海南大學(xué)管理學(xué)原理課件

管理學(xué)原理第一章管理與管理學(xué)第一節(jié)管理的概念

一、管理的定義管理就是在一定的社會(huì)環(huán)境條件下，管理者為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，借助于計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等職能，對(duì)所屬組織中的人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等要素進(jìn)行合乎目的的有機(jī)結(jié)合的一種活動(dòng)。二、管理的要素從管理的定義出發(fā)，可以看出，管理包括五個(gè)要素：1．管理主體——管理者。2．管理客體一一管理對(duì)象?，F(xiàn)代管理理論則認(rèn)為，管理對(duì)象包括人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等5個(gè)方面。3．管理手段一一管理職能:計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制4．管理的目標(biāo)5．管理的環(huán)境:（1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境;（2）技術(shù)環(huán)境;（3）社會(huì)文化環(huán)境;（4）政治環(huán)境;（5）自然環(huán)境三、管理者的角色與定位根據(jù)亨利明茨伯格的研究，管理者扮演十種角色，這些角色歸納為三大類：（一）人際角色1．代表人?！鐣?huì)禮儀，社會(huì)活動(dòng)。2．領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)單位成敗負(fù)重要責(zé)任。3．聯(lián)絡(luò)者。對(duì)上對(duì)下。（二）信息角色1．發(fā)言人。把信息傳遞給單位或組織外的人員。2．傳播者。把信息傳遞給單位成員3．監(jiān)督者。對(duì)下進(jìn)行檢查，了解情況，識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅。（三）決策角色1．企業(yè)家。對(duì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)進(jìn)行投資以獲利。2．干擾應(yīng)對(duì)者。善于解決各類沖突和問題，進(jìn)行各種調(diào)解。3．資源分配者。時(shí)間、資源、機(jī)會(huì)等。4．談判者。與員工、供應(yīng)商、客戶等。四、管理者的技能

1、專業(yè)技術(shù)技能：指從事某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)工作程序、技術(shù)和知識(shí)完成組織任務(wù)的能力。（生產(chǎn)產(chǎn)品技能；銷售產(chǎn)品的營(yíng)銷技能）2、人際技能：指處理人事關(guān)系有關(guān)的技能人際技能首先包括領(lǐng)導(dǎo)技能，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)同下屬溝通，影響下屬，使下屬追隨，激勵(lì)下屬去積極主動(dòng)地完成任務(wù)；此外，一個(gè)管理者還必須與上級(jí)、與同事、與組織的外部有關(guān)的人打交道，還得學(xué)會(huì)說服上級(jí)，學(xué)會(huì)與其他部門的同事溝通、合作；與有關(guān)的外部人員溝通，傳播組織的有關(guān)信息，與外部環(huán)境協(xié)調(diào)。3、判斷技能.判斷技能顯然是一種通常所說的抽象思維的能力，而這種抽象思維的能力主要指對(duì)組織的戰(zhàn)略性問題的分析、判斷和決策的能力。五、管理學(xué)原理的學(xué)科特點(diǎn)1．是一門邊緣科學(xué)。2．是一門軟科學(xué)。3．是一門應(yīng)用科學(xué)。4．是一門模糊科學(xué)。5．是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)第二章管理理論的發(fā)展第一節(jié)中國(guó)傳統(tǒng)管理思想第二節(jié)管理理論產(chǎn)生與發(fā)展第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第四節(jié)管理理論前沿第一節(jié)中國(guó)傳統(tǒng)管理思想一、中國(guó)傳統(tǒng)管理思想形成的社會(huì)文化背景1．國(guó)家治理：從中央到地方，高度集權(quán)、等級(jí)森嚴(yán)的金字塔權(quán)力結(jié)構(gòu)。2．2000多年，歷經(jīng)大量多次改朝換代，也經(jīng)短暫分裂，但都進(jìn)行有效的控制與管理。3．萬里長(zhǎng)城。兩千多年，勞力百萬人。復(fù)雜程度現(xiàn)代人難以想象。4．大規(guī)模戰(zhàn)爭(zhēng)，提出許多“為人之道”、“為將之道”、“用兵之道”。5．中國(guó)傳統(tǒng)文化——儒家思想。二、中國(guó)傳統(tǒng)管理思想的要點(diǎn)1．順“道”;2．中庸;3．重人;4．人和;5．守信;6．利器;7．求實(shí);8．對(duì)策;9．節(jié)儉;10．法治。

中國(guó)傳統(tǒng)管理思想的特點(diǎn)：（1）管理體制是專制與民本相互依存；（2）方法是經(jīng)驗(yàn)與理性相互補(bǔ)充；（3）規(guī)范上適中。中國(guó)傳統(tǒng)管理活動(dòng)的特征：（1）家族型；（2）倫理型；（3）心理型（無為而治、人道、仁義、心理情感的德治）。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想的觀點(diǎn)（1）核心—人本觀；（2）基礎(chǔ)—整體觀（3）靈魂——協(xié)和觀；（4）規(guī)范——經(jīng)權(quán)觀第二節(jié)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展一、科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展管理科學(xué)是隨著工廠制度的建立和工廠管理實(shí)踐的發(fā)展，在19世紀(jì)末、20世紀(jì)初開始系統(tǒng)形成。其主要標(biāo)志是弗雷德里克。泰羅的《科學(xué)管理原理》（1911）和法約爾的《工業(yè)管理與一般管理》（1916）的出版。這個(gè)時(shí)期的管理思想和理論通常被稱為古典管理理論或古典管理理論，主要代表人物有美國(guó)的泰羅和法國(guó)的法約爾。（一）泰羅的科學(xué)管理理論1、勞動(dòng)方法標(biāo)準(zhǔn)化。2．科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人。3．提出有差別的計(jì)件工資制。4．提出企業(yè)計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開。5．實(shí)行職能工長(zhǎng)制。6．提出例外管理原則。

（二）法約爾的一般管理理論法約爾和泰羅都是同一代人，他的理論是從企業(yè)管理的整體出發(fā)，著重研究管理的職能作用以及企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)問題，探求組織結(jié)構(gòu)的合理化和管理人員職責(zé)分工合理等理論。他的代表作《一般管理與工業(yè)管理》，對(duì)管理理論的形式和發(fā)展有著不可取代的貢獻(xiàn)。1、對(duì)“經(jīng)營(yíng)”和“管理”研究。法約爾認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)和管理是兩個(gè)不同的概念，管理只是經(jīng)營(yíng)的一部分。經(jīng)營(yíng)是指指導(dǎo)或引導(dǎo)一個(gè)集體趨向一個(gè)目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)包括六種活動(dòng)：①技術(shù)活動(dòng)（指生產(chǎn)、制造與加工）；②商業(yè)活動(dòng)（指購(gòu)買、銷售、交換）；③財(cái)務(wù)活動(dòng)（指資金的籌集與運(yùn)用）；④安全（指設(shè)備維護(hù)和職工安全等活動(dòng)）；⑤會(huì)計(jì)活動(dòng)（指成本統(tǒng)計(jì)、核算等）；⑥管理活動(dòng)等在這六項(xiàng)活動(dòng)中，管理活動(dòng)處于核心地位。

2．提出14項(xiàng)管理基本原則法約爾根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出在管理實(shí)踐中必然要遵循14條管理原則。他指出，原則雖然“可以適應(yīng)一切需要”，但它們是“靈活的”。①勞動(dòng)分工；②權(quán)力和責(zé)任；③紀(jì)律；④統(tǒng)一指揮；⑤統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；⑥個(gè)人利益服從整體利益；⑦人員的報(bào)酬，管理者必須做到報(bào)酬公平合理；⑧集權(quán)化；⑨等級(jí)制度；⑩秩序；⑾公平；⑿人員的穩(wěn)定，管理人員不要頻繁更換；⒀首創(chuàng)精神；⒁人員的團(tuán)結(jié)。

3．提出管理的五大要素法約爾認(rèn)為，管理活動(dòng)包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五個(gè)方面的內(nèi)容。①計(jì)劃。法約爾認(rèn)為預(yù)測(cè)和計(jì)劃是管理的必要因素，是管理的首要職能。②組織。③指揮。④協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是使企業(yè)所有活動(dòng)都和諧起來的要素。協(xié)調(diào)就是平衡各部門和人員的關(guān)系，減少磨擦，使企業(yè)社會(huì)組織的活動(dòng)與物質(zhì)資源保持一定的比例。⑤控制。二、行為科學(xué)的興起與發(fā)展（一）早期行為科學(xué)——人際關(guān)系學(xué)說人際關(guān)系學(xué)說的創(chuàng)始人是原籍澳大利亞而后來移居美國(guó)的梅奧（EltonMayo，1880~1974）和他的助手美國(guó)的羅特利斯伯格（FritzJ．Rorthlisberger，1898~1974），從1927年開始，他們負(fù)責(zé)指導(dǎo)芝加哥西方電氣公司霍桑廠的調(diào)查研究工作，即管理史上一次著名的實(shí)驗(yàn)——霍桑試驗(yàn)?；羯Ｔ囼?yàn)是指20年代中期至30年代初期主要由以哈佛大學(xué)梅奧教授為首的一些專家在美國(guó)西方電器公司的霍桑工廠進(jìn)行的一系列試驗(yàn)?；羯Ｔ囼?yàn)從1924年開始，到1932年結(jié)束，歷時(shí)8年，共作了4個(gè)試驗(yàn)，分別是：⑴照明度試驗(yàn)（1924~1927）；⑵繼電器裝配試驗(yàn)（1927~1932）；⑶訪談試驗(yàn)（1928~1930）；⑷繞線試驗(yàn)（1930~1932）。梅奧在總結(jié)霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，1933年發(fā)表了《工業(yè)文明中人的問題》提出了一些新的觀點(diǎn):1．職工是社會(huì)人，是復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)的成員。2．企業(yè)中存在著“非正式組織”.3．滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（二）行為科學(xué)理論發(fā)展1、有關(guān)人的需要、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)的問題。在這方面有代表性的理論有：（1）美國(guó)的馬斯洛的需要層次理論；（2）美國(guó)的赫茨伯格的雙因素理論；（3）斯金納的強(qiáng)化理論；（4）弗魯姆的期望理論。2、同企業(yè)管理有關(guān)的所謂“人性”問題。在這方面有代表性的理論有：（1）美國(guó)麻省理工學(xué)院教授麥格雷戈（Doug1asMcGregor，1906~1964）的“X—Y理論”。（2）美國(guó)的阿吉里斯（ChrisArgyris）的“不成熟——成熟理論”。3、企業(yè)中的非正式組織以及人與人的關(guān)系問題。在這方面有代表性的理論有（1）原籍德國(guó)、后來移居美國(guó)的盧因（KurtLewin，1890~1947）的“團(tuán)體力學(xué)理論”。（2）美國(guó)人布雷德福（Le1andBradford）的“敏感性訓(xùn)練”。4、企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)方式的問題（1）美國(guó)的坦南鮑姆和施米特的“領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論”。（2）美國(guó)密西根大學(xué)的利克特的“支持關(guān)系理論”。（3）美國(guó)俄亥俄大學(xué)的斯托格第和沙特爾等人的四分圖理論。（4）美國(guó)的布萊克和穆頓的“管理方格法”。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論一、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派（切斯特·巴納德）二、決策理論學(xué)派（西蒙）1、管理就是決策，決策貫串于整個(gè)管理過程；2．決策過程包括四個(gè)階段；3．提出決策的準(zhǔn)則——滿意（選擇）4．關(guān)于程序化決策和非程序化決策三、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派——德魯克（杜拉克）四、權(quán)變理論學(xué)派。盧山斯、莫爾斯和洛什、卡曼等人。

五、管理科學(xué)學(xué)派——伯法六、系統(tǒng)管理學(xué)派——70年代（卡斯特）第四節(jié)管理理論前沿一、現(xiàn)代企業(yè)組織變革扁平化、柔性化、分立化、網(wǎng)絡(luò)化二、企業(yè)再造三、學(xué)習(xí)型組織四、虛擬企業(yè)五、供應(yīng)鏈管理第三章管理的基本原理第一節(jié)系統(tǒng)原理一、系統(tǒng)原理（一）系統(tǒng)的概念具有特定功能的，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的相互聯(lián)系、相互作用的要素按照一定的結(jié)構(gòu)和功能而組成的有機(jī)整體。（二）系統(tǒng)管理的基本特征1、整體性——核心2、層次性——相對(duì)性3、結(jié)構(gòu)性——關(guān)鍵4、環(huán)境適應(yīng)性——基礎(chǔ)5、目的性——目標(biāo)二、整分合原理

（一）整分合原理的基本思想任何一個(gè)系統(tǒng)，都必須在整體規(guī)劃下明確分工，在分工基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的綜合。整分合原理中的整體觀點(diǎn)是大前提，不充分了解整體及其運(yùn)行規(guī)律，分工必然是盲目的；但分工又是關(guān)鍵，沒有分工的整體就談不上合作，就構(gòu)成不了職責(zé)清晰的現(xiàn)代有序的系統(tǒng)。（二）系統(tǒng)的分工與結(jié)合分工是明確各自的責(zé)任；合作是分工的目的。三、封閉原理

封閉原理的基本思想它是指在任何系統(tǒng)內(nèi)，其管理手段必須構(gòu)成一個(gè)連續(xù)封閉的回路，才能形成系統(tǒng)的有效管理活動(dòng)。一個(gè)較完備的系統(tǒng)，應(yīng)該有決策中心、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和反饋機(jī)構(gòu)。決策中心發(fā)出各種指令、計(jì)劃信息后，執(zhí)行機(jī)構(gòu)必須準(zhǔn)確無誤地貫徹決策中心的指令。監(jiān)督機(jī)構(gòu)執(zhí)行監(jiān)督職能，為了檢查輸出的情況，反饋機(jī)構(gòu)收集指令和計(jì)劃執(zhí)行情況，進(jìn)行處理，并比較其執(zhí)行效果與指令、計(jì)劃的差異，將信息反饋到?jīng)Q策中心。決策中心根據(jù)執(zhí)行情況，進(jìn)行新的處理，發(fā)出新的指令。這就是管理的封閉回路。反饋機(jī)構(gòu)與監(jiān)督機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)的功能是不同的。執(zhí)行機(jī)構(gòu)必須堅(jiān)決地、不折不扣地貫徹決策中心的指令，使管理走向有序。監(jiān)督機(jī)構(gòu)是根據(jù)決策中心的指令，督促、檢查執(zhí)行機(jī)構(gòu)對(duì)決策指令的貫徹。反饋機(jī)構(gòu)則要求根據(jù)檢查執(zhí)行的情況如實(shí)匯報(bào)，并能提出自已不同的看法和見解。提出新的修正決策的意見，遞請(qǐng)決策中心參考。三種機(jī)構(gòu)的功能不同，不能越狙代庖。四個(gè)機(jī)構(gòu)中，必須明確：決策中心，要允許反饋機(jī)構(gòu)和自己唱反調(diào)，做到兼聽則明；但不能允許執(zhí)行機(jī)構(gòu)和自己唱反調(diào)，否則無從管理。執(zhí)行機(jī)構(gòu)自己立法自己執(zhí)行也不封閉，因?yàn)檎l肯作法自斃第二節(jié)人本原理一、人本原理人本原理就是以人為中心的管理思想，注重人思想、感情和需求，以激發(fā)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性為根本，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主要目的。1、職工是企業(yè)的主體；2、職工參與是有效管理的關(guān)鍵；3、使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；4、服務(wù)與人是管理的根本目的。二、能級(jí)原理（一）能級(jí)和能級(jí)原理能級(jí)原理是指要建立一個(gè)合理的能級(jí)，使管理中的要素處于相應(yīng)的能級(jí)中，以達(dá)到最佳的管理效率和效益。（二）能級(jí)的劃分（二）能級(jí)的劃分1．決策層。2．管理層。3．執(zhí)行層。4．操作層。（三）能級(jí)原理的實(shí)現(xiàn)1．建立合理穩(wěn)定的管理能級(jí)。2．實(shí)現(xiàn)各能級(jí)責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)統(tǒng)一3．建立動(dòng)態(tài)相適應(yīng)的能級(jí)三、動(dòng)力原理（一）動(dòng)力及動(dòng)力原理動(dòng)力是指推動(dòng)工作、事業(yè)等前進(jìn)和發(fā)展的力量。因而人們進(jìn)行管理必須有強(qiáng)大的動(dòng)力，而且要正確地運(yùn)用動(dòng)力，才能使管理運(yùn)動(dòng)持續(xù)而有效地進(jìn)行下去，這就是動(dòng)力原理。（二）動(dòng)力的類型1、物質(zhì)動(dòng)力2、精神動(dòng)力3、信息動(dòng)力（三）正確運(yùn)用動(dòng)力原理的方法1．要綜合運(yùn)用，協(xié)調(diào)運(yùn)用各種動(dòng)力。2．充分重視合力的作用。3．選擇適當(dāng)?shù)膭?dòng)力激發(fā)方式，重視“刺激量”。第三節(jié)責(zé)任原理管理是追求效率和效益的過程。在這過程中，要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門和個(gè)人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的與此相應(yīng)的責(zé)任。一、明確每個(gè)人的職責(zé)1、職責(zé)界限要清楚2、職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容3、職責(zé)一定要落實(shí)到每一個(gè)人二、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理

（一）權(quán)限明確了職責(zé)，就要授予相應(yīng)的權(quán)力。如果沒有一定的人權(quán)、物權(quán)、財(cái)權(quán)，任何人都不可能對(duì)任何工作實(shí)行真正的管理。上級(jí)要把下級(jí)完成職責(zé)所必需的權(quán)限全部委授給下級(jí)，由他去獨(dú)立決策，自己只在必要時(shí)給予幫助和支持。（二）利益任何管理者在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，都自覺不自覺地要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與收益進(jìn)行權(quán)衡，然后才決定是否值得去承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)。為什么有時(shí)上級(jí)放權(quán)，下級(jí)反而不要？原因就是在于風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)稱，沒有足夠的利益可圖。當(dāng)然，這種利益，不僅僅是物質(zhì)利益，也包括精神上的滿足感。（三）能力：每個(gè)人所能承擔(dān)的職責(zé)也是不一樣的。職責(zé)和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系遵守等邊三角形定理，能力是等邊三角形的高，根據(jù)具體情況，它可以略小于職責(zé)。但是能力也不可過小，以免形成“挑不起”職責(zé)的后果。三、獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)人無完人，但人總是向上的。對(duì)每個(gè)人的工作表現(xiàn)及績(jī)效給予公正而及時(shí)的獎(jiǎng)懲，有助于提高人的積極性，挖掘每個(gè)人的潛力，從而不斷提高管理成效，及時(shí)引導(dǎo)每個(gè)人的行為朝向符合組織需要的方向變化。對(duì)每個(gè)人進(jìn)行公正的獎(jiǎng)懲，要求以準(zhǔn)確的考核為前提。若考核不細(xì)致或不準(zhǔn)確，獎(jiǎng)懲就難做到恰如其分。因此，首先要明確工作績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)。第五節(jié)動(dòng)態(tài)相關(guān)原理管理系統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)變化及構(gòu)成管理系統(tǒng)的各個(gè)要素之間的相互關(guān)系，稱為動(dòng)態(tài)相關(guān)原理。一、動(dòng)態(tài)平衡原理二、反饋原理三、彈性原理一、動(dòng)態(tài)平衡原理管理系統(tǒng)中，各要素的互相作用和運(yùn)動(dòng)維持了系統(tǒng)整體的動(dòng)態(tài)平衡，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和功能處于一種相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，如果其中的某要素一旦受到破壞，就會(huì)打亂系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)平衡。因此，管理系統(tǒng)中各要素不僅相關(guān)，而且要平衡，維持動(dòng)態(tài)平衡，保持相對(duì)穩(wěn)定，便是貫徹這個(gè)原則的基本要求。二、反饋原理反饋就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用結(jié)果返送回來，并對(duì)信息的再輸出發(fā)生影響，起到控制的作用，以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。反饋原理，是指管理中心根據(jù)反饋信息，通過與原有目標(biāo)的比較、分析、判斷、再發(fā)出新的信息，不斷循環(huán)往復(fù)及時(shí)調(diào)整、控制系統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)，使系統(tǒng)的內(nèi)部條件適應(yīng)外部環(huán)境的變化，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)。靈敏、正確、有力的反饋，除了應(yīng)建立有效的反饋系統(tǒng)結(jié)構(gòu)外，還要獲得有效的反饋信息，為此，管理者一要增強(qiáng)信息的來源；二要使反饋信息傳遞次數(shù)少、速度快；三要有高效率的反饋信息處理機(jī)構(gòu)，使反饋信息接受集中、靈敏，整理分析及時(shí)，判斷正確，以充分發(fā)揮反饋的控制作用。因此，建立靈敏、正確、有力的信息反饋是進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的有效原則。三、彈性原理彈性中文的意思：物體受外力作用變形后，除去作用力后能恢復(fù)原來形狀的性質(zhì)；比喻事物的可多可少、可大可小等伸縮性。彈性原理是指管理必須保持充分的彈性，及時(shí)適應(yīng)客觀事物的各種可變化，才能有效地實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的管理，這就是彈性原理。1、彈性原理的必要性（1）管理面臨的是復(fù)雜問題，總是隨機(jī)性大，變化莫測(cè)，是多種因素綜合作用的結(jié)果。（2）事物復(fù)雜，存在相當(dāng)不可控因素，再加上領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)有限。（3）管理工作的主體和客體都是人，而人是復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的。在處理人事關(guān)系中，既要堅(jiān)持原則，又要把握好靈活性，要具體問題，具體分析，保留回旋余地和充分彈性，才能適應(yīng)未來情況的變化。（4）管理者必須為其后果承擔(dān)責(zé)任。2、彈性的類別（1）局部彈性：任何一類管理必須在其管理環(huán)節(jié)上保持可以調(diào)節(jié)的彈性，特別在重要的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上保持足夠的余地。（2）整體彈性:整體彈性是整個(gè)管理系統(tǒng)的可塑性或適應(yīng)能力。即整個(gè)系統(tǒng)的管理活動(dòng)，都留有一定后備，以應(yīng)付客觀環(huán)境條件或其他可能發(fā)生的變故。這種對(duì)外，對(duì)內(nèi)的應(yīng)變、適應(yīng)能力，顯示了系統(tǒng)的彈性及其運(yùn)用效果，也就是系統(tǒng)管理中的動(dòng)態(tài)平衡能力及其達(dá)到的水平。第四章管理倫理與組織文化第一節(jié)管理倫理一、管理倫理含義亞里士多德認(rèn)為，求得個(gè)人的善良和幸福的學(xué)問就是倫理學(xué)。在中國(guó)，道德是指人們?cè)谏鐣?huì)活動(dòng)中形成的一種調(diào)整人與人之間關(guān)系的道德品質(zhì)、道德原則和道德規(guī)范。管理倫理（BusinessEthics）可以直觀地理解為組織在從事各種管理活動(dòng)中，所必須遵循的倫理規(guī)范與準(zhǔn)則，即組織在處理內(nèi)外部關(guān)系時(shí)所應(yīng)當(dāng)遵守的行為規(guī)范。三、管理倫理的特征（1）責(zé)任。（2）社會(huì)整體。（3）相互關(guān)系。（4）超越法律。（5）自律。（6）價(jià)值導(dǎo)向。四、管理倫理的原則管理倫理的一般原則反映的是人性和社會(huì)最基本的倫理要求與管理活動(dòng)的特殊要求的統(tǒng)一，也是貫穿全部管理活動(dòng)最一般和最基本的倫理要求，具有普遍的指導(dǎo)意義。管理倫理的一般原則概括為以下五個(gè)方面：（1）公正原則。（2）平等原則。（3）人道原則。（4）效率原則。（5）民主原則。

五、管理倫理的具體行為（一）企業(yè)內(nèi)部管理行為1、生產(chǎn)管理中的倫理行為2、人力資源管理中的倫理行為3、市場(chǎng)營(yíng)銷中的倫理行為4、財(cái)務(wù)管理中的倫理行為（二）企業(yè)對(duì)社會(huì)的倫理行為1、對(duì)顧客的倫理行為2、對(duì)社區(qū)的倫理行為3、對(duì)政府的倫理行為（三）企業(yè)對(duì)自然環(huán)境的倫理行為第二節(jié)企業(yè)文化一、文化與企業(yè)文化一般而言，文化被認(rèn)為是包括知識(shí)、信念、藝術(shù)、法律、道德、習(xí)俗、慣例的復(fù)雜的集合。它也可以被視為某些人群的生活習(xí)慣和方式，文化在某種程度上是通過語言和模仿，歷代相傳的行為模式。文化是一種社會(huì)現(xiàn)象，是人們長(zhǎng)期創(chuàng)造形成的產(chǎn)物。同時(shí)又是一種歷史現(xiàn)象，是社會(huì)歷史的積淀物。文化是指一個(gè)國(guó)家或民族的歷史、地理、風(fēng)土人情、傳統(tǒng)習(xí)俗、生活方式、文學(xué)藝術(shù)、行為規(guī)范、思維方式、價(jià)值觀念等。

企業(yè)文化，就是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐活動(dòng)中，通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)倡導(dǎo)和精心培育的，并為企業(yè)全體員工所認(rèn)同和遵守的企業(yè)群體意識(shí)和文化價(jià)值觀念。這些群體意識(shí)和文化價(jià)值觀念能夠激勵(lì)、凝聚和引導(dǎo)全體員工，并對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大具有促進(jìn)作用。一般認(rèn)為，企業(yè)文化的要素包括企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)尚和企業(yè)形象。其中企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的靈魂，企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心。而企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)尚和形象是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)。二、企業(yè)文化的構(gòu)成及功能（一）企業(yè)文化內(nèi)容結(jié)構(gòu)（1）精神文化層面。（2）制度文化層面。（3）行為文化層面。（4）物質(zhì)文化層面。（二）組織文化的功能（1）凝聚功能（2）約束功能（3）激勵(lì)功能（4）發(fā)展功能（5）延續(xù)功能第三節(jié)倫理、文化與管理一、倫理與管理倫理是管理的基礎(chǔ)和目標(biāo)（1）作為管理技巧的制度以倫理為基礎(chǔ)（2）管理以人性假設(shè)為前提（3）人的行為受倫理的制約和影響（4）倫理是管理的價(jià)值目標(biāo)二、管理影響倫理發(fā)展（1）管理實(shí)踐是倫理道德產(chǎn)生的動(dòng)因。（2）管理實(shí)踐的創(chuàng)造推動(dòng)了倫理道德的進(jìn)步。（3）陳舊的管理思想和落后的管理方式也可能是倫理發(fā)展的限制因素。三、文化與管理文化是管理成長(zhǎng)與發(fā)展的土壤。

管理對(duì)組織文化建設(shè)的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面（1）管理是文化的載體。（2）管理是文化的動(dòng)力。（3）管理也可能是文化的限制因素。第五章預(yù)測(cè)一、預(yù)測(cè)的概念預(yù)測(cè)是根據(jù)過去和現(xiàn)在預(yù)計(jì)未來，根據(jù)已知推測(cè)未知。特征：不確定性、科學(xué)性、近似性、局限性。原理:歷史性、類推性、因果性二、預(yù)測(cè)的作用預(yù)測(cè)是管理者在從事管理活動(dòng)中，展望事物發(fā)展前景，制定政策，編制計(jì)劃，做出決策，以及進(jìn)行其他科學(xué)管理的重要依據(jù)，在管理中具有重要作用。（一）預(yù)測(cè)是制定政策，作出決策的依據(jù)。(二)預(yù)測(cè)是正確編制計(jì)劃和調(diào)整計(jì)劃的基礎(chǔ)。(三)預(yù)測(cè)是正確指導(dǎo)和組織工作的重要條件。（四）預(yù)測(cè)是改善管理，提高效益的手段。三、預(yù)測(cè)的程序（一）明確預(yù)測(cè)目的，提出預(yù)測(cè)問題；（二）調(diào)查、收集和整理資料；(三)選擇預(yù)測(cè)方法，建立預(yù)測(cè)模型；(四)進(jìn)行預(yù)測(cè)；(五)評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)結(jié)果（預(yù)測(cè)結(jié)果可信度分析）。(六)提出預(yù)測(cè)報(bào)告。四、預(yù)測(cè)的方法（一）定性預(yù)測(cè)法1、綜合意見預(yù)測(cè)法；2、專家會(huì)議預(yù)測(cè)法；3、德爾菲預(yù)測(cè)法；（二）定量預(yù)測(cè)法1、簡(jiǎn)單平均法；2、時(shí)間序列預(yù)測(cè)法；3、因果預(yù)測(cè)法；第六章決策一、決策的含義決策已經(jīng)滲透到國(guó)民經(jīng)濟(jì)管理的各個(gè)領(lǐng)域，深刻地影響著人們的行為。從字面上理解，決策是一種“拍板”的行為。但從決策本身的含義來說，作“拍板”還必須進(jìn)行“拍板”前后的一切活動(dòng)。西蒙認(rèn)為管理就是決策，決策貫串于整個(gè)管理活動(dòng)過程。我們認(rèn)為決策就是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，借助于一定的科學(xué)手段和方法，從多個(gè)可行性方案中，選擇一個(gè)滿意的方案，并付諸實(shí)施和進(jìn)行修正完善的過程。二、決策的構(gòu)成要素1．決策者。2．決策對(duì)象。3．信息。4．自然狀態(tài)。5．決策理論與決策方法。6．決策結(jié)果。三、決策的特點(diǎn)1．目標(biāo)性,是有意識(shí)，有目的的活動(dòng)；2．可行性3．選擇性，是多個(gè)方案選擇；4．滿意性5．過程性6．動(dòng)態(tài)性7、信息化的特點(diǎn)；8、系統(tǒng)化的特點(diǎn)四、決策的作用（一）決策是組織成長(zhǎng)和發(fā)展的關(guān)鍵（二）決策是管理的核心和基礎(chǔ)。（三）決策是全體人員的行動(dòng)綱領(lǐng)。（四）決策是管理人員的首要工作。五、決策的原則1、滿意的原則2、可行性原則3、系統(tǒng)性原則4、民主性原則5、創(chuàng)造性原則六、決策的分類1．根據(jù)時(shí)間長(zhǎng)短，把決策分為長(zhǎng)期決策和短期決策。2．按決策的性質(zhì)分戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策。3．按決策的主體分集體決策和個(gè)人決策。4．按決策的重復(fù)性分為程序性決策和非程序性決策。5.根據(jù)決策問題的環(huán)境條件分為確定性決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策、不確定性決策。七、決策的程序決策是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。

(一)發(fā)現(xiàn)問題，確定目標(biāo)(二)搜集資料，擬訂可行性方案(三)評(píng)價(jià)和選擇方案(四)方案實(shí)施和反饋八、決策的影響因素1．環(huán)境2．過去的決策3．決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度4．倫理5．組織文化6．時(shí)間九、決策的方法（一）定性決策法1．頭腦風(fēng)暴法2．名義小組技術(shù)3．德爾菲法（二）決策的數(shù)量分析法1、確定性決策的方法量本利分析也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析企業(yè)生產(chǎn)成本、銷售利潤(rùn)和產(chǎn)品數(shù)量三者之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇以最小的成本生產(chǎn)出一定量的產(chǎn)品并使企業(yè)獲得最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方案。假設(shè)組織中某產(chǎn)品的銷售收入為S，總成本為C，產(chǎn)品銷售數(shù)量為Q，產(chǎn)品銷售單價(jià)為P，固定成本為F，變動(dòng)成本為V，單位變動(dòng)成本為CV，利潤(rùn)為Z。則有Z=S-C=PQ-（F+CVQ）=（P-CV）Q-F=mQ-F其中m是邊際貢獻(xiàn)，表示每多生產(chǎn)1個(gè)單位的產(chǎn)品，為企業(yè)帶來的利潤(rùn)。再假設(shè)P，CV，F(xiàn)是固定不變的常數(shù)，則有如下的計(jì)算公式：保本產(chǎn)量：Q。=F/（P-CV）=F/m；保本銷售收入：S。=FP/（P-CV）=FP/m；某贏利Z下的產(chǎn)量：Q1=（F+Z）/（P-CV）=（F+Z）/m；該贏利下的總收入：S1=（F+Z）P/（P-CV）=（F+Z）P/m。B,C銷售收入線S=PQ成本線C=F+CVQ固定成本線Q0FO虧損區(qū)間盈利區(qū)間

量本利分析圖示Q2、不確定性決策的方法（1）大中取大法，也稱max-max準(zhǔn)則(樂觀準(zhǔn)則)該準(zhǔn)則亦稱樂觀準(zhǔn)則，它采用“大中取大”的選擇最優(yōu)方案的方法，一切從最好的角度上來考慮，故帶有較大風(fēng)險(xiǎn)。U*（A）=max（1000，750，300）=1000（萬元），即A1方案為最佳方案。（2）小中取大法，也稱max-min準(zhǔn)則(悲觀準(zhǔn)則)該準(zhǔn)則亦稱悲觀準(zhǔn)則，同樂觀準(zhǔn)則相反，悲觀準(zhǔn)則假定采用某個(gè)方案總是遇到最壞的結(jié)果，因而按照此準(zhǔn)則來選擇方案一般不用冒很大風(fēng)險(xiǎn)。計(jì)算每個(gè)方案的最小收益值。這里U（A1）=min（1000，600，-200）=-200；同理，U（A2）=50；U（A3）=80。選擇其中最大的收益值。U*（A）=max（-200，50，80）=80（萬元），即A3方案為最佳方案。（3）大中取小法，也稱min-max遺憾準(zhǔn)則人們?cè)谶x擇方案的過程中，如果“舍優(yōu)取劣”就必然會(huì)感到遺憾。事實(shí)上，所謂遺憾就是一種機(jī)會(huì)損失。遺憾準(zhǔn)則要求將遺憾減少到最小。3、風(fēng)險(xiǎn)決策的方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是指決策者在對(duì)未來可能發(fā)生的情況無法作出肯定判斷的情況下，通過預(yù)測(cè)各種情況發(fā)生的概率，根據(jù)不同概率來進(jìn)行決策的方法。風(fēng)險(xiǎn)型決策的方法很多，最常用的是決策樹法。決策樹法是采用樹狀圖對(duì)風(fēng)險(xiǎn)型決策問題進(jìn)行分析的一種方法。該方法的要點(diǎn)是：把每一決策方案各種狀態(tài)的相互關(guān)系用樹形圖表示出來，并且注明對(duì)應(yīng)的概率及其報(bào)酬值，從而選擇出最優(yōu)決策方案。決策樹的構(gòu)成一般有五個(gè)要素：一是決策點(diǎn)；二是方案枝，通常有多少方案就有多少方案枝；三是自然狀態(tài)點(diǎn)；四是概率枝，是從狀態(tài)點(diǎn)按自然狀態(tài)的多少引出的幾條直線，在枝上注明該自然狀態(tài)的概率數(shù)字；五是概率枝未端，所代表的是各方案在每一自然狀態(tài)下的報(bào)酬值。根據(jù)這五個(gè)基本要素就可以描畫出一個(gè)樹狀的圖形，管理學(xué)把這一樹狀圖形稱作決策樹。解：計(jì)算各方案的期望收益值。U（A1）=0.2×1000＋0.3×600＋0.5×（-200）=280（萬元），U（A2）=0.2×750＋0.3×450＋0.5×50=310（萬元），U（A3）=0.2×300＋0.3×300＋0.5×80=190（萬元）。比較各期望收益值。U*（A）=max（280，310，190）=310（萬元）結(jié)果發(fā)現(xiàn)，方案A2的期望收益值最大。因此最佳方案是A2方案，可以產(chǎn)生310萬元的期望收益值。Ⅰ1P3=0.5P2=0.3P1=0.2u11=1000u12=600u13=-2002P3=0.5P2=0.3P1=0.2u21=750u22=450u23=503P3=0.5P2=0.3P1=0.2u31=300u32=300u33=80U(A1)=280萬元U(A2)=310萬元U(A3)=190萬元U*(A)=310萬元第七章計(jì)劃第一節(jié)計(jì)劃概述一、計(jì)劃的定義計(jì)劃是指對(duì)未來活動(dòng)進(jìn)行的預(yù)先籌劃，是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)某項(xiàng)組織工作目標(biāo)或達(dá)到某一目的而制定的未來行動(dòng)方案，是可用文字、圖表和指標(biāo)等形式表示出來的。

二、計(jì)劃工作的性質(zhì)計(jì)劃工作是決策目標(biāo)的具體化。1、目的性2、首位性。3、普遍性4、效率性。既要“做正確的事”又要“正確地做事”。5、創(chuàng)造性三、計(jì)劃職能的作用

(一)預(yù)測(cè)未來，權(quán)衡機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)(二)設(shè)置目標(biāo)，明確方向(三)減少重疊和浪費(fèi)性的活動(dòng)。(四)有利于進(jìn)行控制。計(jì)劃是控制的前提。

第二節(jié)計(jì)劃工作的內(nèi)容一、計(jì)劃工作的內(nèi)容根據(jù)計(jì)劃工作的任務(wù)，可將計(jì)劃工作的內(nèi)容概括為六個(gè)方面，即：做什么(Whattodoit)？為什么做(Whytodoit？)、何時(shí)做(Whentodoit？)、何地做(Wheretodoit？)、誰去做(Whotodoit？)和怎么做(Howtodoit？)簡(jiǎn)稱為“5W1H”。這六個(gè)方面的具體含義如下：1．“做什么”2．“為什么做”3．“何時(shí)做”4．“何地做”5．“誰去做”6．怎么做”

二、長(zhǎng)期計(jì)劃的內(nèi)容長(zhǎng)期計(jì)劃是確定未來的設(shè)想，制訂發(fā)展方針、目標(biāo)和戰(zhàn)略，以引導(dǎo)人們用戰(zhàn)略的眼光來思考問題。下面以企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃為例闡述其主要內(nèi)容：1、企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展方向2、企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模和速度3、企業(yè)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃4、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)發(fā)展水平5、職工教育培訓(xùn)規(guī)劃6、生活福利規(guī)劃

三、年度計(jì)劃的主要內(nèi)容1．產(chǎn)品銷售計(jì)劃2．生產(chǎn)計(jì)劃3．物資供應(yīng)計(jì)劃4．勞動(dòng)工資計(jì)劃5．利潤(rùn)計(jì)劃6．成本計(jì)劃7．資金來源和資金使用計(jì)劃8．技術(shù)改造計(jì)劃9．品種發(fā)展和新產(chǎn)品試制計(jì)劃10．職工培訓(xùn)和職工福利計(jì)劃第三節(jié)計(jì)劃編制的要求、原則和程序一、計(jì)劃編制的要求1．預(yù)見性2．可行性3．強(qiáng)制性和彈性4．完整性和協(xié)調(diào)性5．連續(xù)性二、計(jì)劃編制的原則1、整體性原則2．綜合平衡原則3．民主性原則4．效益性原則

三、計(jì)劃制訂的程序

(一)收集資料，做好準(zhǔn)備工作。

1．黨和國(guó)家有關(guān)的方針政策、國(guó)家下達(dá)的指令性或指導(dǎo)性計(jì)劃；2．企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃規(guī)定的各階段指標(biāo)；3．企業(yè)高層管理人員的工作設(shè)想和打算；4．銷售合同、供銷合同和協(xié)作合同等；5．市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)資料；6.同行情況；7．上年計(jì)劃的實(shí)際或預(yù)計(jì)完成情況；8．人力、物力、財(cái)力資源保證程度；9．各類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)文件；10．各類技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額，（二）確定計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（三）征求各方面人員的意見。（四）綜合平衡，核定計(jì)劃指標(biāo)。1．產(chǎn)銷之間的平衡；2．生產(chǎn)任務(wù)與設(shè)備能力、勞動(dòng)力、能源和原材料等之間的平衡；3．交貨期與生產(chǎn)進(jìn)度之間的平衡；4．各項(xiàng)主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的平衡。（五）計(jì)劃的審查和下達(dá)。第四節(jié)計(jì)劃的執(zhí)行一、計(jì)劃的執(zhí)行(一)分解計(jì)劃指標(biāo)，層層落實(shí)責(zé)任(二)建立各種經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，嚴(yán)格實(shí)行考核、獎(jiǎng)罰(三)加強(qiáng)檢查，及時(shí)控制和反饋二、計(jì)劃的控制和目標(biāo)管理目標(biāo)管理是美國(guó)管理學(xué)家德魯克于1954年提出的。其基本內(nèi)容就是動(dòng)員全體職工參加制訂目標(biāo)并保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)必須把任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，把目標(biāo)層層分解。每個(gè)職工的分目標(biāo)，就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是他對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。企業(yè)的各級(jí)主管人員就是通過這些目標(biāo)對(duì)下層進(jìn)行管理，以此達(dá)到企業(yè)的總體目標(biāo)。因此，目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)就是將企業(yè)的總目標(biāo)分解為各個(gè)單位和每個(gè)職工的分目標(biāo)，上級(jí)主管人員根據(jù)分目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理。其具體步驟如下：1．確定目標(biāo)體系目標(biāo)體系的建立是目標(biāo)管理的第一階段，它是由組織內(nèi)部的各級(jí)管理者、各個(gè)單位以及每個(gè)職工，在確立組織總體目標(biāo)的前提下將總目標(biāo)層層分解，分別制訂各部門、各單位到每個(gè)人的工作目標(biāo)，形成一個(gè)以企業(yè)目標(biāo)為中心的完整的目標(biāo)體系。在制定每個(gè)單位和每個(gè)職工的目標(biāo)時(shí)，上級(jí)要向下級(jí)提出自己的方針和目標(biāo)，下級(jí)要根據(jù)上級(jí)的方針和目標(biāo)制定自己的目標(biāo)方案，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)商，最后由上級(jí)作出決定。2．目標(biāo)執(zhí)行階段當(dāng)目標(biāo)制定完畢轉(zhuǎn)入執(zhí)行過程時(shí)，上級(jí)應(yīng)根據(jù)下級(jí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求授予相應(yīng)的權(quán)力，以便自主處理問題；而下級(jí)一面要對(duì)照自己的目標(biāo)檢查行動(dòng)，一面要依靠自己的判斷來充分行使下放的權(quán)力，努力達(dá)到目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我控制。3．成果評(píng)價(jià)階段當(dāng)目標(biāo)實(shí)施活動(dòng)已按預(yù)定要求結(jié)束時(shí)，必須按照原定目標(biāo)對(duì)實(shí)際取得的成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)作為職工獎(jiǎng)懲的依據(jù)；同時(shí)，還要把評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給執(zhí)行者，以便他總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這個(gè)階段的工作主要是目標(biāo)實(shí)施者自評(píng)、上級(jí)對(duì)評(píng)定工作進(jìn)行指導(dǎo)、考核評(píng)定小組進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)和總和等。第八章組織第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織機(jī)構(gòu)和設(shè)置第三節(jié)組織職責(zé)和職權(quán)第四節(jié)組織力量的整合第一節(jié)組織概述一、組織及其構(gòu)成是指根據(jù)一定的目的、按照一定的程序，對(duì)一些事物進(jìn)行安排和處理的活動(dòng)或行為。（1）組織成員（2）組織目標(biāo)（3）組織活動(dòng)（4）組織資源（5）組織環(huán)境二、組織職能1．組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；2．配備人員；3．組織工作；4．組織調(diào)整。三、組織類型1、按是否籌劃安排分：正式組織和非正式組織。2、按專門化分：專業(yè)組織、政府組織、專業(yè)化服務(wù)性組織。3、按組織目標(biāo)分：政治組織、經(jīng)濟(jì)組織、軍事組織、教育組織、宗教組織。第二節(jié)組織機(jī)構(gòu)及設(shè)置一、組織的機(jī)構(gòu)類型1、直線制廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)2、職能制廠長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任職能組職能組3、直線—職能參謀制(U型)廠長(zhǎng)職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)4、矩陣制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)部門A部門B部門C職能規(guī)劃部B職能規(guī)劃部C職能規(guī)劃部A5、事業(yè)部制（M型）董事會(huì)總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C二、影響組織設(shè)計(jì)的因素1、組織環(huán)境2、組織戰(zhàn)略3、組織規(guī)模4、組織技術(shù)三、組織設(shè)計(jì)的原則1、任務(wù)目標(biāo)原則2、命令統(tǒng)一原則3、有效管理幅度原則4、責(zé)權(quán)利對(duì)等原則第三節(jié)組織權(quán)力的分配一、權(quán)力與職權(quán)二、集權(quán)的傾向三、分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑一、權(quán)力與職權(quán)權(quán)力：為了達(dá)到組織目標(biāo)所擁有的影響、指揮別人行動(dòng)的能力。職權(quán)：則是組織中管理者權(quán)力的主要成份，它根本上是由管理職位來決定的。這就意味著職權(quán)并不是取決于管理者的個(gè)人因素或被管理者的因素，但職權(quán)行使的效果有賴于這兩個(gè)方面的諸多因素例如管理者的素質(zhì)、被管理者的態(tài)度和能力等。二、權(quán)力傾向所謂集權(quán)，就是將做出決策和發(fā)布指示的權(quán)力集中于組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層；分權(quán)就是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低的管理層次上的分散。在組織中，集權(quán)與分權(quán)是一種相對(duì)的概念，不存在絕對(duì)的集權(quán)或絕對(duì)的分權(quán)。在組織運(yùn)作中，沒有完全的集權(quán)，也沒有完全的分權(quán)。組織各部門權(quán)力的不同，會(huì)導(dǎo)致部門之間、部門與最高層指揮者之間以及部門與下屬單位之間的關(guān)系不同，從而組織的結(jié)構(gòu)也會(huì)不同。因而正確處理組織中的集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系是保證組織有效運(yùn)行的關(guān)鍵。（一）集權(quán)產(chǎn)生原因（1）組織的歷史。

（2）領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性。

（3）政策的統(tǒng)一與行政的效率。（二）過分集權(quán)的弊端（1）降低決策的質(zhì)量。。（2）降低組織的適應(yīng)能力。。（3）降低組織成員的工作熱情。（三）分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑權(quán)力的分散可以通過兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的制度分權(quán)與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化，許多教科書也因此而對(duì)它們不作區(qū)分，甚至把授權(quán)視為分權(quán)的主要手段，然而實(shí)際上，這兩者是有重要區(qū)別的。制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。第九章領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式理論第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)理論第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)多義詞，可以是名詞，也可以是動(dòng)詞，名詞的領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者，動(dòng)詞的領(lǐng)導(dǎo)則是指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。到目前為此，已形成了多達(dá)65種不同的分類體系以定義領(lǐng)導(dǎo)的方方面面。盡管定義領(lǐng)導(dǎo)的方法多種多樣，但有一些要素卻被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的核心。它們是：（1）領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過程；（2）領(lǐng)導(dǎo)包含影響；（3）領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)在一個(gè)群體的環(huán)境中；（4）領(lǐng)導(dǎo)包含實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，影響人們達(dá)到他們或領(lǐng)導(dǎo)人所要求達(dá)到目標(biāo)的全過程。二、領(lǐng)導(dǎo)的作用1、指揮作用。2、協(xié)調(diào)作用。3、激勵(lì)作用三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力美國(guó)學(xué)者弗蘭奇和雷文認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種：1、強(qiáng)制權(quán)。2、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)3、法定權(quán)4、專長(zhǎng)權(quán)5．個(gè)人影響權(quán)（表率權(quán)力）以上五類權(quán)力把它分為兩類：一類為權(quán)力性影響力（口服權(quán)），指強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和法定權(quán)；另一類為非權(quán)力性影響力（心服權(quán)），指專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人影響權(quán)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者只有把這兩類權(quán)合理有機(jī)使用，才能做到“口服心服”。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式理論一、領(lǐng)導(dǎo)方式三分法理論把領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為集權(quán)型、民主型和放任型三種。集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，而要下屬執(zhí)行。他要求下屬絕對(duì)服從，決策是自己一個(gè)人的事情，下屬不能染指。民主型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。他要求上下融洽、合作一致地工作。放任型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者全面放開，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行聯(lián)系，以有利于下屬的工作。以上三種領(lǐng)導(dǎo)方式各有千秋，很難說哪一種最好，哪一種最差。領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行選擇時(shí)，要考慮到自己的工作和能力特點(diǎn)、被領(lǐng)導(dǎo)者的受訓(xùn)練程度、工作任務(wù)在時(shí)間進(jìn)度和質(zhì)量水平上的要求等因素，因時(shí)、因地、因人、因事制宜，不能千篇一律。二、領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論此理論是由美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的斯托格第和沙特爾等人于1945年提出來的。他們將一千多種刻畫領(lǐng)導(dǎo)行為因素的歸類為“抓組織”和“關(guān)心人”兩大類。“抓組織”是以工作為中心?！瓣P(guān)心人”是以人際關(guān)系為中心。領(lǐng)導(dǎo)行為是一個(gè)面的任意組合，這就出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。如下圖示。低組織高組織高關(guān)系高關(guān)系低組織高組織低關(guān)系低關(guān)系（低）抓組織（高）(高)關(guān)心人(低)三、領(lǐng)導(dǎo)方格圖在管理四分圖的基礎(chǔ)上，美國(guó)學(xué)者布萊克（RobertR．Blake）和穆頓（JaneS．Mouton）于1964年提出了管理方格圖理論。管理方格是一絕對(duì)等分的方格圖，其中橫軸表示管理者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示管理者對(duì)人的關(guān)心。每根座標(biāo)軸劃分為9小格，第一格表示關(guān)心程度最低，第九格代表關(guān)心程度最高，整個(gè)方格圖共有81個(gè)小格，每一小格代表“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”這兩個(gè)因素以不同比例的結(jié)合而形成的領(lǐng)導(dǎo)方式。具體分析如課本所示：（1）1·1型：貧乏型領(lǐng)導(dǎo)方式。（2）9·1型：任務(wù)第一型領(lǐng)導(dǎo)方式。（3）1·9型：俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)方式。（4）5·5型：中間型領(lǐng)導(dǎo)方式。（5）9·9型：戰(zhàn)斗集體型領(lǐng)導(dǎo)方式，也稱團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)方式。管理方格圖理論認(rèn)為，9·9型是一種最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)組織內(nèi)外情況，分析自己的領(lǐng)導(dǎo)的方式，將自己的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為9·9型，以求得最高的領(lǐng)導(dǎo)效率。四、XY理論“X—Y理論”是由美國(guó)行為科學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈（DouglasM.McGregor）于1957年在其《企業(yè)中的人性面》一文中提出了。“X理論”以“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)為基礎(chǔ)，而“Y理論”以“自我實(shí)現(xiàn)人”的人性假設(shè)為基礎(chǔ)?！癤理論”的主要觀點(diǎn)：（1）一般人都生性懶惰，盡可能地逃避工作。（2）一般人都缺乏雄心壯志，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)。（3）一般人都天生以自我為中心，對(duì)組織需要漠不關(guān)心。（4）一般人都天生反對(duì)變革，安于現(xiàn)狀。（5）一般人都不怎么機(jī)靈，缺乏理智，易于受到欺騙和煽動(dòng)。Y理論主要觀點(diǎn)：（1）人們并非天生就厭惡工作，人們?cè)诠ぷ髦械捏w力和腦力的消耗，就像游戲或休息一樣自然，工作對(duì)人來說是一種滿足。（2）在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們不但接受，而且能主動(dòng)地承擔(dān)職責(zé)。（3）如果提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，人們就能將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。（4）人們并非天生就對(duì)組織的要求采取消極或抵制的態(tài)度，人們?cè)敢狻⒁材軌蛲ㄟ^自我管理和自我控制來完成自己認(rèn)同的組織目標(biāo)。（5）大多數(shù)人都具有較高的解決組織問題的想象力和創(chuàng)造性。五、權(quán)變理論美國(guó)管理學(xué)家菲德勒提出的權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)工作是一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個(gè)性及領(lǐng)導(dǎo)方法對(duì)群體的適合程度。用公式表示為：S=f（L，F(xiàn)，E）其中，S為領(lǐng)導(dǎo)方式，L為領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者特征，E為環(huán)境特征。第三節(jié)激勵(lì)理論一、激勵(lì)的概念和特點(diǎn)激勵(lì)簡(jiǎn)單就是調(diào)動(dòng)積極性的過程。激勵(lì)特點(diǎn)：①激勵(lì)是以人為對(duì)象的；②激勵(lì)總是從需要入手的；③人被激勵(lì)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)弱，是一個(gè)變量；④人是否被激勵(lì)要通過行為來表現(xiàn)。二、需要、動(dòng)機(jī)和行為需要是指人們對(duì)事物的欲望或要求，是使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)。激勵(lì)由自身生理狀態(tài)引發(fā)和外界刺激。動(dòng)機(jī)：當(dāng)人們產(chǎn)生某種需要而未能滿足時(shí)，就會(huì)引起人的欲望——想滿足這種需要，它促使人處在一種不安和緊張狀態(tài)之中，從而成為做某件事的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。三、主要激勵(lì)理論（一）需要層次理論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（A.Maslow）在1943年出版的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書中，提出了需要層次理論。他把人的需要?dú)w納為五個(gè)層次，由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛需要層次理論的基本觀點(diǎn)：（1）人的需要是分層次等級(jí)的，一般按照由低層次到高層次的循序發(fā)展。（2）人在不同的時(shí)期、發(fā)展階段，其需要結(jié)構(gòu)不同，但總有一種需要發(fā)揮主導(dǎo)作用。（3）五種需要的等級(jí)循序并不是固定不變的，存在著等級(jí)倒置現(xiàn)象。（4）各種需要相對(duì)滿足的程度不同。（5）需要一旦滿足就沒有激勵(lì)了。在企業(yè)管理運(yùn)用1．從需要入手，滿足不同層次的需要。人是有需要的，需要是有層次的。管理者的任務(wù)就是要了解人們的需要以及層次，找出相應(yīng)的激勵(lì)因素，采取相應(yīng)的管理措施，來滿足職工不同層次的需要，以引導(dǎo)控制人的行為，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。2．抓住優(yōu)勢(shì)需要，滿足不同人的需要。每人盡管有許多需要，但在不同時(shí)期，或同一時(shí)期總會(huì)存在一種優(yōu)勢(shì)需要，這種優(yōu)勢(shì)需要決定人們的行為，是我們主要滿足的需要。且每個(gè)人的需要并不都相同，也不一定是按照馬斯洛的需求層次來發(fā)展的。對(duì)管理者來說，要了解每個(gè)人的不同需要，然后再去滿足這些需要以達(dá)到激勵(lì)的目的。要知道，當(dāng)人們的需要一旦滿足就沒有激勵(lì)作用了。（二）ERG理論阿爾德弗（C.Alderfer）通過大量的調(diào)查研究，于20世紀(jì)70年代初提出的一種需要理論，也是對(duì)馬斯洛理論的一種修正。他把人的需要?dú)w結(jié)為生存（Existence）、相互關(guān)系（Relatedness）和成長(zhǎng)（Growth），簡(jiǎn)稱為“ERG理論”。（1）生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物質(zhì)需要，人的衣食住行、報(bào)酬、工作環(huán)境等基本條件都包括在此種需要當(dāng)中。（2）相互關(guān)系的需要是指人際關(guān)系（社會(huì)交往）方面的需要，包括安全感、歸屬感、友情、受人尊重等方面的需要。（3）發(fā)展的需要是指發(fā)展自己，使自己在事業(yè)、能力上有所成就和提高的需要。阿爾德弗的ERG理論和馬斯洛的需要層次理論比較起來，既有相似之處，又有不同之處。ERG理論和馬斯洛的需要層次理論比較（三）雙因素理論美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）等人于20世紀(jì)50年代末期在匹茲堡地區(qū)對(duì)200名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行了大規(guī)模的訪問談話試驗(yàn)，調(diào)查被訪者使他們對(duì)工作感到滿意和不滿意的原因各是什么，試驗(yàn)的目的在于驗(yàn)證以下假設(shè)：人類在工作中有兩類性質(zhì)不同的需要，即作為動(dòng)物要求避開和免除痛苦，以及作為人要求在精神上不斷發(fā)展、成長(zhǎng)。赫茨伯格根據(jù)試驗(yàn)研究的成果，提出了“雙因素理論”，主要反映在《工作的激勵(lì)因素》（1959年）和《工作與人性》（1966年）兩部著作中。1、保健因素赫茨伯格通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使員工感到不滿的往往是公司政策與管理方式、上級(jí)監(jiān)督、工資、人際關(guān)系和工作條件等五種因素，是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素。這類因素不具備或強(qiáng)度太低，容易導(dǎo)致員工不滿意，但即使充分具備、強(qiáng)度很高也很難使員工感到滿意，因此赫茨伯格將這類因素稱為“保健因素”，又稱作“維持因素”，因?yàn)檫@些因素有點(diǎn)兒類似衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用：衛(wèi)生保健不能直接提高健康狀況，但有預(yù)防效果。同樣，保健因素不能直接起激勵(lì)員工的作用，但能預(yù)防員工的不滿情緒。2、激勵(lì)因素使員工對(duì)工作感到滿意的往往是成就、贊賞、工作本身、責(zé)任和進(jìn)步等五種因素，是屬于工作本身和工作內(nèi)容方面的因素。這類因素具備后，可使員工感到滿意，但員工感到不滿時(shí)卻很少是因?yàn)槿鄙龠@些因素，因此赫茨伯格將這類因素稱為“激勵(lì)因素”，因?yàn)橹挥羞@些因素才能激發(fā)起人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性、創(chuàng)造性，產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。滿意激勵(lì)因素良好激勵(lì)因素不足沒有滿意沒有不滿意保健因素良好保健因素不足激勵(lì)得好沒有激勵(lì)好滿意不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)赫茨伯格的觀點(diǎn)不滿意雙因素理論在管理中的應(yīng)用：1．要充分保證保健因素的作用，使職工的積極性維持在一個(gè)基本的水平上，進(jìn)而在激勵(lì)因素上下功夫。2．在客觀上確實(shí)存在某些不能激勵(lì)人的因素，對(duì)某些人來說，有些保健因素也可能是他們的激勵(lì)因素，管理者應(yīng)當(dāng)充分考慮到職工對(duì)保健因素和激勵(lì)因素的看法，對(duì)此要有心中有數(shù)，以區(qū)別不同的人來采取不同的激勵(lì)措施。管理者也不應(yīng)該忽視保健因素，以消除職工的不滿，保持職工的積極性。3．管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，雙因素理論可以促使人們更多地注意與工作本身有關(guān)的因素。同時(shí)，管理者要善于把某些保健因素（如薪金）轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素，即把職工的薪金與工作的好壞聯(lián)系在一起。（四）期望理論期望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作與激勵(lì)》一書中提出來的。它是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系，來說明激勵(lì)過程并以選擇合適的行為達(dá)到最終的獎(jiǎng)酬目標(biāo)的理論。該理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能，其積極性才能高。一個(gè)人從事某一行動(dòng)的動(dòng)力，將決定于他（她）的行動(dòng)的全部結(jié)果（積極的或消極的）的期望值乘以那個(gè)人預(yù)期這種結(jié)果將會(huì)達(dá)到所要求目標(biāo)的程度。換言之激勵(lì)水平取決于期望值和效價(jià)的乘積。激勵(lì)水平高低＝期望值×效價(jià)M（Motivation）=E（expectancy）×V（valence）效價(jià)和期望值的不同結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生不同的激發(fā)力量，一般存在以下幾種情況：（1）E高×V高=M高（2）E中×V中=M中（3）E低×V低=M低（4）E高×V低=M低（5）E低×V高=M低在企業(yè)管理中的應(yīng)用：1．管理者應(yīng)該通過工作提高職工的效價(jià)，注意使組織的特定報(bào)酬同職工的愿望能夠相符合。2．管理者可以通過一些方式象指點(diǎn)、指導(dǎo)和參加各種技術(shù)訓(xùn)練的辦法，來提高下級(jí)對(duì)努力達(dá)到績(jī)效的期望值，以提高職工的信心。3．管理者對(duì)職工的效價(jià)和期望值必須有一定的認(rèn)識(shí)，特別是要注意處理好效價(jià)和期望值兩者之間的關(guān)系。（五）強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論由美國(guó)心理學(xué)家斯金納（Skinner）提出的。當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)體時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，反之則會(huì)消退和終止。這種狀況心理學(xué)中稱為“強(qiáng)化”。強(qiáng)化理論家把行為看成是由環(huán)境對(duì)他的刺激相關(guān)，他們認(rèn)為你不必關(guān)心內(nèi)部認(rèn)知活動(dòng)，控制行為的因素是外部強(qiáng)化物，行為結(jié)果之后如果能馬上跟隨一個(gè)反應(yīng)，則會(huì)提高行為被重復(fù)的可能性。如這種刺激對(duì)他有利則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；如對(duì)他不利則這種行為就會(huì)減弱直至消失。管理者應(yīng)采取各種強(qiáng)化方法，使員工的行為符合組織的目標(biāo)。斯金納提出了四種行為改造方式：（1）正強(qiáng)化。這是指通過給予被強(qiáng)化者適當(dāng)報(bào)酬的方式，借以肯定某種行為，使其重復(fù)此種行為。報(bào)酬的內(nèi)容可以多種多樣，如增加薪金、提升職位、對(duì)其工作成果的承認(rèn)和贊賞等。（2）負(fù)強(qiáng)化。這是指預(yù)先告知人們某種不符合要求的行為可能引起的不良后果，以使人們采取符合要求的行為或回避不符合要求的行為，從而避免或消除不良后果。通過這種強(qiáng)化方式能從反面促使人們重復(fù)符合要求的行為，達(dá)到與正強(qiáng)化同樣的目的。（3）自然消退。這是指對(duì)某種行為取消正強(qiáng)化，不采取任何獎(jiǎng)勵(lì)措施，以表示對(duì)該種行為的某種程度的否定。人的操作性行為都是有目的性的，一種行為如果長(zhǎng)期得不到正強(qiáng)化，個(gè)人的目的實(shí)現(xiàn)不了，就會(huì)逐漸自然消退。（4）懲罰。這是指以某種強(qiáng)制性和威脅性的后果來表示對(duì)某種行為的否定，借以消除此種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。懲罰的方式也是多種多樣的，如批評(píng)、降職、降薪、解雇等。在管理上的應(yīng)用：（1）要明確強(qiáng)化的目的或目標(biāo)，明確預(yù)期的行為方向，使被強(qiáng)化者的行為符合組織的要求。（2）要選準(zhǔn)強(qiáng)化物。選準(zhǔn)強(qiáng)化物是使組織目標(biāo)同個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來，以實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化預(yù)期要求的中心環(huán)節(jié)。（3）要及時(shí)反饋。為了實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化的目的，必須通過反饋的作用，使被強(qiáng)化者及時(shí)了解自己的行為后果，并及時(shí)兌現(xiàn)相應(yīng)的報(bào)酬或懲罰，使有利于組織的行為得到及時(shí)肯定，促使其重復(fù)；而不利于組織的行為能得到及時(shí)的制止。（4）要盡量運(yùn)用正強(qiáng)化的方式，避免運(yùn)用懲罰的方式。過多地運(yùn)用懲罰往往會(huì)造成被懲罰者心理上的創(chuàng)傷，引起對(duì)抗情緒，乃至采取欺騙、隱瞞等手段來逃避懲罰。但是，有時(shí)又必須運(yùn)用懲罰的方式。為了盡可能避免懲罰所引起的消極作用，應(yīng)把懲罰同正強(qiáng)化結(jié)合起來。在執(zhí)行懲罰時(shí)，應(yīng)使被懲罰者了解受到懲罰的原因和改正的辦法，而當(dāng)其一旦有所改正時(shí)，即應(yīng)給以正強(qiáng)化，使其符合要求的行為得到鞏固。（六）公平理論該理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯戴西·亞當(dāng)斯（StacyAdams）于1956年提出的，又稱為社會(huì)比較理論，其目的是研究在社會(huì)比較中個(gè)人所作出的貢獻(xiàn)與他所得到的報(bào)酬之間如何平衡的問題，研究報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人作出了成績(jī)并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。也就是說，每個(gè)人都會(huì)自覺不自覺地把自己所獲的報(bào)酬與投入的比率同他人的收支比率或本人過去的收支比率相比較。（O／I）A---（O／I）B其中，O（Outcome）代表報(bào)酬，如工資、獎(jiǎng)金、提升、賞識(shí)、受人尊敬等，包括物質(zhì)方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度、能力、精力、時(shí)間等；A代表當(dāng)事人；B代表參照對(duì)象。與他人的比較稱為社會(huì)比較或橫向比較，結(jié)果分三種情況：1、OA/IA=OB/IB。當(dāng)事人就會(huì)認(rèn)為基本公平，積極性和努力程度可能會(huì)保持不變；報(bào)酬相當(dāng)，感到公平。2、OA/IA＜OB/IB。當(dāng)事人會(huì)感到不公平，其工作積極性會(huì)下降（減少投入），除非給他增加報(bào)酬（報(bào)酬不足，感到不公平）[可增加結(jié)果，或減少投入，來消除不公平]。3、OA/IA＞OB/IB。一般來講當(dāng)事人不會(huì)覺得所獲報(bào)酬過高，因?yàn)樗赡軙?huì)認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會(huì)因此而提高多少。報(bào)酬過高，感到不公平（報(bào)酬過多，感到不公平）。[通過減少結(jié)果或增加投入，來消除不公平]企業(yè)管理中的應(yīng)用：1．管理者對(duì)工作的勞動(dòng)要給予公平的報(bào)酬。2．作為管理者在判斷公平與不公平應(yīng)該進(jìn)行全面系統(tǒng)的比較。3．個(gè)人對(duì)不公平的反應(yīng)可以采取許多不同的形式。領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻關(guān)心下屬的思想波動(dòng)情況和下屬的工作時(shí)的表現(xiàn)情況，來評(píng)判他們是否是產(chǎn)生了不公平感，只有這樣，企業(yè)才能生存和發(fā)展。第十章控制第一節(jié)控制概述一、控制的含義所謂控制，就是監(jiān)督各項(xiàng)活動(dòng)，以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程?？刂圃谥形囊庵刚莆兆〔皇谷我饣顒?dòng)或越出范圍?？刂乒ぷ魇敲總€(gè)主管人員的職能，但各層主管人員所負(fù)責(zé)的控制范圍各不相同。作為管理職能之一的控制工作是指：為了確保組織的目標(biāo)和計(jì)劃能夠得以實(shí)現(xiàn)，各級(jí)主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或因發(fā)展需要而重新擬訂的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行衡量、測(cè)量和評(píng)價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生；或者，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織發(fā)展的需要，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修訂或制定新的計(jì)劃，并調(diào)整整個(gè)管理工作的過程，使組織的工作得以創(chuàng)新和提高。二、控制的必要性1．環(huán)境的變化2．管理權(quán)力的分散(組織分工)3．組織內(nèi)部的變化4．工作能力的差異5、利益的差別三、控制的類型按控制的時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同分為預(yù)先控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和成果控制。1．預(yù)先控制——前饋控制預(yù)先控制又稱事先控制或前饋控制。預(yù)先控制主要對(duì)資源（人、財(cái)、物、時(shí)間和信息等）投入進(jìn)行控制，防止資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。2．現(xiàn)場(chǎng)控制——同期控制現(xiàn)場(chǎng)控制也稱過程控制。它是指一種發(fā)生在計(jì)劃執(zhí)行的過程之中的控制，管理者可以在發(fā)生重大損失之前及時(shí)糾正問題。一般都在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，做到偏差即時(shí)發(fā)現(xiàn)、即時(shí)了解、即時(shí)解決。其主要作用是可以指導(dǎo)下屬用正確的方法進(jìn)行工作和保證計(jì)劃的執(zhí)行和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)場(chǎng)控制是一促面對(duì)面的控制，管理者的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)控制的效果具有很大的影響作用。3．成果控制——反饋控制成果控制又稱事后控制或反饋控制。它是指在一個(gè)時(shí)期的管理系統(tǒng)活動(dòng)結(jié)束后，對(duì)資源的利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。由于成果控制是在結(jié)束后才進(jìn)行的控制，對(duì)已出現(xiàn)的事實(shí)是無可改變的。因而，成果控制主要是通過總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為未來計(jì)劃的制定和活動(dòng)的安排提供借鑒。第二節(jié)控制的程序和要求一、控制的前提（1）切實(shí)可行的計(jì)劃（2）健全的組織機(jī)構(gòu)和完善的責(zé)任制度（3）信息資料的收集、整理與分析工作（4）反饋渠道二、控制的程序1、確定標(biāo)準(zhǔn)常用的標(biāo)準(zhǔn)有4種：①時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。主要是反映規(guī)定工作的時(shí)間進(jìn)度的各種標(biāo)準(zhǔn)，如完工期、時(shí)間定額等；②成本標(biāo)準(zhǔn)。主要反映管理活動(dòng)所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)。如質(zhì)量成本、產(chǎn)品成本；③數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。主要反映管理活動(dòng)過程及其成果的數(shù)量要求。如生產(chǎn)定額、利潤(rùn)額等；④質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。主要從定性的角度規(guī)定工作的范圍、水平及質(zhì)的要求。2、衡量績(jī)效（1）檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性管理者應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)在一定的環(huán)境中進(jìn)行衡量績(jī)效。（2）確定適宜的衡量頻度（3）建立信息反饋系統(tǒng)3、糾正偏差（1）糾正偏差。如果偏差是由于績(jī)效不足所產(chǎn)生的，管理者就應(yīng)該采取糾正措施。（2）修訂標(biāo)準(zhǔn)。三、控制的要求1、適時(shí)控制2、適度控制（防止控制過多或控制不足、處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系）3、客觀控制；4、彈性控制；5、控制的經(jīng)濟(jì)性；6、控制必須重視對(duì)人的心理影響第三節(jié)控制的方法一、預(yù)算控制（1）經(jīng)營(yíng)預(yù)算。（2）投資預(yù)算。（3）財(cái)務(wù)預(yù)算。（4）零基預(yù)算。（5）項(xiàng)目預(yù)算。二、非預(yù)算控制1、行政控制2、經(jīng)濟(jì)分析三、成本控制第十一章溝通第一節(jié)溝通概述第二節(jié)溝通的障礙及其克服第三節(jié)

組織沖突第一節(jié)溝通概述一、溝通的定義

溝通是人們?cè)诨?dòng)過程中通過某種途徑和方式將一定的信息從發(fā)送者傳遞給接收者，并獲取理解的過程。溝通是指人與人之間進(jìn)行交換信息和傳達(dá)思想的過程。簡(jiǎn)單地說，溝通就是信息傳遞和被理解的過程。在溝通過程中不僅僅是信息傳遞，還包括信息的理解，只是信息的傳遞就會(huì)出現(xiàn)“溝而不通”的局面，所以成功有效的溝通必須具備兩個(gè)基本特征，即信息的傳遞與信息的理解。從管理溝通的意義理解，溝通的作用可以概括為：（1）提供信息。做到“上情下達(dá)，下情上報(bào)”。（2）控制。（3）激勵(lì)。（4）情緒表達(dá)。

二、溝通的過程

溝通是一個(gè)過程，是指信息的發(fā)送者對(duì)信息進(jìn)行編碼，信息傳遞給接收者，接收者對(duì)接收到的信息進(jìn)行解碼，在反饋給信息發(fā)送者的過程（如圖14-1所示）。在這個(gè)過程中，信息在溝通雙方之間的傳遞和理解涉及到以下8個(gè)要素：發(fā)送者、編碼、信息、渠道、接收者、解碼、反饋和噪音。三、溝通的類別溝通涉及到不同主體、層次、方向、方法和功能等，以下依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)。主要有：（1）按方法劃分。溝通可以分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通和電子媒介溝通等。（2）按組織系統(tǒng)劃分。溝通可分為正式溝通和非正式溝通。（3）按照是否進(jìn)行反饋劃分。溝通可分為單向溝通和雙向溝通。（4）按溝通主體的不同劃分。溝通可分為人際溝通、群體溝通、組織溝通和跨文化溝通。溝通方式比較四、管理溝通管理溝通包括人際溝通、團(tuán)隊(duì)溝通、組織溝通和公共關(guān)系四個(gè)層次。人際溝通是管理溝通的基礎(chǔ)，人際溝通形成網(wǎng)絡(luò)即是團(tuán)隊(duì)溝通、組織溝通、公共關(guān)系。（一）人際溝通及作用人際溝通是指人與人之間的信息和情感相互傳遞的過程，也是人際關(guān)系的協(xié)調(diào)和處理。人際溝通是一種特殊的信息溝通，是人與人之間的情感、態(tài)度、興趣、思想、人格特點(diǎn)的相互交流、相互感應(yīng)的過程。人際溝通本質(zhì)上是人與人的心理溝通，是一種受多種心理的作用和影響的復(fù)雜的心理活動(dòng)。人際溝通是管理溝通的基礎(chǔ)，所以具有以下三方面的作用：（1）信息充分，增強(qiáng)決策的可靠程度。決策貫穿于管理活動(dòng)的始終，有效的人際溝通能夠使管理者獲得更充分和完整的信息，從而增強(qiáng)決策的可靠程度。（2）增進(jìn)了解，促進(jìn)融洽的人際關(guān)系的建立。通過人際溝通，有利于在同事之間、主管和下屬員工之間建立良好、融洽的人際關(guān)系，有利于形成積極健康的組織氛圍。（3）塑造行為，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)組織成員的行為與組織目標(biāo)發(fā)生偏差時(shí)，通過人際溝通，讓員工意識(shí)到差異，從而調(diào)整行為，保持組織成員行為的協(xié)調(diào)。（二）團(tuán)隊(duì)溝通團(tuán)隊(duì)溝通是指組織中以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)單位對(duì)象進(jìn)行的信息交流和傳遞的方式。團(tuán)隊(duì)溝通的作用表現(xiàn)為以下幾方面：（1）提高團(tuán)隊(duì)工作效率，保證團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成。團(tuán)隊(duì)溝通有利于集思廣益，加強(qiáng)信息溝通，提高任務(wù)完成的效率。（2）滿足個(gè)人心理需要，提高團(tuán)隊(duì)成員的滿意度。團(tuán)隊(duì)溝通能夠滿足個(gè)人的安全、社交、情感、自尊等的需要，增強(qiáng)士氣和自信心，協(xié)助個(gè)人解決精神上和物質(zhì)上的困難等。同時(shí)使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的消極沖突水平減少到最低，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的滿意感。（三）組織溝通廣義的組織溝通可以分為組織內(nèi)部溝通和組織外部溝通兩大類，狹義的組織溝通強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部溝通，以下對(duì)組織溝通的理解從狹義角度分析。在一個(gè)組織內(nèi)部，既存在著人與人之間的溝通，也存在著部門與部門之間的溝通。良好的組織內(nèi)部溝通是協(xié)調(diào)組織內(nèi)各組成部分之間的關(guān)系的重要條件。由于組織中存在角色分配和權(quán)力制約，因而組織內(nèi)部的溝通比單純的人際溝通更為復(fù)雜。（四）公共關(guān)系組織間溝通表現(xiàn)形式為公共關(guān)系。公共關(guān)系的目的，是通過協(xié)調(diào)共同的資源投入活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)有利于合作各方的共同利益。公共關(guān)系是通過協(xié)調(diào)溝通、樹立組織形象、建立和維護(hù)組織與公眾之間互惠互利關(guān)系的過程，這個(gè)過程既包括向公眾傳遞信息，又包括影響和改變公眾態(tài)度的過程，甚至還包括組織轉(zhuǎn)型、重塑形象的過程。所以組織間溝通——公共關(guān)系日益成為管理學(xué)中溝通的重要一環(huán)，這主要是企業(yè)戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略和企業(yè)邊界擴(kuò)張方式分別轉(zhuǎn)型的結(jié)果。組織之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟和長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的建立，也是公共關(guān)系溝通的重要表現(xiàn)。第二節(jié)溝通的障礙及其克服一、有效溝通的障礙有效溝通，簡(jiǎn)單地說就是傳遞和交流信息的可靠性和準(zhǔn)確性高，它表明了組織對(duì)內(nèi)外噪音的抵抗能力。在組織中影響有效溝通的障礙，包括個(gè)體、人際、結(jié)構(gòu)和技術(shù)四個(gè)方面因素。（一）個(gè)體因素（二）人際因素（三）結(jié)構(gòu)因素（四）技術(shù)因素（一）個(gè)體因素（1）個(gè)人傾向——態(tài)度。（2）個(gè)人品性——個(gè)性。（3）自衛(wèi)機(jī)制——情緒。（4）理解能力——知覺。（二）人際因素人際因素主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠度和發(fā)送者與接收者之間的相似程度。（1）溝通雙方的相互信任。（2）信息來源的可靠度。（3）溝通雙方間的相似性程度。（三）結(jié)構(gòu)因素（1）地位差別。（2）信息傳遞鏈的長(zhǎng)短。（3）團(tuán)隊(duì)規(guī)模。（4）空間約束。（四）技術(shù)因素技術(shù)因素主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。（1）語言、非語言暗示。（2）媒介的有效性。二、溝通障礙的克服1、明確溝通的重要性2、建立有效的信息交流溝通系統(tǒng)3、培養(yǎng)有效傾聽的技巧4、建設(shè)開放的組織文化，營(yíng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的環(huán)境5、關(guān)注跨文化溝通第三節(jié)沖突一、沖突沖突是指一方（包括個(gè)體、群體或組織）認(rèn)識(shí)到另一方正在或?qū)⒁扇∽璧K、危害自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)的過程。沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或