國(guó)家18000多名管理額的數(shù)據(jù)，為管理者提供了其它信息以幫助他們認(rèn)識(shí)和管理文化差異，確定了9個(gè)區(qū)分不同民族文化的維度。05二月202350不確定性規(guī)避權(quán)力距離果斷人本導(dǎo)向未來(lái)導(dǎo)向制度集體主義性別差異圈內(nèi)集體主義績(jī)效導(dǎo)向霍夫斯泰德文化評(píng)估框架個(gè)人主義與集體主義權(quán)力距離不確定性規(guī)避男性化與女性化長(zhǎng)期與短期導(dǎo)向性全球文化評(píng)估框架05二月202351權(quán)力距離：一個(gè)社會(huì)的成員期望權(quán)力被不平等分配的程度；不確定性規(guī)避：一個(gè)社會(huì)以來(lái)社會(huì)規(guī)范和程序以降低未來(lái)不可預(yù)見(jiàn)性的程度；果斷：一個(gè)社會(huì)鼓勵(lì)其成員變得堅(jiān)強(qiáng)、對(duì)抗、果斷和競(jìng)爭(zhēng)而非謙恭、溫和的程度；人本導(dǎo)向：一個(gè)社會(huì)鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體公正、無(wú)私、慷慨、關(guān)心、友善的對(duì)待他人的程度；未來(lái)導(dǎo)向：一個(gè)社會(huì)鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)諸如計(jì)劃、為未來(lái)投資、推遲享樂(lè)之類(lèi)的以為來(lái)為導(dǎo)向的行為的程度；制度集體主義：社會(huì)制度孤立個(gè)體融入社會(huì)和組織中的各種群體的程度；性別差異：一個(gè)社會(huì)強(qiáng)調(diào)性別角色差異（通過(guò)女性擁有的地位和決策權(quán)來(lái)衡量）的程度；圈內(nèi)集體主義：一個(gè)社會(huì)的成員對(duì)獲得小規(guī)模群體（如家庭、朋友圈或工作單位）的成員資格感到自豪的程度；績(jī)效導(dǎo)向：一個(gè)社會(huì)鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)成員追求績(jī)效改進(jìn)和卓越的程度。為考試做準(zhǔn)備1.比較三種對(duì)待全球經(jīng)營(yíng)的態(tài)度：民族中心論、多國(guó)中心論和全球中心論。2.描述不同類(lèi)型的國(guó)際組織：多國(guó)化公司、全球公司和無(wú)國(guó)界公司。3.描述組織邁向全球時(shí)可采用的不同方法。4.一位從墨西哥調(diào)往美國(guó)管理位于亞利桑那州的一家制造廠的管理者，在文化環(huán)境上可能遇到哪些挑戰(zhàn)?對(duì)于一位從美國(guó)調(diào)往墨西哥瓜達(dá)拉哈拉市的管理者來(lái)說(shuō)，是否會(huì)遇到相同的挑戰(zhàn)?試采用霍夫斯泰德的文化評(píng)估框架進(jìn)行討論。

在霍夫斯泰德的五個(gè)維度中，美國(guó)和墨西哥在三個(gè)方面是截然不同的。在個(gè)人主義和集體主義方面，墨西哥更重視集體主義，而美國(guó)更重視個(gè)人主義。在權(quán)力差異方面，墨西哥的權(quán)力差異大，而美國(guó)的權(quán)力差異小。在不確定性規(guī)避方面，墨西哥的不確定性規(guī)避程度高，而美國(guó)則較低。從墨西哥調(diào)往美國(guó)的管理者所需進(jìn)行的調(diào)整對(duì)于從美國(guó)調(diào)往瓜達(dá)拉哈拉市的管理者同樣適用。通過(guò)對(duì)比可知，墨西哥管理者在工作中可能強(qiáng)調(diào)的是人與人之間的相互依賴性和不可分割性，而美國(guó)的管理者可能強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人目標(biāo)和個(gè)人獨(dú)立性；墨西哥管理者可能要求員工按照嚴(yán)格的組織層次結(jié)構(gòu)，遵守等級(jí)制度，但美國(guó)管理者在工作中可能更傾向于尊重人與人之間的平等；墨西哥管理者在工作中遇到風(fēng)險(xiǎn)常常表現(xiàn)出焦慮、高度緊張性，美國(guó)管理者在遇到壓力時(shí)會(huì)總保持冷靜的態(tài)度。由此可見(jiàn)，不同的文化使得墨西哥和美國(guó)的管理者在工作中表現(xiàn)出不同的管理方式，如果忽視兩國(guó)的差異，管理者在工作中就會(huì)遇到很多的麻煩。判斷1.具有狹隘主義思想的人認(rèn)識(shí)到，其他國(guó)家的人們有不同的生活和工作方式。2.多國(guó)中心論是一種以全球?yàn)閷?dǎo)向的觀點(diǎn)，認(rèn)為應(yīng)該在全球范圍內(nèi)利用最佳方式，雇用最佳的人員來(lái)經(jīng)營(yíng)。3.多國(guó)中心論認(rèn)為，東道國(guó)的管理者知道經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。4.特許經(jīng)營(yíng)是在組織與外國(guó)公司之間建立商業(yè)伙伴關(guān)系，雙方在研發(fā)新產(chǎn)品和建立生產(chǎn)設(shè)備時(shí)共享資源和技術(shù)的一種組織走同全球化的方式。5.依據(jù)霍夫斯泰德的框架，權(quán)力差距衡量的是人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非例行情況的程度。6.在GLOBE項(xiàng)目所識(shí)別出的民族文化的維度中，性別差異維度可以通過(guò)女性的地位高低和所承擔(dān)的決策責(zé)任的大小來(lái)衡量。7.霍夫斯泰德的模型和GLOBE模型都把權(quán)力差異定義為一個(gè)社會(huì)的成員接受不平等對(duì)待的程度。

從事全球經(jīng)營(yíng)并不是一件容易的事情,這是日本經(jīng)濟(jì)公司野村控股公司的高管得出的結(jié)論。在雷曼兄弟控股公司的母公司尋求破產(chǎn)保護(hù)之后，野村控股公司于2008年末收購(gòu)了雷曼公司的國(guó)際業(yè)務(wù)，這次收購(gòu)為野村公司增加了大約8000名非日本籍員工。對(duì)野村公司來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)正是強(qiáng)化自己全球擴(kuò)張戰(zhàn)略的好時(shí)機(jī)。然而，這次收購(gòu)之后，這兩個(gè)組織之間的文化差異和業(yè)務(wù)差異成為一項(xiàng)重大障礙。當(dāng)不同的組織進(jìn)行合并或者收購(gòu)時(shí)，融合兩種不同的文化需要兩家公司共同努力，但是當(dāng)跨國(guó)界收購(gòu)中的核心資產(chǎn)是被收購(gòu)公司