2022年企業(yè)人力資源管理師之二級人力資源管理師模擬題庫及答案下載

2022年企業(yè)人力資源管理師之二級人力資源管理師模擬題庫及答案下載單選題（共60題）1、勞動力市場的客體是（）。A.社會勞動力資源B.勞動者的勞動力C.勞動力的所有者D.使用勞動者的企業(yè)【答案】B2、以下關于工作崗位分析的作用，說法錯誤的是()。A.為崗位評價奠定了重要基礎B.為員工的素質測評提供依據(jù)C.使員工明確自己的工作職責D.能揭示出工作中的薄弱環(huán)節(jié)【答案】B3、便于橫向比較員工素質的測評方式是()A.表面測評B.形式測評C.靜態(tài)測評D.動態(tài)測評【答案】C4、阿倫和梅耶所進行的綜合研究提出的承諾不包括()。A.感情承諾B.繼續(xù)承諾C.規(guī)范承諾D.口頭承諾【答案】D5、()是一種崗位評價方法，適合于規(guī)模較小、生產單一、崗位設置較少的企業(yè)。A.因素比較法B.排列法C.關鍵事件法D.評分法【答案】B6、下列關于人力資源需求預測的原理表述不正確的是()。A.慣性原理B.相關性原理C.相似性原理D.系統(tǒng)原理【答案】D7、員工的()同時與企業(yè)的經(jīng)濟效益、部門業(yè)績考核結果和個人業(yè)績考核結果掛鉤。A.浮動薪酬B.固定薪酬C.基本薪酬D.崗位薪酬【答案】A8、（）是根據(jù)測評對象的隸屬程度分別賦值的素質測評量化形式。A.模糊量化B.類別量化C.當量量化D.等距量化【答案】A9、圍繞與工作相關的關鍵勝任能力的面試問題屬于（）。A.壓力眭問題B.知識性問題C.行為性問題D.經(jīng)驗性問題【答案】C10、制度化管理是以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調企業(yè)組織集體寫作行為的管理方式，適合（）的需要。A.現(xiàn)代大型企業(yè)組織B.現(xiàn)代小型企業(yè)組織C.現(xiàn)代中型企業(yè)組織D.現(xiàn)代中小型企業(yè)組織【答案】A11、以下不屬于行為導向型考評方法的是()。A.強制分配法B.強迫選擇法C.成對比較法D.直接指標法【答案】D12、在培訓效果評估的層級體系中，反應評估的評估內容是（）。A.受訓者在工作過程中行為方式的變化和改進等B.受訓者在技能、態(tài)度、行為方式等方面的收獲C.受訓者取得的生產經(jīng)營或技術管理方面的業(yè)績D.受訓者對培訓項目的主觀感覺或滿意程度如何【答案】D13、勞動爭議仲裁實行一個裁級（）裁決制度。A.一次B.兩次C.多次D.無限【答案】A14、采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進行測評的是（）。A.定性測評B.定量測評C.靜態(tài)測評D.動態(tài)測評【答案】A15、企業(yè)綜合平衡的任務不包括()。A.最優(yōu)經(jīng)濟效果B.最優(yōu)比例C.最優(yōu)發(fā)展速度D.最優(yōu)戰(zhàn)略【答案】D16、具有“快、準、全”特點的薪酬調查方式是（）。A.企業(yè)之間相互調查B.問卷調查C.采集社會公開信息D.委托中介機構進行調查【答案】D17、在崗位評價的方法中，()最適合能隨時掌握較為詳細的薪酬調查資料的企業(yè)采用。A.排列法B.分值法C.因素比較法D.評分法【答案】C18、企業(yè)在勞動安全衛(wèi)生保護工作中應遵循的職業(yè)道德行為準則不包括()A.安全第一B.預防為主C.以人為本D.獎懲分明【答案】D19、（）以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付薪酬。A.薪點薪酬制B.績效薪酬制C.技術薪酬制D.崗位薪酬制【答案】B20、員工素質測評指標的標度形式，不包括（）。A.定義式B.量詞式C.等級式D.描述式【答案】D21、企業(yè)進行工作崗位評價就是要保證工資的（）。A.外部競爭性B.合法性C.內部公平性D.經(jīng)濟性【答案】C22、不屬于企業(yè)組織信息收集方法的是（）。A.調查研究法B.檔案記錄法C.日記調查法D.媒體采訪法【答案】D23、()是以人為標準，人在事先，以人擇事的工作分類標準。A.職務分類B.崗位分類C.職位分類D.品位分類【答案】D24、下列關于人力資源預測方法的說法，不正確的是()A.趨勢外推法最簡單，自變量只有一個B.回歸分析法不考慮不同自變量之間的影響C.趨勢外推法與回歸分析法本質上都是經(jīng)濟計量模型法D.經(jīng)濟計量模型一般只在管理基礎較薄弱的小公司采用【答案】D25、以下關于定員方法的表述，不正確的是()。A.輔助生產工人可按比例定員B.化工、冶金企業(yè)適合按崗位定員C.檢修工、檢驗工適合按崗位定員D.機器制造和紡織企業(yè)適合按比例定員【答案】D26、（）一般作為生產性組織的主要績效考評指標。A.工作效率B.成本控制C.工作過程D.工作成果【答案】D27、培訓管理工作的第一個環(huán)節(jié)是（）。A.培訓需求分析B.明確培訓目標C.制定培訓規(guī)劃D.培訓評估分析【答案】A28、（）包括培訓需求整體評估和培訓方案設計評估兩個環(huán)節(jié)。A.培訓評估結果反饋B.培訓效果評估C.培訓實施過程評估D.培訓前期評估【答案】D29、當事人因主張有待確定的權利和義務所發(fā)生爭議的屬于（）。A.個別爭議B.集體爭議C.利益爭議D.權利爭議【答案】C30、美國教育學家布盧姆將教育認知目標由低到高分為六個層次，最高層是（）。A.理解B.應用C.評價D.分析【答案】C31、以下關于工作擴大化和工作豐富化的差異，說法不正確的是()。A.前者增加任務B.后者擴大崗位任務結構C.后者更有利于促進員工綜合素質的提高D.前者使員工完成任務的內容、形式和手段發(fā)生變更【答案】B32、員工自我保護機制的特點不包括()。A.大多數(shù)為滿足個人需求B.它是一種動態(tài)表現(xiàn)C.壓力會使員工做出不同程度的反應D.增強了自主自立性【答案】D33、在勞務派遣中，（）的關系屬于有“關系”沒“勞動”的形式勞動關系。A.勞務用工單位與被派遣勞動者B.勞務派遣單位與被派遣勞動者C.勞務派遣單位與勞務用工單位D.雇主與雇員【答案】B34、（）是指直接或間接影響和作用于培訓活動的諸要素的總和。A.培訓環(huán)境B.培訓需求C.培訓目標D.培訓設計【答案】A35、關于非正式評估，下列描述錯誤的是()A.評估者依據(jù)自己的主觀性判斷B.優(yōu)點在于可以使評估者能夠在培訓對象不知不覺的自然態(tài)度下進行觀察C.建立在評估者的主觀看法上，作用不大D.方便易行，幾乎不需要耗費什么額外的時間和資源【答案】C36、確定工資指導線水平應考慮的相關因素不包括（）。※A.社會勞動生產率B.企業(yè)經(jīng)營狀況C.勞動力市場價格D.人工成本水平【答案】B37、以行為科學理論為依據(jù)，強調人的因素的組織理論是（）。A.古典組織理論B.近代組織理論C.現(xiàn)代組織理論D.組織行為理論【答案】B38、在網(wǎng)絡型組織中，最先進的網(wǎng)絡是（）。A.內部網(wǎng)絡B.垂直網(wǎng)絡C.市場網(wǎng)絡D.機會網(wǎng)絡【答案】D39、一般情況下，應以員工（）能達到的水平作為績效考評指標的評定標準。A.10％B.40％C.60％D.80％【答案】D40、根據(jù)績效考評的具體目的和要求，用于培訓的考評應以()為重點。A.工作過程B.工作效率C.工作結果D.工作方式【答案】A41、薪酬結構具有高穩(wěn)定性的薪酬制度是()。A.崗位薪酬制B.考核薪酬制C.技能薪酬制D.年功序列制【答案】D42、職業(yè)化的中間層次是()A.職業(yè)化習B.職業(yè)化技能C.職業(yè)化語言D.職業(yè)化理想【答案】B43、采用()制定薪酬計劃，可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性。[2011年5月二級真題]A.從下而上法B.從上而下法C.由內到外法D.由外到內法【答案】B44、（）是指學習的方向和學習過程中各個階段應達到的標準，應根據(jù)環(huán)境的需求來確定。A.課程目標B.課程內容C.課程評價D.課程空間【答案】A45、當經(jīng)營安全率低于（）時，企業(yè)就要做出提高經(jīng)營安全率的決策。A.50％B.40％C.30％D.20％【答案】D46、考評者僅憑被考者最初的績效信息,對考評期內的全部表現(xiàn)作出總評價,由此所產生的評誤差屬于()。A.初次效應B.近期效應C.后維效應D.優(yōu)先效應【答案】D47、一般而言，（）不是績效考評指標的來源。A.部門職能與崗位職責B.績效短板與不足C.組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃D.員工薪酬福利水平【答案】D48、在下列選項中，不屬于影響員工薪酬滿意度的因素的是()A.薪酬制度的合理性B.員工對薪酬的期望值C.員工職業(yè)生涯的階段D.薪酬管理政策【答案】A49、企業(yè)制定()的目的是：及時處理事故，采取預防措施，總結經(jīng)驗，防止類似事件再次發(fā)生。A.安全生產責任制度B.重大事故隱患管理制度C.安全生產檢查制度D.傷亡事故報告和處理制度【答案】D50、百分位法將崗位的所有薪酬調查數(shù)從低到高排列，分為（）組。A.2B.5C.10D.20【答案】C51、以下關于戰(zhàn)略導向KPI體系的說法不正確的是()。A.KPI體系以控制為中心B.財務與非財務指標相結合C.戰(zhàn)略目標自上而下分解D.短期指標與長期指標結合【答案】A52、下列關于績效工資制的說法，不正確的是()A.以工作業(yè)績?yōu)榛A支付工資B.注重團體績效差異的確定C.計件工資制是一種典型形式D.提成制是一種典型形式【答案】B53、影響工作滿意度的因素不包括()。A.富有挑戰(zhàn)性的工作B.公平的報酬C.支持性的工作環(huán)境D.合理的分工【答案】D54、培訓后的評估內容不包括()A.目標達成情況B.培訓環(huán)境C.培訓主管工作績效D.培訓效果效益【答案】B55、在績效管理的各個環(huán)節(jié)中，管理者關心的中心和焦點應當始終是()。A.考評指標B.考評標準C.考評方法D.被考評者【答案】D56、下列關于崗位薪酬制的說法中，不正確的是（）。A.薪酬給付的主觀性較強B.以崗位分析為基礎C.根據(jù)崗位性質給付工資D.有利于貫徹同工同酬原則【答案】A57、（）是一般能力測評的方式。A.文書能力測評B.創(chuàng)造力測評C.個別智力測評D.操作能力測評【答案】C58、影響企業(yè)人力資源規(guī)劃的內部環(huán)境有（）。A.人口環(huán)境B.行業(yè)特征C.科技環(huán)境D.經(jīng)濟環(huán)境【答案】B59、當績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多時，可采取的改進措施是（）。A.縮短跟蹤和監(jiān)控的時間B.增加人力、物力的投入C.設置更為精細的跟蹤指標D.由跟蹤“正確率”指標轉為跟蹤“錯誤率”指標【答案】D60、關于道德，正確的說法是（）。A.道德反映著社會正義力量的要求B.道德的表現(xiàn)方式是說教C.道德是為了維持秩序而強加在人們頭上的外在約束力量D.道德評價完全屬于主觀判斷的范疇【答案】A多選題（共30題）1、人員需求預測需要調查的內容包括（）。A.產品市場占有率B.企業(yè)投資情況C.設備變動情況D.企業(yè)人工成本情況E.企業(yè)產品產量【答案】BCD2、年度培訓計劃設計的前期準備包括（）等。A.上年度培訓總結B.本年度計劃制訂工作C.培訓年度計劃制訂動員會D.面對各機構的宣傳鼓動E.面對各部門的宣傳鼓動【答案】ABCD3、按照勞動爭議主體的不同，可以把勞動爭議劃分為()。A.權利爭議B.利益爭議C.個別爭議D.集體爭議E.團體爭議【答案】CD4、以下屬于影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息的有（）。A.產品結構B.產品的市場占有率C.消費者結構D.技術裝備的先進性E.生產和銷售狀況【答案】ABCD5、滿足成就需要的行為可以是（）。A.對資源進行控制B.比競爭更出色C.發(fā)現(xiàn)和使用更好的方法完成工作D.實現(xiàn)或者超越一個難以達到的目標E.影響他人并改變他們的態(tài)度和行為【答案】BCD6、關于績效考評方法的短文法，下列表述正確的是()A.可以減少考評的暈輪效應B.具有較大的局限性C.可以降低考評的苛嚴誤差D.僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)E.不能用于員工之間的比較【答案】ABD7、替補訓練的優(yōu)缺點包括（）。A.替補發(fā)生后，受訓者可較快適應新的工作B.增強開發(fā)者的積極性和主動性C.替補訓練者可能感到前途渺茫D.積極性上升E.某些上級不向替補訓練者傳授他們所有的知識和技能【答案】ABC8、阿倫和梅耶所進行的綜合研究認為，組織的承諾的形式包括()A.感情承諾B.自我承諾C.繼續(xù)承諾D.契約承諾E.規(guī)范承諾【答案】AC9、考評尺度規(guī)定了考評中所應依據(jù)的標準，常見的考評尺度主要包括（）。A.程度式的考評標準B.等級式的考評標準C.數(shù)量式的考評標準D.定性式的考評標準E.定量式的考評標準【答案】ABC10、企業(yè)戰(zhàn)略的實質是實現(xiàn)（）之間的動態(tài)平衡。A.外部環(huán)境B.內部環(huán)境C.企業(yè)實力D.戰(zhàn)略目標E.人文環(huán)境【答案】ACD11、衡量體質的主要指標有()A.體力B.體格C.感覺力D.心態(tài)E.知覺力【答案】ABC12、選擇風險型決策的前提包括()。A.有一個明確的決策目標B.存在兩個以上可供選擇的方案C.可測算出種種自然狀態(tài)發(fā)生的客觀概率D.可測算不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值E.存在著不以決策人意志為轉移的各種自然狀態(tài)【答案】ABCD13、個別指導法的優(yōu)點包括()。A.可以避免新員工的盲目摸索B.有利于企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)良作風的傳遞C.有利于新員工盡快融入團隊D.使受訓者找到適合于自己的位置E.消除剛畢業(yè)員工開始工作的緊張感【答案】AC14、制定KPI要遵循SMART原則，由五個單詞的首字母組成，下列“字母-單詞”的組合，相匹配的是（）。A.S--SpecificB.M-MeasurableC.A-AttainableD.R-ReasonableE.T-Technical【答案】ABC15、崗前培訓的三階段是指（）。A.小組培訓B.全公司培訓C.分支機構培訓D.工作現(xiàn)場培訓E.總部培訓【答案】CD16、在貫徹專業(yè)分工與協(xié)作原則中，要十分重視橫向協(xié)調的問題，主要的措施有（）。A.實行系統(tǒng)管理，部門歸類B.設立必要的協(xié)調處理部門C.建立完善的績效管理系統(tǒng)D.成立各個管理子系統(tǒng)，由副總經(jīng)理或部長擔任負責人E.創(chuàng)建協(xié)調的環(huán)境，提高管理人員的全局觀，增進相互溝通【答案】ABD17、員工素質測評的類型主要有（）。A.選拔性測評B.激勵性測評C.開發(fā)性測評D.診斷性測評E.考核性測評【答案】ACD18、影響企業(yè)人力資源供給的主要渠道有（）。A.復員轉業(yè)軍人B.流動人員C.其他組織在職人員D.失業(yè)人員E.大中專院校在讀生【答案】ABCD19、影響企業(yè)外部人員供給的人口因素包括()A.民族策略B.人口規(guī)模C.人口年齡結構D.人口素質結構E.勞動力參與率【答案】BCD20、關于經(jīng)營者年薪制的表述，正確的有（）。A.經(jīng)營者的年薪與工作責任、決策風險、經(jīng)濟效益掛鉤B.經(jīng)營者的年薪及其調整由企業(yè)的董事會或股東大會決定C.經(jīng)營者利益與員工的利益相分離，與企業(yè)利益相聯(lián)系D.經(jīng)營者的年薪應在薪酬總額內列支，與員工薪酬制度相分離E.浮動薪酬從管理費用中支出，固定薪酬從企業(yè)稅后利潤中支出【答案】ABC21、競爭五要素分析法的內容包括（）A.對顧客群的分析B.對新加入競爭者的分析C.對市場環(huán)境的分析D.對企業(yè)優(yōu)勢劣勢的分析E.對競爭策略的分析【答案】AB22、審核關鍵績效指標的要點包括（）。A.是否具有可操作性B.是否留有可以超越的空間C.工作產出是否為最終產品D.多個考評者參與，結果是否可靠、準確E.KPI能否解釋被考評者50％以上的工作目標【答案】ABCD23、在制定培訓規(guī)劃時，工作說明的內容包括()。A.工作人員必須采取的行動B.每項行動所需要的技能C.工作人員面臨的資源狀況D.每項行動或結果的標準E.工作人員必須做出的決策【答案】ABCD24、培訓中評估的內容包括()A.培訓內容B.培訓環(huán)境C.培訓活動的參與狀況D.培訓機構和培訓人員E.培訓進度與中間效果【答案】ABCD25、員工素質測評中，能力測試的類型主要有（）。A.創(chuàng)造力測試B.特殊能力測評C.學習能力測評D.綜合能力測評E.一般能力測評【答案】ABC26、測評指導語的內容主要包括（）。A.強調測評與測驗考試的共同點B.員工素質測評的目的C.填表前準備工作與填表要求D.舉例說明填寫的要求E.測評結果保密、處理及反饋【答案】BCD27、傷亡事故報告和處理制度的內容包括()A.傷亡事故報告B.傷亡事故調查C.傷亡事故案例分析D.傷亡事故處理E.企業(yè)傷亡事故分類【答案】ABD28、競爭五要素分析法包括（）。A.對新加入競爭者的分析B.對競爭策略的分析C.對自己產品替代品的分析D.對顧客群的分析E.對供應商的分析【答案】ABCD29、以下關于單一要素計分法的表述正確的有()。A.不能間接計分B.不能直接計分C.可采用函數(shù)法D.可采用自然數(shù)法E.可采用常數(shù)法【答案】CD30、人工成本總預算的決定因素包括()。A.人力資源規(guī)劃B.行業(yè)工資標準C.工資指導線標準D.在職員工人數(shù)E.企業(yè)人員工資水平【答案】A大題（共10題）一、某大型超市人力資源部正在進行年度總結匯報會議。培訓項目主管在匯報時認為，一年來全公司員工培訓工作取得了較好成績，從培訓需求分析到年度培訓計劃的制定和貫徹落實，從各類人員培訓課程的設計和完善到各個培訓環(huán)節(jié)的評估反饋等都達到了預定目標。但就總體來看，依然還存在一些問題和不足，特別是與企業(yè)培訓計劃管理相配套措施還不盡如人意，應當給予重視。請結合本案例，回答以下問題：（1）為了有效實施培訓計劃管理，企業(yè)應健全哪些配套措施？（12分）（2）在建立健全員工培訓激勵與約束機制方面，可以采取哪些措施？（6分）【答案】（1）培訓計劃實施過程的管理關系到培訓能否順利進行及培訓效果的好壞，因此需要進行有效的管理和控制。企業(yè)培訓計劃配套措施包括以下幾點：①企業(yè)全員培訓文化的培育。培訓文化是組織文化的重要組成部分，更是考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志，它對組織培訓工作的有效開展起著很大的促進作用。②企業(yè)全員培訓環(huán)境的營造。培訓環(huán)境，是指直接或間接影響和作用于培訓活動的諸要素的總和。③企業(yè)培訓師資隊伍的建設。a．選擇培訓教師的原則與標準。對于不同性質、不同目標的課程，選擇最好教員的標準是不一樣的；b．根據(jù)課程的性質選擇培訓師。④企業(yè)培訓課程的開發(fā)與管理。培訓課程是一個直接用于為企業(yè)服務的課程系統(tǒng)，具有服務性、經(jīng)營性、實踐性、針對性、經(jīng)驗性、功利性、時效性等特性。培訓課程的特性源于培訓活動的本質屬性，即培訓既屬于一種教育活動，同時又是企業(yè)的一種生產行為。⑤企業(yè)員工培訓成果的跟進。為了了解培訓的成果，為以后有針對性的培訓提供分析依據(jù)，在培訓結束后要定期對經(jīng)過培訓的員工進行培訓后跟蹤，這種培訓跟蹤在一定程度上可以起到強化和督促受訓員工在工作崗位上自覺應用所學知識技能進行工作的作用。⑥企業(yè)員工培訓檔案的管理。培訓結束后，要對受訓員工的培訓檔案和各類培訓資料進行分類存檔，以便為日后的培訓提供參考，同時將相關的資料提供給人力資源部作為員工考核、晉升、獎勵的依據(jù)。⑦員工培訓激勵機制的確立。在實施培訓活動中，培訓主管部門要制定規(guī)章制度與控制措施，將受訓人員的參與態(tài)度及成績同獎罰措施掛鉤，以監(jiān)督培訓活動的貫徹落實。（2）建立員工培訓激勵、約束和管理機制，是實施培訓、考核、使用、晉升、薪酬一體化的根本舉措，是員工培訓向持續(xù)、穩(wěn)定和健康發(fā)展的重要保證。在建立和健全員工培訓激勵與約束機制方面，可以采取以下措施：①全面實行目標管理責任制。全面實行數(shù)字管理；根據(jù)是否重視培訓給予獎懲；對長期不重視培訓和人力資源開發(fā)，造成企業(yè)人員素質和經(jīng)濟效益滑坡的企業(yè)領導者，給予崗位調整。②對員工實行培訓、考核、使用、薪酬、晉升相配套的終身培訓機制。做到培訓與使用相一致，使用與結合相一致，使用與晉升、薪酬相協(xié)調；制定“三不準”政策，即不經(jīng)培訓不準就業(yè)、不經(jīng)培訓不準上崗轉崗、不經(jīng)培訓不準評聘；做到培訓符合需求、用人發(fā)揮特長、業(yè)績及時考核、勞動獲取報酬的一體化。二、H公司是一家民營服裝企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，該公司只有員工30余人。由于業(yè)務繁忙，公司一味地追求降低成本、提高銷售額，沒有及時建立科學的績效考評體系，尤其是沒有建立針對管理人員的績效考評體系。這幾年公司發(fā)展非常迅速，業(yè)務量持續(xù)上升，員工數(shù)量由過去的30余人猛增到800余人。隨著公司規(guī)模的擴大，管理過程中存在的問題E1益凸顯，許多管理人員明顯不能勝任工作，管理方法簡單粗暴，由此引發(fā)的人員流失現(xiàn)象嚴重。經(jīng)過認真細致的調研，該公司發(fā)現(xiàn)管理人員管理能力不足，主要集中體現(xiàn)在人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達能力等方面。經(jīng)過分析與討論，公司領導決定采用當前被廣泛應用的評價中心技術來有針對性地評估公司管理人員的管理能力，并責成人力資源部進行相關籌備工作。假設你是該公司人力資源部經(jīng)理，請針對該項工作寫出具體評價方法和實施方案。根據(jù)題目中所要評價的能力特點，本次評估可采用無領導小組討論方法。無領導小組討論(LeaderlessGroupDisCussion簡稱LGD)是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被測評者(6～9人)，在規(guī)定時間內(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。具體的實施方案如下。(1)前期準備(2)具體實施階段(3)評價與總結【答案】(1)前期準備①編制討論題目。A．首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應該具備的特點和技能。B．根據(jù)上述擬任的特點和技能進行有關試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評者的防御心理。C．對所編制出的備選答案進行甄別和篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢驗和修正。②設計評分表。評分表包括評分標準和評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述，評分范圍是給出各測評能力指標在總分中的權重和具體分值及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設計評分表時確定測評能力指標是重點。A．應從崗位分析中提取特定的評價指標。B．評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內。C．確定各能力指標在整個能力指標中的權重及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)、良、中、差、四個等級分配分值。③編制計時表無領導小組討論如果被測評者人數(shù)為7人左右，討論時間一般應控制在一個半小時以內(人數(shù)加減則時間也要相應加減)。④對考官的培訓。在評分前，應選定參與評分的考官，沒有經(jīng)驗的評分者必須接受人事選拔專家或心理學家的系統(tǒng)培訓，深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標和評分標準。⑤選定場地。A．無領導小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。B．考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。C．座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。D．考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被測評者應該保持一定的距離，以減輕應聘者的心理壓力。⑥確定討論小組。討論小組的人數(shù)一般在6～9人。為被測評者分組時應將競聘同一崗位的人安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。(2)具體實施階段①宣讀指導語。A．主考官向應試者宣讀無領導小組討論測試的指導語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。B．主考官要使用規(guī)范的指導用語，指導用語的內容包括每組所要完成的任務、時間和注意事項。②討論階段。A．主考官宣讀完指導語后一般不作任何發(fā)言。接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個項目進行評分。B．討論最后必須達成一致意見(當然也會出現(xiàn)有的小組無法達成一致意見的情況)。C．評價者的觀察要點如下。發(fā)言內容，應聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點，應聘者是怎么說的?發(fā)言的影響，討論者的發(fā)言對整個討論的進程產生了哪些作用?D．在考試完畢后，由考官收回應試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴散。最后主考官宣布考試結束，考生可在一兩個星期內得知考試結果。(3)評價與總結①在討論過程中，考官應該著重評估被測評者以下幾方面的表現(xiàn)。A．參與程度。可以通過計時表的記錄看出被測評者發(fā)言的次數(shù)與時間，以此作為衡量參與程度的一個重要指標。B．影響力。觀測的指標不是發(fā)言的次數(shù)與時間，而是是否引起小組其他成員的注意，對達成意見是否起到了決定性作用。C．決策程序。評價者要觀察在決策形成過程中，被測評者是否具有清晰的決策思路，是誰最后作決策，最后決策時據(jù)是否充分，作決策的時候有沒有考慮到對小其他成員的影響等。D．任務完成情況。最終討論的結果是考查討論效果的一個重要指標。要觀察是誰為促成目標的實現(xiàn)提供了好的建議。E．團隊氛圍和成員共鳴感。評價者應觀察討論過程中的氛圍如何，是混亂、沉悶、松散的，還是明、活躍、凝聚的，成員之間的團隊合作精神如何，每個成員在形成一個有效團隊的過程中是起了積極的作用還是消極的作用。②通過評分討論會，評價者能夠對被測評者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標進行評分。然后結合具體的測評維度權重系數(shù)，計算得出被測評者的綜合得分。對于不同評價者的測評結果可以用求平均值的方法進行排序，或者不對自己先前的評分作任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者作出一個整體的評價，重新計算得分。③最后，根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結果和報告，說明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結果、評價者的建議等。三、1.某大型生產制造型企業(yè)經(jīng)過幾年的努力，生產經(jīng)營管理水平不斷提高，特別是在人力資源管理方面，確立了一套完整的人力資源管理體系。今年年初，企業(yè)高層決定在健全完善定編定崗定員定額工作基礎上，采取計劃式變革的方法，對企業(yè)組織結構進行調整，重新對各職能和業(yè)務部門進行再設計，以求大幅度地壓縮管理層次，提高管理幅度，增加組織的運行效率。請結合本案例，回答以下問題：（1）設計企業(yè)的組織管理層次，應采用哪些具體步驟和方法？（8分）（2）管理幅度受到哪些因素影響？設計管理幅度有哪幾種方法？（9分）【答案】（1）管理層次的設計步驟與方法如下：①按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。管理層次分為上、中、下三層。上層主要職能是從整體利益出發(fā)，對組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標和大政方針。中層主要職能是為達到組織總的目標，為各職能部門制定具體的管理目標，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，評價生產經(jīng)營成果和制定糾正偏離目標的措施等。下層主要職能是按照規(guī)定的計劃和程序，協(xié)調基層組織的各項工作和實施計劃。②有效的管理幅度與管理層次成反比。企業(yè)在管理幅度確定的情況下，可以計算出具體的管理層次。③選擇具體的管理層次。根據(jù)管理幅度確定具體的管理層次。④對個別管理層次作出調整。影響企業(yè)組織幅度的因素是調整管理層次的依據(jù)。（2）①管理幅度是影響組織層次的重要因素，所以影響管理幅度的因素也必將影響到管理層次的設計。其主要影響因素包括：a．工作的性質。工作復雜程度越高，變化性越大，管理幅度就越小；反之，則越大。b．人員素質狀況。如果領導具有較強的工作能力、組織能力、理解能力、協(xié)調能力，管理幅度可以適當加大；反之，必須降低管理幅度。如果下級受過良好的訓練，能夠獨立完成工作任務，同樣管理幅度可以加大；反之，應降低幅度。c．管理業(yè)務的標準化程度。作業(yè)程序標準化程度越高，管理幅度可越大；作業(yè)程序標準化程度越低，則管理幅度越小。d．授權的程度。善于分權的領導者可設置較寬的管理幅度；而對于善于集權的領導者，管理幅度就應該窄些。e．管理信息系統(tǒng)的先進程度。如果組織的管理信息系統(tǒng)較先進，則管理幅度可以加大；反之，則應減小。此外，組織的凝聚力、組織變革的速度、人員分布的相近性等，對管理幅度的設計也有很大的影響，在進行部門設計時一定要加以重視。②設計管理幅度時，可以采用以下兩種方法：a．經(jīng)驗統(tǒng)計法管理幅度的確定是通過對多個企業(yè)管理幅度進行抽樣調查，以調查所得到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，結合本企業(yè)的具體情況來實現(xiàn)的。比如在抽樣所得的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)大多數(shù)與本企業(yè)具有相似性的企業(yè)，最高領導層的管理幅度為7～9人，那么就以7～9人為基準，進行適當?shù)恼{整來確定企業(yè)的管理幅度?？梢姡?jīng)驗統(tǒng)計法是一種簡單而易于操作的設計方法。但如果只是簡單照搬其他企業(yè)的管理幅度標準，難免與本企業(yè)的實際情況不相符，從而影響到組織設計的科學性和有效性。四、譚某是M機械制造有限公司勞動合同制工人，2008年5月與M機械制造有限公司簽訂了5年的勞動合同，在勞動合同中約定的工作崗位是焊接工，合同試用期為6個月。譚某參加工作后，看到其他職工都戴著防護眼鏡和手套，自己卻沒有領到，于是向M機械制造有限公司提出要求，希望盡快發(fā)給其眼鏡和手套。M機械制造有限公司以譚某還在試用期內，不是正式職工為由拒絕發(fā)給其眼鏡和手套。譚某認為M機械制造有限公司的決定不合法，向當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提出申訴，要求M機械制造有限公司發(fā)給其勞動保護用品。勞動爭議仲裁委員會受理此案后，經(jīng)過調查，發(fā)現(xiàn)譚某反映的事實屬實，裁定用人單位應該發(fā)給譚某勞動保護用品。根據(jù)上述材料分析勞動爭議仲裁委員會的仲裁是否正確?為什么【答案】本案例中M機械制造有限公司以譚某還在試用期，不是正式職工為由不發(fā)給勞動防護用品是錯誤的，是沒有法律依據(jù)的，侵犯了勞動者獲得勞動安全保護的權利。勞動爭議仲裁委員會的裁決是正確的，具體分析如下。(1)勞動者有獲得勞動安全保護的權利，這是憲法和勞動法規(guī)定的職工個人享有的生命健康權的具體體現(xiàn)。《勞動法》第三條規(guī)定：“勞動者享有獲得勞動安全衛(wèi)生保護的權利。”勞動安全衛(wèi)生保護不僅體現(xiàn)在國家制定相應的勞動保護制度上，更重要的是在于具體的勞動防護措施和條件上。勞動防護用品是保護勞動者在生產過程中的人身安全與健康所必須的一種防御性裝備，對于減少職業(yè)危害、防止事故發(fā)生起著重要作用。《勞動法》第五十四條規(guī)定：“用人單位必須為勞動者提供符合國家規(guī)定的勞動安全衛(wèi)生條件和必要的勞動防護用品。”可見，勞動防護用品的發(fā)放是勞動者獲得勞動安全衛(wèi)生保護的重要內容，用人單位必須按規(guī)定發(fā)給勞動者勞動防護用品。(2)在生產勞動過程中，用人單位發(fā)給職工勞動保護用品，是以國家法律、法規(guī)規(guī)定的勞動場所和生產條件需要，保護勞動者健康為依據(jù)的，是以預防事故和職業(yè)傷害為目的的。因此規(guī)定，凡是在應當發(fā)放勞動防護用品場所工作的勞動者，都應發(fā)放。勞動部1996年4月發(fā)布的《勞動防護用品管理規(guī)定》第十五條規(guī)定：“使用勞動防護用品的單位應為勞動者免費提供符合國家規(guī)定的勞動防護用品。”《工廠安全衛(wèi)生規(guī)程》第七十四條、第七十七條規(guī)定：“在有噪聲、強光、輻射熱和飛濺火花、碎片、刨屑的場所操作的工人，應該由工廠分別供給護耳器、防護眼鏡、面具和帽盔等?！北景钢凶T某從事的焊接工作，是產生噪聲、強光以及機械外傷的操作崗位，因此按規(guī)定應發(fā)給譚某防護眼鏡、手套等防護用品。(3)用人單位以譚某尚在試用期，不是正式職工為由，不發(fā)給譚某勞動防護用品是一種違法行為。《勞動法》第十七條規(guī)定：“勞動合同依法訂立即具有法律約束力，當事人必須履行勞動合同規(guī)定的義務?！眲趧雍贤幸?guī)定有試用期內容是法律給予勞動關系雙方有條件解除勞動合同的一種條件。本案M機械制造有限公司將試用期理解為勞動者正式成為M機械制造有限公司職工的期限是不合法的。試用期不是企業(yè)是否發(fā)給勞動者勞動防護用品的理由和依據(jù)。即使勞動者不是正式職工，只要所從事的勞動是需要發(fā)放勞動防護用品的場所和職業(yè)，用人單位就應該按規(guī)定發(fā)給勞動者勞動防護用品。五、去年1月，李某通過招聘進入A保健品公司下屬的銷售部門，任C區(qū)市場拓展部經(jīng)理，雙方擬立了為期3年的勞動合同。去年1月，在A公司舉行的市場與銷售業(yè)績總結分析會上，總經(jīng)理認為李某主導的市場拓展部和公關工作效果不明顯，也導致了本地區(qū)同級別銷售經(jīng)理的業(yè)績乏善可陳。于是，總經(jīng)理決定將李某的薪資降低兩個級別，從原來的8000元調整為6000元，并表示如果接下來兩個季度市場工作仍無起色，公司將與李某解除勞動合同。而李某認為，上一年的銷售業(yè)績不佳，最重要的原因是市場整體滑坡，假冒偽劣產品泛濫等。而公司銷售人員現(xiàn)行的薪酬制度多年沒有調整，激勵力度不高，也是銷售業(yè)績不好的主因。更何況，在自己所簽訂的勞動合同中，公司雖確定崗位是市場拓展部經(jīng)理，但沒有特別提到負責拓展與醫(yī)院、社團及政府的公共關系。李某還認為，總經(jīng)理做出減薪等決定的真實目的在于逼走自己，由他的親信取而代之。于是，李某多次向公司人力資源部提出申述，要求公司總經(jīng)理撤銷上述不合理的決定，但是人力資源部未做出任何答復，于是李某到當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會申請仲裁，仲裁庭經(jīng)審理后做出裁決，認定該公司減薪行為違法，應予補發(fā)李某應得薪資。請依據(jù)我國勞動法律法規(guī)對本案做出評析，并為企業(yè)提出避免此類勞動爭議發(fā)生的對策建議。【答案】（1）對本案的評析：①企業(yè)違反了勞動合同勞動關系的建立是通過締結合同的形式確立的，合同規(guī)定了當事人的權利義務，在履行合同的過程中，任何一方當事人違反合同的約定，都屬于違約行為，須承擔相應的責任。因履行勞動合同產生爭議，勞動合同本身可以成為裁判的依據(jù)。本案例中，由于勞動雙方訂立了為期3年的勞動合同，在合同期間，企業(yè)對員工進行降薪違反了勞動合同。②勞動者享有提請勞動爭議處理的權利根據(jù)勞動法的規(guī)定，勞動者享有平等就業(yè)和選擇職業(yè)的權利、取得勞動報酬的權利、休息休假的權利、獲得勞動安全衛(wèi)生保護的權利、接受職業(yè)技能培訓的權利、享受社會保險和福利的權利、提請勞動爭議處理的權利以及法律規(guī)定的其他勞動權利?！秳趧訝幾h調解仲裁法》第九條規(guī)定，用人單位違反國家規(guī)定，拖欠或者未足額支付勞動報酬，或者拖欠工傷醫(yī)療費、經(jīng)濟補償或者賠償金的，勞動者可以向勞動行政部門投訴，勞動行政部門應當依法處理。因此，李某有權提請勞動爭議處理。（2）企業(yè)避免此類勞動爭議發(fā)生的對策包括：①建立和完善企業(yè)用工合同勞動（雇傭）合同是雇員與雇主確立勞動關系、明確雙方權利義務的協(xié)議。勞動關系的建立是通過締結合同的形式確立的，合同規(guī)定了當事人的權利義務，在履行合同的過程中，任何一方當事人違反合同的約定，都屬于違約行為，須承擔相應的責任。因此，企業(yè)在用工之前應該根據(jù)勞動者以及現(xiàn)行市場的具體情況對勞動合同做出相應的調整，使之能夠適應新環(huán)境的變化，也為公司獲得更大的利益做出相應的保障。②公司應設立勞動糾紛處理部門公司在企業(yè)內部設立法律顧問職位或者法律部門，在第一時間解決涉及企業(yè)的勞動糾紛以及其他法律事務。這不僅能夠避免公司受到法律事物的干擾，還能夠幫助企業(yè)樹立法律意識、增長法律知識。③公司應該嚴格遵守勞動法律法規(guī)廣義的勞動法是指調整勞動關系以及與勞動關系密切聯(lián)系的其他一些社會關系的法律規(guī)范的總和，是根據(jù)憲法制定的處理勞動事務的法律，目的是保護勞動者的合法權益，調整勞動關系，建立和維護適應社會主義市場經(jīng)濟的勞動制度，促進經(jīng)濟發(fā)展和社會進步。公司遵守法律法規(guī)不僅能夠避免勞動爭議，而且可以保證公司合法權益受到法律保護。六、PS計算機網(wǎng)絡技術有限公司是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務、系統(tǒng)集成、計算機產品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準備招聘客戶經(jīng)理，主要從事網(wǎng)絡產品的推廣，工作中需要與客戶進行溝通。該公司準備采用面試方法對應聘者進行甄選。面試分兩輪進行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對求職者進行面試，每人面試時間為10～15分鐘，測評指標如下：儀表良好，言談舉止得體，具有親和力，普通話標準，性格開朗，對崗位了解，邏輯條理清晰；第二輪復試，采用結構化面試方法，考官根據(jù)求職者的應答表現(xiàn)，對其相關勝任素質做出相應的評價。該職位有一項重要的能力指標為溝通能力，該指標的定義見表1。表1?溝通能力指標說明(1)在面試實施過程中應注意掌握哪些技巧?(2)根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標設計一個面試提問和參考答案。【答案】(1)面試的實施技巧包括：①充分準備；②靈活提問；③多聽少說；④善于提取要點；⑤進行階段性總結；⑥排除各種干擾；⑦不要帶有個人偏見；⑧在傾聽時注意思考；⑨注意肢體語言溝通。另外人的面部表情、肢體語言也是驗證和判斷的對象。(2)考察“溝通能力”需注意以下幾點：1)提出的問題是行為性的問題。2)所設計的問題內容應針對溝通能力，與指標說明內容密切相關。3)所設計的評分標準應針對溝通能力的指標內容，評分等級數(shù)量不少于3個。4)各評分等級之間有明顯的區(qū)別，易于評定。5)每個評分等級要有相應的分值。6)有回答問題的時間限定。提問與參考答案舉例見下表。七、2014年1月，郭某被A公司聘為專職汽車司機，經(jīng)過雙方協(xié)商正式簽訂為期5年的勞動合同。合同中約定：乙方（即郭某）若嚴重違反勞動紀律或企業(yè)規(guī)章制度，甲方（即A公司）可以解除合同，《駕駛員安全須知》以及公司的各項規(guī)章制度，均為本合同的附件，與本合同具有同等的法律效力。2014年8月5日，郭某左眼受傷。此后，郭某一直以治療眼病為由沒有上班。2015年8月4日，A公司人事部書面通知郭某解除勞動合同，理由是醫(yī)療期滿不能從事原崗位工作。郭某認為公司解除勞動合同的理由不能成立，于是到當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提出申訴。在庭審中，A公司訴稱，“自去年8月以來，郭某未經(jīng)準許，也沒有提交病假條，始終沒有到公司上班，直至現(xiàn)在。在此期間公司曾多次通知郭某遞交病假條，否則按曠工處理，但郭某一直沒有提交。因此，公司是在多次通知郭某無效的情況下才作出解除勞動合同的決定”。經(jīng)過審理，因A公司無法提供足夠證據(jù)，仲裁委員會作出裁決書，認定A公司解除勞動合同的行為無效，要求雙方繼續(xù)履行勞動合同。雙方對此未提出異議，該裁決書即日生效。此后，A公司一直讓郭某在家等待安排工作，并按公司規(guī)定的標準，每月支付郭某1500元病假工資。直至2016年8月上旬，A公司再次以郭某自2015年8月5日至2016年8月4日的一年中，存在曠工行為，違反雙方勞動合同規(guī)定，再次與郭某解除勞動合同。郭某不服，再次向當?shù)貏趧訝幾h委員會申請仲裁。在第二次仲裁庭審中，因A公司仍未能提供充分的證據(jù)，證明其曾通知郭某上班并為郭某安排工作，致使再次敗訴，只能繼續(xù)與郭某履行勞動合同。請根據(jù)我國現(xiàn)行勞動法律法規(guī)，對本案例進行全面的剖析。（18分）【答案】根據(jù)《企業(yè)職工患病或非因工負傷醫(yī)療期規(guī)定》第二條規(guī)定，醫(yī)療期是指企業(yè)職工因患病或非因工負傷停止工作治病休息不得解除勞動合同的時限。第三條規(guī)定，企業(yè)職工因患病或非因工負傷，需要停止工作醫(yī)療時，根據(jù)本人實際參加工作年限和在本單位工作年限，給予3個月到24個月的醫(yī)療期。第六條規(guī)定，企業(yè)職工非因工致殘和經(jīng)醫(yī)生或醫(yī)療機構認定患有難以治療的疾病，在醫(yī)療期內醫(yī)療終結，不能從事原工作，也不能從事用人單位另行安排的工作的，應當由勞動鑒定委員會參照工傷與職業(yè)病致殘程度鑒定標準進行勞動能力的鑒定。被鑒定為一至四級的，應當退出勞動崗位，終止勞動關系，辦理退休、退職手續(xù)，享受退休、退職待遇；被鑒定為五至十級的，醫(yī)療期內不得解除勞動合同。第七條規(guī)定，企業(yè)職工非因工致殘和經(jīng)醫(yī)生或醫(yī)療機構認定患有難以治療的疾病，醫(yī)療期滿，應當由勞動鑒定委員會參照工傷與職業(yè)病致殘程度鑒定標準進行勞動能力的鑒定。被鑒定為一級至四級的，應當退出勞動崗位，解除勞動關系，并辦理退休、退職手續(xù)，享受退休、退職待遇。案例中，郭某眼睛受傷后，可以停止工作去進行治療，在醫(yī)療期內A公司不得與其解除勞動合同。郭某治療結束后，應恢復工作，如果不能從事原工作，A公司應為其另行安排合適的工作。如果郭某不能從事原工作，也不能從事A公司另行安排的工作，應當由勞動鑒定委員會參照工傷與職業(yè)病致殘程度鑒定標準進行勞動能力的鑒定。被鑒定為一至四級的，應當退出勞動崗位，終止勞動關系，辦理退休、退職手續(xù)，享受退休、退職待遇；被鑒定為五至十級的，醫(yī)療期內不得解除勞動合同。另外，A公司在兩次仲裁庭審中，均未能提供充分的證據(jù)，證明其曾通知郭某上班并為郭某安排工作，所以兩次仲裁均敗訴了。因此，仲裁機構的兩次仲裁結果都是正確的，A公司應繼續(xù)與郭某履行勞動合同，為其安排合適的工作。八、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區(qū)經(jīng)理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網(wǎng)絡一國際業(yè)務小組一負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調。所有這些網(wǎng)絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網(wǎng)絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。請結合本案例。回答以下問題：(1)實施新的組織變革計劃后。該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化?(2)該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示?【答案】(1)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生以下新的變化：①2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會，獨攬公司重大決策權，組織形態(tài)為矩陣式，加強了橫向聯(lián)系，機動性加強。但是成員有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任。②2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”，廢除了由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層，成立了由董事長及職能和大類產品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經(jīng)理組成的董事會。③責權更加明確。向董事會報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，業(yè)務集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任，改變了責任不清的局面。④國際協(xié)調由網(wǎng)絡協(xié)助完成，研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，領導責任不再是H國或者B國的總部機構，而是歸屬于中心的專家。⑤成立國際業(yè)務小組，公司的一些協(xié)調活動在很大程度上由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助。(2)該公司順利完成了組織結構的變革，給我們的重要啟示如下：對組織結構變革要持積極態(tài)度，防止產生觀望等待和消極畏難情緒。需要認真論證、反復評估、慎重對待、穩(wěn)步推進，不能草率從事，并且做到：①組織結構改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀。②盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。③為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。同時，還要將作業(yè)流程的改進、考評指標的變化與員工的培訓，以及薪酬制度的調整等項工作密切地結合起來，有計劃、有步驟地推進各項配套工作的進行。九、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區(qū)經(jīng)理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確地置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網(wǎng)絡一國際業(yè)務小組負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調。所有這些網(wǎng)絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網(wǎng)絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。請結合本案例，回答以下問題：（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新