激勵(lì)的理論與應(yīng)用

激勵(lì)的理論與應(yīng)用什麼是激勵(lì)激勵(lì)是通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿(mǎn)足個(gè)體的某些需要為條件三個(gè)關(guān)鍵因素：努力、組織目標(biāo)和需要努力因素是強(qiáng)度指標(biāo)，當(dāng)一個(gè)人被激勵(lì)時(shí)，他會(huì)努力工作。但高水平的努力不一定能帶來(lái)高的工作績(jī)效，除非努力指向有利于組織的方向，指向組織目標(biāo)并且和組織目標(biāo)保持一致的努力是我們所追求的需要：指特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)。激勵(lì)的定義中隱含著個(gè)體需要必須和組織目標(biāo)一致的要求激勵(lì)過(guò)程需要——?jiǎng)訖C(jī)——行為?，F(xiàn)實(shí)中人的動(dòng)機(jī)是由其全部需要結(jié)構(gòu)中最主要、最強(qiáng)烈的需要所支配、決定，稱(chēng)之為優(yōu)勢(shì)需要。激勵(lì)職能應(yīng)完成的核心工作是了解員工的這種優(yōu)勢(shì)需要，并把他們的動(dòng)機(jī)引導(dǎo)到有利于實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的方向上來(lái)美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)在按時(shí)計(jì)酬制度下，一個(gè)人如果沒(méi)有受到激勵(lì)，僅能發(fā)揮其能力的20~30%，如果受到正確的充分激勵(lì)，能發(fā)揮其能力的80%~90%以上管理者要激勵(lì)下屬完成組織目標(biāo)，選擇鼓勵(lì)與懲罰及工作設(shè)計(jì)等措施，這些選擇取決于管理者關(guān)于如何激勵(lì)人們的假設(shè)和知識(shí)。如果一個(gè)管理者認(rèn)為下屬工作是為了滿(mǎn)足自己吃飯穿衣的基本需要就會(huì)采用工資和獎(jiǎng)金作為主要激勵(lì)手段。如果認(rèn)為工作是為了做好一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的工作并從中獲得滿(mǎn)足，就會(huì)分配下屬?gòu)?fù)雜的、多樣的和有趣的任務(wù)。管理者通常對(duì)那些幫助組織完成目標(biāo)的人給予正面反應(yīng)；對(duì)沒(méi)有幫助組織完成目標(biāo)的人給予負(fù)面反應(yīng)。需要型激勵(lì)理論需要型激勵(lì)理論產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代，特點(diǎn)是從人的需要出發(fā)去解決人的最大化激勵(lì)問(wèn)題。需要層次理論、激勵(lì)——保健理論都屬于需要型激勵(lì)理論需要層次理論：生理、安全、社會(huì)、尊重、自我實(shí)現(xiàn)需要特點(diǎn)：較高層次需要從內(nèi)部使人得到滿(mǎn)足，較低層次需要從外部使人的滿(mǎn)足（如通過(guò)報(bào)酬、合同、任職期得到滿(mǎn)足等）需要理論的缺點(diǎn)是未能對(duì)該理論提供驗(yàn)證性支持，馬斯諾本人也沒(méi)有提供實(shí)證材料

ERG理論耶魯大學(xué)愛(ài)爾德弗72年提出，該理論只包含成長(zhǎng)、關(guān)系和生存需要。成長(zhǎng)需要類(lèi)似于馬斯洛的自我實(shí)現(xiàn)和尊重需要。關(guān)系需要類(lèi)似于馬斯洛的社交需要，通過(guò)從工作群體中獲得支持來(lái)滿(mǎn)足關(guān)系需要。生存需要是較低層次的需要，它代表了最基本的生存需要。各個(gè)層次的需要得到的滿(mǎn)足越少，則這種需要越為人們所渴望；較低層次的需要越是能夠得到較多的滿(mǎn)足，對(duì)較高層次的需要就越渴望得到滿(mǎn)足；如果較高層次需要一再遭受挫折得不到滿(mǎn)足，人們就會(huì)重新追求較低層次的需要需要層次理論運(yùn)用的關(guān)鍵鑒于人的動(dòng)機(jī)是由需要引起的，所以對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)首要問(wèn)題是準(zhǔn)確地把握員工的需要，特別是他們當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)需要。管理者可通過(guò)員工言行舉止、家訪、座談等方式全面了解員工的需要一旦“需要”明確，就要設(shè)法去滿(mǎn)足員工的“需要”在管理實(shí)踐中員工之所以追求低層次需要可能是由于管理者未能給員工提供滿(mǎn)足較高層需要的環(huán)境和條件所致雙因素理論赫茨伯格發(fā)現(xiàn)人們對(duì)工作滿(mǎn)意時(shí)的回答和不滿(mǎn)意時(shí)的回答大相徑庭：內(nèi)部因素如工作富有成就感、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身、責(zé)任大小、晉升、成長(zhǎng)等與工作滿(mǎn)意有關(guān)（激勵(lì)因素）；不滿(mǎn)意時(shí)傾向抱怨外部因素，如公司政策及行政管理、監(jiān)督者、與主管的關(guān)系和工作環(huán)境、工資等（保健因素）努力消除帶來(lái)工作不滿(mǎn)意的因素可能會(huì)帶來(lái)平靜卻不一定有激勵(lì)作用，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升這些因素。雙因素理論的運(yùn)用管理者若想持久高效地激勵(lì)員工必須重視激勵(lì)因素的作用，為員工創(chuàng)造作出貢獻(xiàn)與成就的工作機(jī)會(huì)與條件如豐富工作內(nèi)容、賦予員工必要的決策權(quán)和得到他人與組織的認(rèn)可管理者不應(yīng)忽視保健因素，否則會(huì)引起員工的不滿(mǎn)管理者必須認(rèn)真研究運(yùn)用那些讓人們努力為組織工作的激勵(lì)因素，加大激勵(lì)因素的激勵(lì)作用，防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化成就——需要理論心理學(xué)家麥克蘭德1961年提出基本激勵(lì)的三種關(guān)鍵需要：成就、合群和權(quán)力。一些人（在美國(guó)約占10％）追求個(gè)人成就而不是成功的報(bào)酬本身。高成就激勵(lì)的人傾向于設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)，尋找富有挑戰(zhàn)性的環(huán)境，回避那些他們感覺(jué)非常容易和難度大的任務(wù)。權(quán)力需要是影響和控制其他人的欲望，最優(yōu)秀的管理者具有高權(quán)力需要和低合群需要，有權(quán)力的職位會(huì)成為高權(quán)力動(dòng)機(jī)的刺激因素具有高合群需要的人努力尋求友愛(ài)，喜歡合作性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系成就需要強(qiáng)烈者的特征成就需要強(qiáng)烈者喜歡那些能發(fā)揮其獨(dú)立解決問(wèn)題能力的工作環(huán)境；既敢于冒險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對(duì)待冒險(xiǎn)；強(qiáng)烈要求對(duì)其工作有明確和不斷的反饋成就需要強(qiáng)烈者往往具有高度的內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)，事業(yè)心強(qiáng)，外在激勵(lì)對(duì)其作用相對(duì)較弱。只要能為他們提供合適的工作環(huán)境，使他們充分發(fā)揮自己的能力，他們就會(huì)感到極大的幸福對(duì)成就需要強(qiáng)烈者應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)，提高他們的各種需有尤其是成就需要認(rèn)知評(píng)價(jià)理論60年代末提出，該理論認(rèn)為以前對(duì)工作努力采取內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)是由工作內(nèi)容本身樂(lè)趣而產(chǎn)生的，現(xiàn)在更多采用外部獎(jiǎng)勵(lì)如工資會(huì)降低動(dòng)機(jī)的總體水平。這是因?yàn)檫@個(gè)人失去了對(duì)自己行為的控制能力，以前的內(nèi)部激勵(lì)消失了。薪資專(zhuān)家認(rèn)為工資或其他外部報(bào)酬要成為有效的激勵(lì)因素就必須根據(jù)個(gè)人的績(jī)效隨機(jī)應(yīng)變，該理論認(rèn)為這只能降低一個(gè)人對(duì)從事這項(xiàng)工作所產(chǎn)生的內(nèi)部激勵(lì)。該理論認(rèn)識(shí)到了外部激勵(lì)和內(nèi)部激勵(lì)的相互依賴(lài)關(guān)系，與那些既不十分單調(diào)也不十分有趣的組織工作相適應(yīng)過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論從激勵(lì)的起點(diǎn)——未滿(mǎn)足的需要——到需要的滿(mǎn)足這一過(guò)程來(lái)探討、分析人的行為是如何產(chǎn)生的，如何導(dǎo)向一定目標(biāo)和維持下去或最后終止等問(wèn)題首要任務(wù)在于找出對(duì)行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)或控制人的行為屬于過(guò)程型激勵(lì)理論的主要有弗魯姆的期望理論、洛克的目標(biāo)理論和斯金納的強(qiáng)化理論期望值理論維克多·弗隆隆1964年提出期望值理論，認(rèn)為一種行為傾向的強(qiáng)度取決個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。該理論通常用下面的公式表示：個(gè)人努力——個(gè)人績(jī)效——組織獎(jiǎng)勵(lì)——個(gè)人目標(biāo)努力-績(jī)效關(guān)系：如果我付出了最大努力是否會(huì)在績(jī)效評(píng)估中體現(xiàn)出來(lái)？績(jī)效-獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系：如果我獲得了好的績(jī)效是否會(huì)得到組織獎(jiǎng)勵(lì)？獎(jiǎng)勵(lì)-個(gè)人目標(biāo)關(guān)系：如果我得到獎(jiǎng)勵(lì)是否認(rèn)為對(duì)我具有吸引力?期望值理論的應(yīng)用管理者在激發(fā)員工積極從事某些活動(dòng)并努力工作時(shí)應(yīng)全面考慮激勵(lì)的程度會(huì)受到效價(jià)（個(gè)人對(duì)某些活動(dòng)可能產(chǎn)生成果主觀評(píng)價(jià)的影響）和期望值（對(duì)完成某項(xiàng)活動(dòng)并獲得預(yù)期成果可能性大小的主觀估計(jì)）兩個(gè)因素的影響塑造一種開(kāi)放、民主的組織文化，讓員工了解并接受組織的目標(biāo)，管理者應(yīng)積極把員工的個(gè)人目標(biāo)引導(dǎo)到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上管理者積極應(yīng)為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)外部環(huán)境，提高員工獲取預(yù)期成果的能力，提高他們對(duì)獲得預(yù)期成果的可能性估計(jì)期望值理論的跨文化應(yīng)用將期望值理論應(yīng)用于跨國(guó)公司存在兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。首先是識(shí)別在特定的國(guó)家和當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境中人們看重哪方面的結(jié)果，跨國(guó)公司經(jīng)理必須發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用那些對(duì)員工具有積極效果的獎(jiǎng)勵(lì)。其次是現(xiàn)在文化上適合說(shuō)服雇員的方式，使他們相信其努力將會(huì)達(dá)到所希望的目的。如來(lái)自前東歐國(guó)家的工人將工作保障置于比取得獎(jiǎng)金更重的位置。當(dāng)來(lái)自芬蘭母公司的經(jīng)理認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，就以在工作保障上承諾來(lái)?yè)Q取工人更努力地提高生產(chǎn)率。當(dāng)工人們堅(jiān)信其努力將會(huì)達(dá)到他們工作保障目標(biāo)時(shí)，激勵(lì)就得以強(qiáng)化。目標(biāo)設(shè)置理論60年代末洛克提出的目標(biāo)設(shè)定理論探討了目標(biāo)具體性、挑戰(zhàn)性和績(jī)效反饋的作用。他提出指向一個(gè)目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要源泉。明確目標(biāo)能提高績(jī)效；一旦接受了困難的目標(biāo)會(huì)比容易的目標(biāo)帶來(lái)更高的績(jī)效；反饋比無(wú)反饋帶來(lái)更高的績(jī)效。設(shè)計(jì)清晰和特定的目標(biāo)。具體的、困難的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)“盡最大努力”效果更好，員工會(huì)知道和理解管理者期望他們完成什么，具體目標(biāo)本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素。當(dāng)人們獲得了在朝向目標(biāo)的過(guò)程中做的如何的反饋時(shí)就會(huì)做的更好。自我反饋是比外部反饋更強(qiáng)有力的激勵(lì)因素提高員工對(duì)目標(biāo)的接受能力。至少在美國(guó)研究告訴我們參與目標(biāo)制定的員工更容易接受困難的管理目標(biāo)，病提供采取行動(dòng)的可能性。提供取得目標(biāo)的動(dòng)力?？梢試L試完成目標(biāo)后給予一定報(bào)酬（如薪金和獎(jiǎng)金）來(lái)提高目標(biāo)的接受能力．影響目標(biāo)和績(jī)效關(guān)系的三個(gè)因素：目標(biāo)承諾、自我效能感（勝任工作的信心）和民族文化。設(shè)定目標(biāo)能從正面影響行為。但有關(guān)下屬是否會(huì)參與同管理者一起設(shè)定目標(biāo)，以及為群體設(shè)定目標(biāo)和為個(gè)人設(shè)定目標(biāo)哪個(gè)更優(yōu)上存在著文化上和期望上的差異。在個(gè)人主義的文化環(huán)境中（如美國(guó)），設(shè)定個(gè)人目標(biāo)比設(shè)定工作群體目標(biāo)更為有效。相反，從集體主義文化環(huán)境中來(lái)的人比個(gè)人主義文化環(huán)境中來(lái)的人對(duì)較高層次地參與目標(biāo)設(shè)定反應(yīng)會(huì)更積極。在權(quán)力范圍很高的文化環(huán)境中，工人參與設(shè)定目標(biāo)不會(huì)產(chǎn)生任何正面影響，工人們希望領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立目標(biāo)，然后告訴他們?nèi)绾稳プ?。?qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為，把行為看作是由環(huán)境引起的。強(qiáng)化指一個(gè)人的行為結(jié)果鼓勵(lì)繼續(xù)此行為；懲罰指一個(gè)人的行為結(jié)果阻止繼續(xù)此行為。在工作情況下，管理者采用強(qiáng)化（如獎(jiǎng)金）去鼓勵(lì)特定行為,也采用懲罰阻止工作缺勤的行為。應(yīng)用的核心是有效條件,即可觀察的行為而不是心理過(guò)程影響人們的激勵(lì)。大部分管理人員應(yīng)用強(qiáng)化理論時(shí)使用正面強(qiáng)化來(lái)鼓勵(lì)管理人員希望發(fā)生的行為。為了強(qiáng)化行為，管理者進(jìn)行組織報(bào)酬的安排。包括物質(zhì)報(bào)酬、利益回報(bào)、地位回報(bào)和社會(huì)回報(bào)（如表?yè)P(yáng)）。強(qiáng)化理論的運(yùn)用多應(yīng)用正強(qiáng)化少用負(fù)強(qiáng)化，否則容易引起沖突針對(duì)行為結(jié)果給行為當(dāng)事人以及時(shí)、準(zhǔn)確的信息反饋在強(qiáng)化時(shí)應(yīng)充分考慮時(shí)間、地點(diǎn)、頻率等問(wèn)題。應(yīng)用強(qiáng)化手段時(shí)不僅要考慮采用何種方式、什麼場(chǎng)合下使用，其時(shí)間和間隔次數(shù)也需要考慮。對(duì)于正強(qiáng)化，間斷性的強(qiáng)化比連續(xù)性強(qiáng)化的效果要好；對(duì)于負(fù)強(qiáng)化應(yīng)以連續(xù)性負(fù)強(qiáng)化為主，以避免這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性狀態(tài)型激勵(lì)理論狀態(tài)型激勵(lì)理論從激勵(lì)的終點(diǎn)——需要的滿(mǎn)足與否或狀態(tài)來(lái)探討激勵(lì)問(wèn)題。需要的方式有公平和不公平之分，需要的不滿(mǎn)足將會(huì)給人帶來(lái)挫折感狀態(tài)型激勵(lì)理論的研究重點(diǎn)是弄清公平或不公平、挫折對(duì)人的行為的影響，目的是找到有效的手段或措施來(lái)消除不公平和挫折對(duì)人的消極影響，最大限度地保證人的積極性得到充分地發(fā)揮公平理論、挫折理論屬于狀態(tài)型激勵(lì)理論公平理論公平理論的核心在于人們預(yù)期工作上的努力將會(huì)得到公平的回報(bào)。按照這一理論，人們投入工作的“努力”不僅包括工作的質(zhì)量和數(shù)量，還包括其年齡、受教育程度、資歷和社會(huì)地位等。公平理論假定人們對(duì)于投入／產(chǎn)出（努力/回報(bào)）的計(jì)算公式不存在任何絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。相反，人們感受回報(bào)的公平是基于同他人的對(duì)比。公平理論指出，那些認(rèn)為自己處于低報(bào)酬水平的員工就會(huì)減少其對(duì)公司的貢獻(xiàn)；而處于高報(bào)酬不公平下的員工至少會(huì)在短期內(nèi)增加其投入。員工可選擇4種參照物作為公平理論的重要變量：自我-內(nèi)部：?jiǎn)T工在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗(yàn)；自我-外部：?jiǎn)T工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)；別人-內(nèi)部：?jiǎn)T工所在組織中的其他人或群體；別人-外部：?jiǎn)T工所在組織之外的其他人或群體。4個(gè)中介變量：性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。員工都傾向于同性別比較，相同工作婦女比男人的報(bào)酬期望低；在當(dāng)前組織中任期短的員工依賴(lài)于自己的個(gè)人經(jīng)歷，任期長(zhǎng)的員工更多的用同事做比較；高層次的員工更具有全球化的意識(shí)員工感到不公平時(shí)會(huì)選擇：改變投入（不再努力），改變產(chǎn)出（實(shí)行計(jì)件工資通過(guò)增加產(chǎn)量降低質(zhì)量增加自己的工資），改變自我認(rèn)知（我曾認(rèn)為我以中等速度工作，但現(xiàn)在我意識(shí)到我比其他任何人工作都努力），改變對(duì)其他人看法（邁克的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿(mǎn)意），選擇另一個(gè)不同參照對(duì)象（我可能不如我內(nèi)弟掙得錢(qián)多，但我比我老爸在我這個(gè)年齡時(shí)做得好得多），離開(kāi)工作場(chǎng)所（辭職）個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系心理學(xué)家區(qū)分了三種在不同文化環(huán)境下應(yīng)用的分配報(bào)酬原理，即公平原理（基于貢獻(xiàn)）、平均原理（報(bào)酬平均分配）和需要原理（個(gè)人需要）：在個(gè)人主義文化中盛行公平標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)酬是根據(jù)業(yè)績(jī)的，努力工作就能得到好的報(bào)酬。在一些地位取決于群體成員而不是個(gè)人成就的社會(huì)中基于業(yè)績(jī)的報(bào)酬意義不大，地位高的群體在不考慮其業(yè)績(jī)水平的情況下期望得到較高的報(bào)酬。在集體主義文化中平均標(biāo)準(zhǔn)比公平標(biāo)準(zhǔn)盛行。在平均意識(shí)很強(qiáng)的社會(huì)中至少對(duì)群體和團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)說(shuō)，群組成員更歡迎平均報(bào)酬。一項(xiàng)有關(guān)以色列公司的研究表明，40％的工人認(rèn)為獎(jiǎng)金體制是不公平的，即使因此而增加他們的收入。他們建議公平報(bào)酬應(yīng)貼近群體而不是個(gè)人。在應(yīng)用公平理論時(shí)，要考慮到每個(gè)人對(duì)工作貢獻(xiàn)的來(lái)源存在著信仰上的差別。在某些文化環(huán)境中，年齡、社會(huì)地位和家族成員資格也許會(huì)成為比實(shí)際努力和工作業(yè)績(jī)更重要的投入。在許多亞洲國(guó)家，大部分人會(huì)認(rèn)為一名年輕的工人比年長(zhǎng)工人得到更多的報(bào)酬是不公平的。要求提高工資的支持者號(hào)召提高歐洲的CEO的報(bào)酬，以接近美國(guó)水平，同時(shí)將CEO的報(bào)酬更多地和公司業(yè)績(jī)相聯(lián)系。但批評(píng)家們譴責(zé)新的工資相對(duì)于歐洲傳統(tǒng)的公平報(bào)酬是不公平的。當(dāng)瑞典通訊設(shè)備公司愛(ài)立信的

CEO得到增長(zhǎng)1倍的工資時(shí)，瑞典人被傷害了。他們認(rèn)為這種薪金增加是“令人不悅的”。瑞典首相的代言人指控瑞典主要多國(guó)公司的CEO們像“被寵壞的孩子”一樣請(qǐng)求增加工資。英國(guó)和法國(guó)的政治與勞工領(lǐng)袖也持有相似的批評(píng)意見(jiàn)。歐洲——美國(guó)在報(bào)酬公平上的差別美國(guó)公司中的員工平均工資與CEO的工資差距最大。在高度自由主義的美國(guó)文化中，如果公司的業(yè)績(jī)良好，大多數(shù)人能夠公正地接受CEO的工資。在歐洲，一個(gè)CEO平均每年的報(bào)酬是389711美元，而他們?cè)诿绹?guó)的同行平均為819428美元。這種差距給一些歐洲公司帶來(lái)了恐慌，即美國(guó)的多國(guó)公司會(huì)把歐洲最優(yōu)秀的管理人才挖走。一些人建議那些和多國(guó)公司前沿競(jìng)爭(zhēng)的管理人員應(yīng)得到同它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相接近的工資待遇。歷史上的公平理論著眼于分配公平，及個(gè)人間可見(jiàn)報(bào)酬的數(shù)量和分配的公平；但也應(yīng)考慮程序公平，即用來(lái)確定報(bào)酬分配的程序的公平。證據(jù)表明：分配公平比程序公平對(duì)員工的滿(mǎn)意感有更大影響；相反程序公平更容易影響員工的組織承諾、對(duì)上司的信任和流動(dòng)意圖。所以管理者應(yīng)考慮分配的決策過(guò)程程序公開(kāi)化，遵循一致和無(wú)偏見(jiàn)程序。通過(guò)增加程序公平感，員工即使對(duì)工資、晉升和其他個(gè)人產(chǎn)出不滿(mǎn)意時(shí)，也能以積極態(tài)度看待上司和組織挫折理論及其應(yīng)用人們?cè)趯?shí)施目標(biāo)活動(dòng)中遇到某種障礙或干擾，使個(gè)人動(dòng)機(jī)不能實(shí)現(xiàn)，個(gè)人需要得不到滿(mǎn)足被稱(chēng)為挫折。遭受挫折的原因有環(huán)境因素（自然環(huán)境、物質(zhì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境）和主觀因素（本身能力、對(duì)環(huán)境了解的程度、個(gè)人價(jià)值觀念和態(tài)度）。遭受挫折時(shí)人們會(huì)從情緒和行為兩方面表現(xiàn)出來(lái)，如心情上的焦慮、憤怒、沮喪和行為上的攻擊傾向解決辦法：塑造正確對(duì)待失敗的“寬容”的組織文化；改變工作環(huán)境的氣氛，少用懲罰性措施，多用鼓勵(lì)性方法；幫助員工進(jìn)行客觀冷靜的分析；采用心理咨詢(xún)和治療法，幫助員工克服困難不要忘記能力和機(jī)會(huì)支持的存在或缺乏會(huì)促進(jìn)或阻礙工作的成功：績(jī)效=F（能力*激勵(lì)*機(jī)會(huì)）；即使一個(gè)能干而且想干的人也可能遇到限制績(jī)效的障礙當(dāng)你試圖評(píng)價(jià)一名員工為什麼沒(méi)有取得你認(rèn)為他能取得的績(jī)效水平時(shí)，不要忘記了看一看工作環(huán)境是否具有支持性：?jiǎn)T工是否有足夠的工具、設(shè)備、材料和供應(yīng)；員工是否有愉快的工作環(huán)境，能提供幫助的同事，支持性的規(guī)則和程序；是否有作出工作決定所需的充分信息，做好工作所需的充分時(shí)間。如果沒(méi)有，績(jī)效就會(huì)受到影響當(dāng)代激勵(lì)理論的整合激勵(lì)理論有文化局限性期望值理論。分清在國(guó)家環(huán)境中能對(duì)員工產(chǎn)生正面強(qiáng)化的、適當(dāng)?shù)墓ぷ骰貓?bào)。公平理論。管理者必須確定在國(guó)家環(huán)境中的公平原則的重要性和意義。一名多國(guó)管理者要能夠發(fā)現(xiàn)公平標(biāo)準(zhǔn)和哪些報(bào)酬是基于同公平相同或更重要的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)設(shè)定理論。依賴(lài)于文化準(zhǔn)則，目標(biāo)設(shè)定對(duì)群體也許會(huì)比對(duì)個(gè)體更有效果。強(qiáng)化理論。在多國(guó)文化環(huán)境下，人們對(duì)工作回報(bào)的評(píng)價(jià)會(huì)影響到管理者選擇強(qiáng)化的形式。激勵(lì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求：有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；符合組織文化的要求；短期效益與長(zhǎng)期效益；滿(mǎn)足員工的需要；個(gè)人和團(tuán)體激勵(lì)激勵(lì)手段的原則：重視物質(zhì)利益，但又不過(guò)分依賴(lài)物質(zhì)因素；避免集中、重復(fù)，這會(huì)縮小激勵(lì)范圍，不利于調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，另一方也浪費(fèi)了資源；防止激勵(lì)一部分人的同時(shí)，打擊了一部分人的積極性目標(biāo)管理目標(biāo)管理的吸引力在于強(qiáng)調(diào)把組織整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位和個(gè)人的具體目標(biāo)，設(shè)計(jì)一種使目標(biāo)根據(jù)組織層級(jí)相銜接的程序使目標(biāo)的概念具有可操作性：組織總目標(biāo)、分公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、個(gè)體目標(biāo)目標(biāo)管理組成部分：目標(biāo)具體性，參與決策，明確的時(shí)間規(guī)定，績(jī)效反饋;困難目標(biāo)、具體目標(biāo)和反饋比容易、籠統(tǒng)和無(wú)反饋能帶來(lái)更高績(jī)效實(shí)踐中目標(biāo)管理的問(wèn)題：對(duì)結(jié)果不切實(shí)際的期望，缺乏高層管理者的參與，管理層無(wú)力或不愿意根據(jù)目標(biāo)完成情況分配報(bào)酬等行為校正五步程序：識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件；測(cè)量行為發(fā)生的最低頻率；識(shí)別行為的權(quán)變因素；開(kāi)發(fā)和實(shí)施干預(yù)策略（改變某些績(jī)效-報(bào)酬的關(guān)聯(lián)因素-結(jié)構(gòu)、程序、技術(shù)、群體或任務(wù)，代之以獎(jiǎng)勵(lì)高水平的績(jī)效）；評(píng)估績(jī)效改善程度把組織行為學(xué)模式和強(qiáng)化理論結(jié)合起來(lái)實(shí)踐中的組織行為學(xué)模式：用來(lái)提高員工生產(chǎn)率，減少失誤、缺勤、遲到和事故率效果很好批評(píng)：認(rèn)為它是一種操縱人的手段，降低了員工的自由員工參與方案員工參與形式：?jiǎn)T工參與管理，代表參與，質(zhì)量圈和員工持股所有制方案員工參與管理：不是適應(yīng)于任何組織，為使其有效必須有充足的時(shí)間參與、員工參與的問(wèn)題必須與其利益有關(guān)，員工必須具有參與能力（智力、技術(shù)知識(shí)、溝通技巧），組織文化必須支持員工參與;代表參與方式為工作委員會(huì)和董事會(huì)代表，但對(duì)員工整體影響不大;質(zhì)量圈：8~10名員工和監(jiān)管者組成共同承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)工作團(tuán)體，管理層保留建議方案實(shí)施與否的最終決定權(quán)員工股份所有制方案是公司福利方案，具有提高員工工作滿(mǎn)意度和工作激勵(lì)水平的潛力。寶利來(lái)約20%的股份為員工所有，聯(lián)合航空公司55%，愛(ài)維斯和威爾鋼鐵公司的股票100%為員工所有股份所有制信托：公司把股票或購(gòu)買(mǎi)股票的現(xiàn)金委托給信托部門(mén)，然后再把股票分配給員工。雖然員工持有公司股票但只要受雇于公司一般不能獲取股份所代表實(shí)物，也不能出售自己的股票美國(guó)的一項(xiàng)研究對(duì)45個(gè)采用股份所有制方案的公司和238個(gè)傳統(tǒng)公司作了比較，在員工滿(mǎn)意度和績(jī)效方面都要優(yōu)于傳統(tǒng)公司浮動(dòng)工資方案形式和特點(diǎn)：計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成和收入分成。把固定勞動(dòng)成本一部分轉(zhuǎn)變成可變成本在效益降低的情況下可以減少費(fèi)用利潤(rùn)分成可以是直接的現(xiàn)金支付，也可以是股權(quán)，后者主要針對(duì)高層高層管理人員。迪斯尼首席執(zhí)行官艾斯納的年收入超過(guò)2億美元，其中絕大多數(shù)來(lái)自基于公司利潤(rùn)的股票收入收入分成（根據(jù)生產(chǎn)收入而不是利潤(rùn)）是一個(gè)以公式為基礎(chǔ)的群體激勵(lì)計(jì)劃，群體生產(chǎn)力的提高決定用于分配的工資總量，對(duì)較少受到外部因素影響的具體行為給與獎(jiǎng)勵(lì)美國(guó)管理協(xié)會(huì)對(duì)實(shí)行收入分成計(jì)劃的83個(gè)公司的研究發(fā)現(xiàn)，平均而言不滿(mǎn)降低了83%，缺勤降低了84%，浪費(fèi)時(shí)間的事件減少了69%。浮動(dòng)工資對(duì)員工的不足是不可預(yù)見(jiàn)性美國(guó)一項(xiàng)對(duì)400家制造業(yè)公司的研究發(fā)現(xiàn)，那些實(shí)行工資獎(jiǎng)勵(lì)方案的公司比沒(méi)有實(shí)行的公司生產(chǎn)力高43~64%；1993年對(duì)382家大中型企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約3/4的公司運(yùn)用浮動(dòng)工資刺激生產(chǎn)力，1993年美國(guó)14%的公司用績(jī)效獎(jiǎng)金完全代替了每年的加薪，1994年公司數(shù)上升到21技能工資方案是崗位工資的替代物，特點(diǎn)是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能做多少工作來(lái)確定優(yōu)點(diǎn)是鼓勵(lì)員工掌握更多的技能；從管理者的角度看當(dāng)員工的技能可互換時(shí)填補(bǔ)職位空缺較容易；由于人們能更好地理解其他人的工作，有利于組織內(nèi)的溝通；還有助于那些面臨最少發(fā)展機(jī)會(huì)的有抱負(fù)的員工滿(mǎn)足其需要；缺點(diǎn)是技能會(huì)過(guò)時(shí)，沒(méi)有涉及績(jī)效水平對(duì)《幸福》雜志1000家公司的廣泛調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實(shí)行技能工資方案的公司60%的人認(rèn)為方案在提高組織績(jī)效方面是非常成功的靈活福利允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們需要和情況的福利，能滿(mǎn)足他們當(dāng)前需要的報(bào)酬組合使報(bào)酬個(gè)體化，把傳統(tǒng)單一福利方案轉(zhuǎn)變成激勵(lì)因素優(yōu)點(diǎn)：靈活福利對(duì)員工有吸引力，可以根據(jù)自身需要確定福利種類(lèi)和覆蓋范圍缺陷：從員工角度看個(gè)人福利的成本經(jīng)常上漲，所能購(gòu)買(mǎi)的福利總量減少；對(duì)管理部門(mén)來(lái)說(shuō)更難控制，實(shí)施費(fèi)用很高激勵(lì)的特殊問(wèn)題激勵(lì)專(zhuān)業(yè)人員：給他們提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作；給他們一定的自主權(quán)去實(shí)現(xiàn)他們的興趣；允許他們以自己認(rèn)為有效的方式工作；提供受教育機(jī)會(huì)-培訓(xùn)，專(zhuān)題討論會(huì)，參加會(huì)議-獎(jiǎng)勵(lì)他們，使他們了解其專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展；問(wèn)他們一些問(wèn)題和從事一些其他活動(dòng)以向他們證實(shí)你確實(shí)對(duì)他們正在從事的工作感興趣激勵(lì)臨時(shí)工：獲得長(zhǎng)期工作機(jī)會(huì)；培訓(xùn)其技能；將臨時(shí)工和長(zhǎng)期工分開(kāi)工作或?qū)嵭懈?dòng)工資或技能工資激勵(lì)多樣化的勞動(dòng)力：了解員工需求多樣化并作出反應(yīng)，靈活性激勵(lì)與職業(yè)設(shè)計(jì)

職業(yè)設(shè)計(jì)是通過(guò)改變工作性質(zhì)而使工作更富有激勵(lì)。現(xiàn)代的關(guān)于工作設(shè)計(jì)的理論考慮到了與工作相關(guān)的任務(wù)類(lèi)型對(duì)工人心理所產(chǎn)生的影響，指出了如何使工作特征滿(mǎn)足工人的激勵(lì)需要，以產(chǎn)生高水平激勵(lì)的職業(yè)設(shè)計(jì)方法。美國(guó)的職業(yè)特征模式說(shuō)明了作為激勵(lì)的三個(gè)關(guān)鍵心理狀態(tài)：第一，一個(gè)人必須相信他本人工作是意義的，一種有意義的工作可以理解為工作是重要的或有價(jià)值的；第二，一個(gè)人必須認(rèn)識(shí)到他本人對(duì)其工作成果是負(fù)有責(zé)任的；第三，一個(gè)人必須了解他本人的業(yè)績(jī)水平如何。對(duì)心理狀態(tài)產(chǎn)生激勵(lì)的工作核心特征技能多樣化。工作的一致性。工作重要性。自主權(quán)。反饋。并非所有的人對(duì)豐富職業(yè)特征都會(huì)產(chǎn)生正面反應(yīng)，高激勵(lì)潛能的工作僅對(duì)那些具有很強(qiáng)烈的個(gè)人成長(zhǎng)需要的人以及具備一定的知識(shí)和技能做好工作的人最有效。工作團(tuán)隊(duì)獨(dú)立的工作小組是對(duì)一特定任務(wù)幾乎負(fù)有全部責(zé)任的團(tuán)隊(duì)或單位。最著名