第三章全球環(huán)境中的管理

第三章全球環(huán)境中的管理2016.10.12【教學(xué)目標】1.了解全球化的趨勢；2.掌握對待全球經(jīng)營的三種不同態(tài)度；3.掌握三種不同類型的國際組織；4.掌握組織邁向全球的步驟；5.了解全球經(jīng)營面臨的環(huán)境，掌握兩種文化環(huán)境評估框架?！窘虒W(xué)重點】全球化的動因、全球觀、進入海外市場模式、文化評估框架?！窘虒W(xué)難點】進入海外市場的模式。

05二月20232教學(xué)目標、教學(xué)重點及教學(xué)難點主要內(nèi)容一、全球化的趨勢二、全球經(jīng)營的態(tài)度三、全球經(jīng)營的組織類型四、組織邁向全球的步驟五、全球經(jīng)營的環(huán)境05二月20233一、全球化的市場趨勢05二月20234世界上最大的非政府石油天然氣生產(chǎn)商（私營企業(yè)），全球第一家市值超過4000億美元的公司，總部設(shè)在美國德克薩斯州。它見證了世界石油天然氣行業(yè)的發(fā)展，其歷史可以追溯到約翰·洛克菲勒于1882年創(chuàng)建的標準石油公司，至今已經(jīng)跨越134年歷程。通過其關(guān)聯(lián)公司在全球擁有8萬多名員工，在六大洲30多個國家從事石油天然氣勘探和生產(chǎn)，在100多個國家每年銷售超過1700萬噸的石油化工產(chǎn)品。1.石油公司——埃克森美孚（ExxonMobil）1.石油公司——埃克森美孚（ExxonMobil）05二月20235在全球各地尋求有發(fā)展力的最佳投資機會，1997年投資額高達88億美元，其中70%以上的投資是用在美國以外的項目上，超過3/4的利潤來自美國本土以外的地方。在哥倫比亞經(jīng)營全世界最大的出口煤礦；在智利有兩座銅礦和一座冶煉廠。在中國的發(fā)展：可追溯到19世紀90年代，銷售煤油隨后擴展至汽油、瀝青及航空燃料的供應(yīng)；自20世紀70年代以來，能源業(yè)務(wù)包括石油勘探、天然氣及燃料銷售、潤滑油銷售和服務(wù)、化工及發(fā)電，并在中國有近1100名員工。例如：1.自1964年以來在香港從事發(fā)電業(yè)務(wù)，其一家合資公司(60%股份)在香港擁有3個發(fā)電廠，為香港提供了50%以上的電力，同時向廣東省輸出電力；2.與中國石化、福建省和沙特阿美公司合作開發(fā)在福建省的煉油化工及成品油營銷一體化合資項目；3.在香港擁有59家埃索加油站，組成香港最大的加油站網(wǎng)絡(luò)，在廣東省和澳門分別運營19家和4家埃索加油站。中國石油天然氣股份有限公司ChinaNationalPetroleumCorporation（1）有何不同？（2）孰強孰弱？

根據(jù)國務(wù)院機構(gòu)改革方案，于1998年7月在原中國石油天然氣總公司的基礎(chǔ)上組建中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油集團，英文縮寫：CNPC）,特大型石油石化企業(yè)集團，系國家授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股公司，是實行上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化、按照現(xiàn)代企業(yè)制度運作，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的綜合性石油公司。中石油與?？松梨冢降啄募覐?？

目前，美股市場市值最大的四家公司都是科技公司：蘋果（6266.76）、谷歌（5478.5）、微軟（4451.7）以及亞馬遜（3939.56），并在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域處于領(lǐng)軍地位。

所謂?？松梨谡诒恢惺蛽魯〉拿枋鲋饕f的是市值。就石油儲量而言，?？松梨趽碛懈嗟氖蛢α?；就資金而言，中國擊敗埃克森美孚。

最新數(shù)據(jù)顯示，?？松梨诳偸兄?638.27億美元,而中石油總市值13342.23億。中石油的全球化自2005年下半年起，我國對石油的需求越來越大，國內(nèi)原油生產(chǎn)根本無法滿足由于這種經(jīng)濟擴張所帶來的巨量石油需求，我國石油進口越來越多，石油的進口依賴度越來越高，目前我國石油消費有一半以上都來自于進口。為了確保石油的穩(wěn)定供應(yīng)，作為石油主要生產(chǎn)和經(jīng)營單位的中石油肩負著在全世界范圍內(nèi)尋找石油的重擔(dān)。在這種環(huán)境下，中石油不可避免地要在國際市場上追求規(guī)模，以為我國的石油供應(yīng)提供強有力的保障。

海外業(yè)務(wù)企業(yè)（11家）中國石油哈薩克斯坦公司中國石油伊拉克公司中國石油伊朗公司中國石油拉美公司中國石油尼羅河公司中國石油阿姆河天然氣公司中國石油中亞天然氣管道公司中國石油中俄合作項目部中國聯(lián)合石油有限責(zé)任公司中油集團東南亞管道有限公司休斯敦技術(shù)研究中心一、全球化的市場趨勢05二月202392.汽車公司——豐田豐田（Toyota）1937年成立，總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)。

零部件來自20多個國家的60家工廠通過全球化的創(chuàng)造性經(jīng)營努力實現(xiàn)與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展1984年與美國通用的合資公司NUMI在美國建成投產(chǎn)；1988年位于美國肯塔基州的獨資生產(chǎn)廠家TMMK建成投產(chǎn)；1992年位于英國的獨資生產(chǎn)廠家TMUK建成投產(chǎn)；1998年位于美國印第安納州的獨資生產(chǎn)廠家TMMI和西維吉尼亞州的獨資生產(chǎn)廠家TMMWV建成投產(chǎn)；1999年印度的生產(chǎn)廠家TKM建成投產(chǎn)；2000年中國四川豐田汽車有限公司建成投產(chǎn)；2001年位于法國的獨資生產(chǎn)廠家TMMF建成投產(chǎn)……一、全球化的市場趨勢福特汽車公司（FordMotor）的維多利亞王冠車（CrownVictoria）的零部件來自全世界各地：墨西哥（生產(chǎn)座位、擋風(fēng)玻璃、燃燒機），日本（生產(chǎn)減震器），西班牙（生產(chǎn)電子引擎控制器），德國（生產(chǎn)剎車抱閘系統(tǒng)），英國（生產(chǎn)關(guān)鍵車軸部分）。05二月2023102.汽車公司——寶馬、福特寶馬（BMW）1916年創(chuàng)建于德國慕尼黑，卻在全球13個國家設(shè)有子公司和生產(chǎn)廠，國內(nèi)有10家子公司。在全球，BMW集團的員工總數(shù)超過10萬人。案例：世界汽車造車廠成了“組裝車間”為了降低成本和提高競爭力，世界各國的石油商、車商正在加緊調(diào)整戰(zhàn)略部署，以適應(yīng)新形勢的需要。進入20世紀90年代，最顯著的特點是汽車制造企業(yè)的對外承包協(xié)作業(yè)務(wù)不斷擴大，尤其是90年代中期后，零部件外包日益成為汽車業(yè)革新經(jīng)營的重要戰(zhàn)略步驟。目前汽車制造商與零部件供應(yīng)商之間的關(guān)系空前密切，相互合作得十分默契和有效。許多零部件廠商將工廠、生產(chǎn)線建在組裝廠的附近，即便在海外主機廠商也按照這種格局投資建廠和物色合作伙伴。05二月202312一、全球化的市場趨勢主要收入來源于非美國業(yè)務(wù)的部分公司非美國收入占全部收入的百分比（％）

77.0 71.8 71.6 67.8 65.8 61.6 61.2 60.1

公司

萬寶華公司埃克森－美孚公司高露潔－棕欖公司德州儀器公司雅芳公司麥當(dāng)勞公司可口可樂公司吉列公司05二月202313中國企業(yè)國際化

青島海爾集團從1998年開始重點實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有8個海外貿(mào)易公司；在美國、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國家和地區(qū)建立了12個生產(chǎn)工廠，還有10個工廠在建。深圳康佳集團在印度投資900萬美元組建合資企業(yè)，生產(chǎn)彩電、冰箱、視聽和通訊產(chǎn)品，此外還在墨西哥和印尼投資建廠。05二月202314廣東TCL集團已在越南投資1000萬美元建立彩電生產(chǎn)工廠，有50萬臺年生產(chǎn)能力，已占越南10％的市場份額。此外還在印度合資建廠，占當(dāng)?shù)?％的市場份額。廣東科龍集團目前正在馬來西亞和印度建立生產(chǎn)企業(yè)。青島海信集團現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形，在南非、巴西、印尼、美國、日本等國有7個控股的海外子公司，并在南非投資374.5萬美元建立合資工廠，此外還在印尼投資100萬美元，合資建設(shè)電視機生產(chǎn)廠。05二月202315青島啤酒公司探索海外建廠、定牌生產(chǎn)已在法國、加拿大、美國、澳大利亞建立了分公司。深圳華為技術(shù)有限公司承建了香港和記電信網(wǎng)、肯尼亞的國家智能網(wǎng)、泰國的移動智能網(wǎng)。在全球40多個國家建立了市場分支機構(gòu)，并在巴西和俄羅斯投資8000萬美元，合資建立兩個生產(chǎn)工廠。深圳中興通訊股份有限公司投資100萬美元建立合資控股的中興通訊巴基斯坦生產(chǎn)工廠，還在剛果經(jīng)營移動通信、國內(nèi)長話、國際匯接等通信業(yè)務(wù)。

05二月202316案例：張瑞敏砸冰箱

中國企業(yè)管理史上誕生的第一個“神話”，代表了中國企業(yè)質(zhì)量意識的蘇醒，和中國最具競爭力的家電企業(yè)的崛起。

1984年，34歲的張瑞敏入主青島市電冰箱廠。他是短短一年中被派來的第四位廠長，前三位都已負氣離開。他剛一上臺，就頒布13條規(guī)定，從禁止隨地大小便開始，揭開了海爾現(xiàn)代管理之路。05二月202317

1985年的一天，一位朋友要買一臺冰箱，結(jié)果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當(dāng)時一臺冰箱的價格800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。

一場砸冰箱的事件，不僅使海爾成為了當(dāng)時注重質(zhì)量的代名詞，同時也震服了海爾所有的人，從而確立了張瑞敏在海爾絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位。

海爾砸冰箱由此成為中國企業(yè)注重質(zhì)量的一個最典型的事件，最重要的是，通過這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質(zhì)量的形象被極大地樹立起來。05二月20231820年后，當(dāng)海爾今天創(chuàng)造逾千億人民幣的年收入、打造國際品牌、在距離全球500強最后一公里處全速沖刺時，對當(dāng)年砸冰箱之勇，張瑞敏感慨說：“現(xiàn)在你想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問題，不是這么少一點，當(dāng)時只有幾十臺，現(xiàn)在動輒就是幾萬臺?！卑咐汉柕膰H化

時代機遇：國家實行改革開放一般企業(yè)做法：只注重產(chǎn)量，而忽視了質(zhì)量海爾創(chuàng)新做法：沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴抓質(zhì)量海爾管理創(chuàng)新：實施全面質(zhì)量管理，要么不干，要干就干第一05二月202319第一階段：名牌發(fā)展戰(zhàn)略階段（1984-1991）上個世紀八十年代，正值改革開放初期，很多企業(yè)引進國外先進的電冰箱技術(shù)和設(shè)備，包括海爾。那時，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴抓質(zhì)量，實施全面質(zhì)量管理。所謂“休克魚”是指魚處于休克狀態(tài)，即比喻硬件條件很好，因企業(yè)的管理思想、觀念有問題而導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。海爾文化激活休克魚：由于經(jīng)營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。05二月202320第二階段：多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1991-1998）時代機遇：國家鼓勵兼并重組一般企業(yè)做法：兼并后發(fā)展不下去；反對多元化發(fā)展海爾創(chuàng)新做法：兼并國內(nèi)多家家電企業(yè)海爾管理創(chuàng)新：實施OEC管理模式,海爾文化激活“休克魚”

從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業(yè)，并且都扭虧為盈。海爾兼并的對象不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中有14個被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實現(xiàn)了低成本擴張的目標。而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。05二月202321第二階段：多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1991-1998）海爾成為哈佛商學(xué)院寫入哈佛案例的第一個中國企業(yè)，哈佛商學(xué)院的佩恩教授高興地說，張先生是我們邀請的第一位來自中國企業(yè)的客人，以前我們講過日本、拉美國家有關(guān)企業(yè)文化運作成功的案例，但從來沒有中國的，第一次引起我對中國興趣的是海爾，海爾不僅學(xué)習(xí)借鑒外國好的經(jīng)驗，而且結(jié)合中國國情、創(chuàng)造適合中國的一套管理辦法，海爾簡直是奇跡，我感到十分欽佩！標志著海爾真正走向了世界，開創(chuàng)了我國企業(yè)管理科學(xué)案例走向世界的先河。第二階段：多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1991-1998）1998年，哈佛大學(xué)把“海爾文化激活休克魚”寫入教學(xué)案例，邀請張瑞敏參加案例的研討。張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。時代機遇：中國加入WTO一般企業(yè)做法：出口創(chuàng)匯，走出去又退回來做訂牌海爾創(chuàng)新做法：出口創(chuàng)牌，海外建立“三位一體”本土化模式海爾管理創(chuàng)新：實施“市場鏈”流程再造,走出國門，出口創(chuàng)牌05二月202323第三階段：國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1998-2005）

很多企業(yè)響應(yīng)中央號召走出去，但出去之后非常困難便又退了回來。海爾認為走出去更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。因此提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。時代機遇：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展一般企業(yè)做法：以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品海爾創(chuàng)新做法：以用戶為中心賣服務(wù)海爾管理創(chuàng)新：探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式05二月202324第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005-2012）

2010年，張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特和加里·哈默交流“人單合一雙贏模式”，兩位大師給予了高度評價。

互聯(lián)網(wǎng)時代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)”，即用戶驅(qū)動的“即需即供”模式?；ヂ?lián)網(wǎng)也帶來全球經(jīng)濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關(guān)系?！皣H化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質(zhì)的不同。第五階段：網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012年—2019年）時代機遇：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展一般企業(yè)做法：以自身為中心的傳統(tǒng)型企業(yè)海爾創(chuàng)新做法：互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺型企業(yè)海爾管理創(chuàng)新：繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟的發(fā)展模式，市場和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。在海爾看來，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施路徑：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計，按需制造，按需配送。

2012年，瑞士洛桑IMD商學(xué)院院長多米尼克·特平將“IMD管理思想領(lǐng)袖獎”頒發(fā)給張瑞敏，表彰其對現(xiàn)代管理藝術(shù)與實踐的貢獻。2016年6月，第86屆耶魯CEO峰會論壇，被授予“傳奇領(lǐng)袖獎”，成為今年唯一一位榮獲獎項的中國企業(yè)領(lǐng)袖。主要內(nèi)容一、全球化的趨勢二、全球經(jīng)營的態(tài)度三、全球經(jīng)營的組織類型四、組織邁向全球的步驟五、全球經(jīng)營的環(huán)境05二月202326狹隘主義目前世界上會說三四種語言的德國人、意大利人、印度尼西亞人并不罕見。就中國而言，全國約有３億多人在學(xué)英語（專業(yè)和非專業(yè)），占全國總?cè)藬?shù)約四分之一。其中，大中小學(xué)學(xué)習(xí)英語人數(shù)加在一起超過１億人。有專家預(yù)測，再過幾年我國學(xué)英語的人數(shù)，將超過英語母語國家的總?cè)丝跀?shù)。而在美國，正在學(xué)習(xí)漢語的人只有24000人，只有22%的人會說英語以外的語言。將英語看作是唯一的國際性商務(wù)用語，因此覺得沒有必要學(xué)習(xí)其他語言。英國大使館文化教育處委托進行的一項研究顯示：只會說英語已經(jīng)削弱了英美兩國的競爭力。

單一語言主義是表明一個民族患上狹隘主義的信號之一。持有此種態(tài)度的人不會意識到其他人有著不同的生活方式和工作方式，忽視他人價值觀和傳統(tǒng)管理，固執(zhí)的認為自己的文化優(yōu)于其他。實際上是一種狹隘的、坐井觀天的態(tài)度。二、全球經(jīng)營的態(tài)度1.民族中心論認為自己母國的工作方法和實踐是最佳方法和實踐的狹隘觀點。持有此觀點的管理者認為其他國家的人要比本國國民差勁，不具備必要的技能、專長、知識或經(jīng)驗來做出最佳的商業(yè)決策，在關(guān)鍵決策或關(guān)鍵技術(shù)方面不信任外國員工。2.多國中心論認為東道國的員工知道如何以最佳的工作方法和實踐來經(jīng)營期業(yè)務(wù)的觀點，認為每一個國外分部都是不同的，并以難以深刻理解。傾向于讓當(dāng)?shù)貑T工掌握決策權(quán)，來決定如何最好的做事情。3.全球中心論一種全球取向觀，強調(diào)使用來自全世界的最佳方法和人員。具備全球視角，在意從全球?qū)ふ易罴讶藛T而不在意國籍來源。三種全球觀念的主要內(nèi)容05二月202329主要內(nèi)容一、全球化的趨勢二、全球經(jīng)營的態(tài)度三、全球經(jīng)營的組織類型四、組織邁向全球的步驟五、全球經(jīng)營的環(huán)境05二月202330三、不同類型的全球組織1863年，杜邦公司開始在中國做生意；1905年，亨氏公司在英國制造食品；1908年，福特汽車在法國建立了第一個海外銷售部門。到20世紀20年代，包括菲亞特、聯(lián)合利華、英國皇家殼牌在內(nèi)的其他許多公司都已邁出國門。05二月202331在世界上多個國家開展業(yè)務(wù)工作的任何類型的國際公司被稱為跨國公司（MultinationalCorporation,MNC）多國化公司全球公司無國界公司：把管理權(quán)和其他決策權(quán)下放給東道國的跨國公司：把管理權(quán)和其他決策權(quán)集中到母國的跨國公司：消除人為地理界線結(jié)構(gòu)安排的跨國公司三、不同類型的全球組織1.多國化公司（multidomesticcorporation）（雀巢、菲多利、沃爾瑪）在多個公家擁有重要的運營單位并在從事經(jīng)營的所在國分散管理的公司在每個國家雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來經(jīng)營，反映了多國中心論根據(jù)該國獨有的特征制定適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略，不會設(shè)法復(fù)制母國的成功經(jīng)驗2.全球公司（globalcorporation）（迪士尼、索尼、德意志銀行、喜達屋酒店）在多個國家中擁有重要的運營單位，但以母國為基地進行管理把世界市場看做一個整體，重點強調(diào)全球效率和成本節(jié)省，表現(xiàn)為民族中心論3.無國界組織（transnational/borderlessorganization）(IBM、福特、湯姆森)消除那些產(chǎn)生人為地理界限的結(jié)構(gòu)劃分，放棄以國別為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)是組織在提高其全球競爭市場上的效率和有效性的一種嘗試采用全球中心論05二月202332主要內(nèi)容一、全球化的趨勢二、全球經(jīng)營的態(tài)度三、全球經(jīng)營的組織類型四、組織邁向全球的步驟五、全球經(jīng)營的環(huán)境05二月202333四、組織如何走向全球化05二月202334最低限度的全球投資重大的全球投資·全球采購·出口和進口·許可證經(jīng)營·特許經(jīng)營·戰(zhàn)略同盟·合資企業(yè)·外國子公司進入國際市場的模式新建子公司并購合資企業(yè)特許經(jīng)營許可出口高高低低國外經(jīng)營的產(chǎn)權(quán)在國外經(jīng)營的成本05二月202335階段一：全球采購globalsourcing

全球外包，從全世界最廉價的地方采購原材料或勞動力雖然全球采購可能是許多公司邁向全球時采取的第一步，但它們常常會因為外包所帶來的競爭優(yōu)勢而選擇繼續(xù)采用該方法。在邁向全球的過程中，全球采購之后的每一階段都需要更多投資，從而為組織帶來更多風(fēng)險。05二月202336階段二：進出口與許可證/特許經(jīng)營

出口（exporting）和進口（importing）都只是成為全球企業(yè)的萌芽階段，所涉及的投資和風(fēng)險較小。大多數(shù)組織都是這樣開始全球業(yè)務(wù)的，尤其是小企業(yè)，繼續(xù)通過進出口業(yè)務(wù)的方式實現(xiàn)全球經(jīng)營。不需在其他國家生產(chǎn),進入國際市場最普通的方法具有較高的運輸成本,可能會遇到高的進口關(guān)稅,對市場和分銷很少能控制05二月2023371.進出口主動到外國銷售自己的產(chǎn)品或在國外工廠制造產(chǎn)品，令投資增加，但仍沒有在國外正式派駐人員。銷售方面是定期派遣公司雇員到國外與客戶見面或雇用外國的代理商或中間商來代理產(chǎn)品。許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營:通過一次性支付或按銷售提取一定費用，從而給予其組織商標、技術(shù)或產(chǎn)品的使用權(quán)。二者區(qū)別在于許可證經(jīng)營主要用于生產(chǎn)或銷售另一家公司允許釀造和公司產(chǎn)品的制造業(yè)組織，而特許經(jīng)營主要用于使用另一家公司的品牌和運營方式的服務(wù)業(yè)組織。如安海斯-布希英博啤酒公司已經(jīng)向許多啤酒公司頒發(fā)許可證，允許他們釀造和銷售百威啤酒。

05二月202338階段二：進出口與許可證/特許經(jīng)營

2.許可證經(jīng)營和特許經(jīng)營這一階段是管理當(dāng)局最為積極地尋求全球市場的時期1.戰(zhàn)略同盟(strategicalliance)一個組織與外國公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機構(gòu)時共享資源和知識?？赡苡形幕瘺_突、目標沖突，可能不能理解或協(xié)調(diào)伙伴企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，不同的目標利益間形成沖突同盟雙方共擔(dān)風(fēng)險，共享資源和收益。例子，美國IBM、日本東芝和德國西門子結(jié)成伙伴關(guān)系以開發(fā)新一代的計算機芯片；本田汽車和通用電氣共同合作生產(chǎn)一種新型的噴氣式飛機引擎。階段三：增大投資05二月202339

2.合資企業(yè)(jointventure)一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個企業(yè)目標，一致同意成立一個自主經(jīng)營、獨立的組織。例子：惠普公司在全球范圍內(nèi)與各種供貨商組建了大量的合資公司，從而為計算器設(shè)備開發(fā)出不同的零部件。相對于獨立投資來說，這種關(guān)系為公司全球競爭提供了一種快速、低成本的方式。05二月202340階段三：增大投資3.外國子公司(foreignsubsidiary)自主經(jīng)營而又獨立的生產(chǎn)機構(gòu)或辦事處，在國外直接投資,可以按照多國公司（國內(nèi)控制）、跨國公司（國外控制）或無國界組織（全球控制）的方式進行管理。獲得最大程度的控制,包括對技術(shù)、營銷和分銷的控制。如果成功，潛在利潤可觀這種形式投入的資源是最多的，風(fēng)險也是最大的。在進入模式選擇中是最昂貴和復(fù)雜的。05二月202341階段三：增大投資在全球環(huán)境中進行管理1.法律-政治環(huán)境

必須遵過外國的現(xiàn)行法律，一些國家的政府在相當(dāng)長的歷史時間內(nèi)都是不穩(wěn)定的。芝加哥怡安公司研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)在以下國家和地區(qū)面臨的風(fēng)險程度最高：阿富汗、剛果共和國、伊朗、伊拉克、朝鮮、索馬里、蘇丹、委內(nèi)瑞拉、也門、津巴布韋。例如：美國的法律體系和政治程序是完善的，選舉定期舉行，即便總統(tǒng)大選后執(zhí)政黨發(fā)生變化，也不太可能出現(xiàn)根本性的變化，因此美國管理者可以進行準確的預(yù)測。津巴布韋的總統(tǒng)正在制定迫使外國公司把大部分資產(chǎn)賣給當(dāng)?shù)毓镜挠媱?；瑞典零售商宜家公司因為俄羅斯的官僚主義導(dǎo)致的不斷延誤已暫停進一步投資。05二月202342津巴布韋的企業(yè)本土化方案在全球環(huán)境中進行管理2.經(jīng)濟環(huán)境

經(jīng)濟體制：自由市場體制和計劃經(jīng)濟體制貨幣匯率：受本國貨幣與其業(yè)務(wù)所在國貨幣的比值影響，跨國公司的利潤會因此發(fā)生顯著變化。例如，歐元兌美元和日元不斷攀升的匯率曾為許多德國公司的豐厚利潤立下汗馬功勞。通貨膨脹：世界不同地區(qū)的通貨膨脹率可能差異很大，管理者需要密切監(jiān)測通貨膨脹趨勢，以便預(yù)計該國貨幣政策可能出現(xiàn)的變動，并就采購和定價等商業(yè)事項作出明智決策。稅收政策：有些國家的稅法比跨國公司母國的稅法具有更強的約束性，而有些國家則較寬松。05二月202345在全球環(huán)境中進行管理3.文化環(huán)境惠普公司中曾有美國和法國工程師共同組成的一個跨國團隊開發(fā)一項軟件項目。美國工程師向法國伙伴發(fā)送了詳盡、具體、用法文撰寫的電子郵件，法國工程師認為美國工程師自認為高人一等，于是快速、間斷地回復(fù)了郵件。美國工程師認為法國人向他們隱瞞了情況，從而導(dǎo)致局面失控，對工作績效產(chǎn)生了消極影響，直到團隊成員接受了文化培訓(xùn)后才得以改善。05二月202346民族文化

：一個國家的居民共有的價值觀和態(tài)度，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。IBM公司在德國的機構(gòu)更有可能反映德國文化還是IBM公司的企業(yè)文化？

研究表明，民族文化對員工的影響要大于企業(yè)文化的影響。IBM公司在慕尼黑的機構(gòu)中，德國員工受德國文化的影響程度要超過IBM公司的企業(yè)文化對他們的影響。美國人是什么樣的？*非常不拘小節(jié)，即使在年齡或社會地位上有很大差異，他們一般也不會受到不同對待*很直率，說話不會拐彎抹角，對外國人來說有些唐突，并被認為是粗魯?shù)男袨?富于競爭性，外國人可能會發(fā)現(xiàn)美國人武斷或?qū)M*追求成就、注重成功，無論工作還是比賽，都喜歡記錄成績*獨立、利己，高度評價自由并相信個人能改變和掌握自己的命運*好問，甚至向剛遇到的生人提很多問題，有些問題似乎毫無意義（過的好嗎）或?qū)儆趥€人隱私（干什么工作的）*不喜歡沉默，寧愿談?wù)撎鞖庖膊辉赋聊?注重守時，他們記錄約會日程并按日程計劃表生活*講究整潔，常洗澡，去掉身上的異味并穿上整潔的衣服格爾特·霍夫斯泰德的文化評估框架

1、個人主義與集體主義個人主義

-關(guān)心自己和家庭的利益（美、加、澳）富裕國家盛行集體主義

-希望群體中的其他人在他們有困難時幫助并保護他們（墨、泰）換來成員對團體的絕對忠誠貧窮國家盛行集體主義2、權(quán)力距離衡量社會接受組織內(nèi)權(quán)力分配不平等的程度的尺度高權(quán)力距離-接受不同權(quán)力等級間的巨大差異且非常尊敬有權(quán)勢者（墨、新、法）低權(quán)力距離-盡可能淡化不平等，員工并不害怕接近上司，也不敬畏上司（美、瑞）05二月2023483、不確定性規(guī)避衡量人們承受風(fēng)險和不可預(yù)見性程度的文化尺度低不確定性規(guī)避-承受風(fēng)險和意見差異（加、美、新）高不確定性規(guī)避-對模糊性感到擔(dān)憂和焦慮（意、墨、法）4、男性化和女性化男性化-如果斷、競爭、發(fā)家致富等價值觀盛行（美、日、墨）女性化-如重視關(guān)系、為他人考慮等價值觀盛行（法、瑞）表現(xiàn)出對他人幸福的敏感和關(guān)心5、長短期導(dǎo)向長期導(dǎo)向-注重未來，重視節(jié)儉和毅力（中、日）短期導(dǎo)向-重視傳統(tǒng)和過去

（德、澳、美、加）05二月202349全球文化評估框架由羅伯特?豪斯率領(lǐng)的GLOBE研究團隊（全球領(lǐng)導(dǎo)和組織行為效力研究計劃）擴展了霍夫斯泰德的研究成果，使用來自62個國家18000多名管理額的數(shù)據(jù)，為管理者提供了其它信息以幫助他們認識和管理文化差異，確定了9個區(qū)分不同民族文化的維度。05二月202350不確定性規(guī)避權(quán)力距離果斷人本導(dǎo)向未來導(dǎo)向制度集體主義性別差異圈內(nèi)集體主義績效導(dǎo)向霍夫斯泰德文化評估框架個人主義與集體主義權(quán)力距離不確定性規(guī)避男性化與女性化長期與短期導(dǎo)向性全球文化評估框架05二月202351權(quán)力距離：一個社會的成員期望權(quán)力被不平等分配的程度；不確定性規(guī)避：一個社會以來社會規(guī)范和程序以降低未來不可預(yù)見性的程度；果斷：一個社會鼓勵其成員變得堅強、對抗、果斷和競爭而非謙恭、溫和的程度；人本導(dǎo)向：一個社會鼓勵和獎勵個體公正、無私、慷慨、關(guān)心、友善的對待他人的程度；未來導(dǎo)向：一個社會鼓勵和獎勵諸如計劃、為未來投資、推遲享樂之類的以為來為導(dǎo)向的行為的程度；制度集體主義：社會制度孤立個體融入社會和組織中的各種群體的程度；性別差異：一個社會強調(diào)性別角色差異（通過女性擁有的地位和決策權(quán)來衡量）的程度；圈內(nèi)集體主義：一個社會的成員對獲得小規(guī)模群體（如家庭、朋友圈或工作單位）的成員資格感到自豪的程度；績效導(dǎo)向：一個社會鼓勵和獎勵成員追求績效改進和卓越的程度。為考試做準備1.比較三種對待全球經(jīng)營的態(tài)度：民族中心論、多國中心論和全球中心論。2.描述不同類型的國際組織：多國化公司、全球公司和無國界公司。3.描述組織邁向全球時可采用的不同方法。4.一位從墨西哥調(diào)往美國管理位于亞利桑那州的一家制造廠的管理者，在文化環(huán)境上可能遇到哪些挑戰(zhàn)?對于一位從美國調(diào)往墨西哥瓜達拉哈拉市的管理者來說，是否會遇到相同的挑戰(zhàn)?試采用霍夫斯泰德的文化評估框架進行討論。

在霍夫斯泰德的五個維度中，美國和墨西哥在三個方面是截然不同的。在個人主義和集體主義方面，墨西哥更重視集體主義，而美國更重視個人主義。在權(quán)力差異方面，墨西哥的權(quán)力差異大，而美國的權(quán)力差異小。在不確定性規(guī)避方面，墨西哥的不確定性規(guī)避程度高，而美國則較低。從墨西哥調(diào)往美國的管理者所需進行的調(diào)整對于從美國調(diào)往瓜達拉哈拉市的管理者同樣適用。通過對比可知，墨西哥管理者在工作中可能強調(diào)的是人與人之間的相互依賴性和不可分割性，而美國的管理者可能強調(diào)的是個人目標和個人獨立性；墨西哥管理者可能要求員工按照嚴格的組織層次結(jié)構(gòu)，遵守等級制度，但美國管理者在工作中可能更傾向于尊重人與人之間的平等；墨西哥管理者在工作中遇到風(fēng)險常常表現(xiàn)出焦慮、高度緊張性，美國管理者在遇到壓力時會總保持冷靜的態(tài)度。由此可見，不同的文化使得墨西哥和美國的管理者在工作中表現(xiàn)出不同的管理方式，如果忽視兩國的差異，管理者在工作中就會遇到很多的麻煩。判斷1.具有狹隘主義思想的人認識到，其他國家的人們有不同的生活和工作方式。2.多國中心論是一種以全球為導(dǎo)向的觀點，認為應(yīng)該在全球范圍內(nèi)利用最佳方式，雇用最佳的人員來經(jīng)營。3.多國中心論認為，東道國的管理者知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。4.特許經(jīng)營是在組織與外國公司之間建立商業(yè)伙伴關(guān)系，雙方在研發(fā)新產(chǎn)品和建立生產(chǎn)設(shè)備時共享資源和技術(shù)的一種組織走同全球化的方式。5.依據(jù)霍夫斯泰德的框架，權(quán)力差距衡量的是人們承受風(fēng)險和非例行情況的程度。6.在GLOBE項目所識別出的民族文化的維度中，性別差異維度可以通過女性的地位高低和所承擔(dān)的決策責(zé)任的大小來衡量。7.霍夫斯泰德的模型和GLOBE模型都把權(quán)力差異定義為一個社會的成員接受不平等對待的程度。

從事全球經(jīng)營并不是一件容易的事情,這是日本經(jīng)濟公司野村控股公司的高管得出的結(jié)論。在雷曼兄弟控股公司的母公司尋求破產(chǎn)保護之后，野村控股公司于2008年末收購了雷曼公司的國際業(yè)務(wù)，這次收購為野村公司增加了大約8000名非日本籍員工。對野村公司來說，當(dāng)時正是強化自己全球擴張戰(zhàn)略的好時機。然而，這次收購之后，這兩個組織之間的文化差異和業(yè)務(wù)差異成為一項重大障礙。當(dāng)不同的組織進行合并或者收購時，融合兩種不同的文化需要兩家公司共同努力，但是當(dāng)跨國界收購中的核心資產(chǎn)是被收購公司