《公司職員激勵(lì)方式問(wèn)題研究12000字（論文）》

私企基層公司職員激勵(lì)方式研究目錄TOC\o"1-3"\h\u3903一、緒論 一、緒論（一）研究背景黨的十九大對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革提出了新的要求。各類(lèi)企業(yè)把進(jìn)一步深化改革放在首位，形勢(shì)越來(lái)越嚴(yán)峻。如何在日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中取勝，是每個(gè)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。私營(yíng)企業(yè)尤其如此。私營(yíng)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲得最大效益，在市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，就必須更加合理、科學(xué)、充分地利用人力資源，激發(fā)員工的積極性，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，如何科學(xué)合理地利用人力資源，開(kāi)發(fā)人力資源潛力，私營(yíng)企業(yè)需求根據(jù)自身的企業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等條件，建立高效、優(yōu)秀的員工激勵(lì)機(jī)制，從而達(dá)到人力資源向經(jīng)濟(jì)型轉(zhuǎn)化的目的和效益。對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)措施，提高員工工作效率，實(shí)現(xiàn)甚至超過(guò)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)的重要舉措。這種激勵(lì)方式可以通過(guò)不同層次的感知深度挖掘公司基層員工的需求，激發(fā)員工的積極性。建立有效的基層員工激勵(lì)機(jī)制是私營(yíng)企業(yè)改革和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。（二）研究意義本文以一家典型的土地服務(wù)業(yè)私營(yíng)企業(yè)為研究對(duì)象，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和對(duì)公司員工的訪談，深入分析了公司人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀，了解公司員工的滿意度和實(shí)際需求，結(jié)合現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制和現(xiàn)有的行業(yè)特點(diǎn)和激勵(lì)機(jī)制，優(yōu)化設(shè)計(jì)出有效的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，對(duì)同行業(yè)特點(diǎn)的私營(yíng)企業(yè)借鑒這一規(guī)劃，提高科技企業(yè)員工的積極性，更好地吸引和留住人才，解決私營(yíng)企業(yè)人才短缺問(wèn)題，具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（三）研究方法1.文獻(xiàn)研究法通過(guò)圖書(shū)館借書(shū)、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)檢索等方式，搜集和研究國(guó)內(nèi)外私營(yíng)企業(yè)人力資源管理和激勵(lì)機(jī)制方面的文獻(xiàn)和著作，通過(guò)閱讀這些文獻(xiàn)，掌握更多激勵(lì)機(jī)制相關(guān)理論，加深對(duì)私營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)，為本文的編寫(xiě)積累資料。2.問(wèn)卷調(diào)查法通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查的方式，有目的、系統(tǒng)、系統(tǒng)地收集研究對(duì)象的實(shí)際信息。通過(guò)對(duì)S公司員工需求的問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)S公司員工滿意度和實(shí)際需求進(jìn)行匿名問(wèn)卷調(diào)查，了解S公司現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制，全面了解S公司員工的滿意度和實(shí)際需求；以確保下一步激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化設(shè)計(jì)的針對(duì)性和目的性。（四）國(guó)內(nèi)外研究綜述1.國(guó)外研究綜述美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（1943）在人的激勵(lì)理論中提出了需求層次理論，將人的需求分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、愛(ài)與歸屬需求、尊重與自我實(shí)現(xiàn)需求。此后，該理論被廣泛應(yīng)用于激勵(lì)行為中。只有了解需求水平，才能滿足需求，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目標(biāo)；。美國(guó)心理學(xué)家Herzberg（1959）提出了工作激勵(lì)的雙因素理論。他將激勵(lì)因素分為醫(yī)療因素和激勵(lì)因素。降低員工滿意度的因素被定義為醫(yī)療保健因素。相反，提高員工滿意度的因素被定義為激勵(lì)因素。另一位美國(guó)學(xué)者麥克萊倫通過(guò)多年的研究提出了成就需求理論。他認(rèn)為，在滿足人們基本生存需求的前提下，主要需求轉(zhuǎn)化為成就需求、親和力需求和權(quán)力需求等，人的需求結(jié)構(gòu)可以分為一級(jí)需求和二級(jí)需求，人們將繼續(xù)努力獲得更大的需求滿足，。過(guò)程激勵(lì)的理論家致力于研究人的激勵(lì)與行為之間的關(guān)系。美國(guó)心理學(xué)家弗洛姆（1964）提出了期望理論。他認(rèn)為激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于效率、期望和工具性，這是一種倍增關(guān)系。激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)需求處理個(gè)人需求、努力程度、工作績(jī)效和工作報(bào)酬之間的關(guān)系。另一位美國(guó)學(xué)者亞當(dāng)斯認(rèn)為，激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)不僅取決于上述因素，公司員工也會(huì)受到絕對(duì)薪酬和相對(duì)薪酬的雙重影響。他們會(huì)橫向和縱向比較自己的收入，認(rèn)為自己會(huì)受到博覽會(huì)的啟發(fā)，否則會(huì)傷害工作的積極性?；谏鲜隼碚摚绹?guó)學(xué)者波特和勞勒成為整合者。他們提出了一個(gè)綜合的激勵(lì)模型。該模型借鑒了上述理論研究成果，認(rèn)為激勵(lì)的主要變量是員工的努力程度、工作績(jī)效、激勵(lì)和滿意度。他們?cè)噲D影響自己的表現(xiàn)并為自己的表現(xiàn)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而獎(jiǎng)勵(lì)滿足了他們并實(shí)現(xiàn)了他們的激勵(lì)目標(biāo)。2.國(guó)內(nèi)研究綜述我國(guó)對(duì)激勵(lì)理論的研究趨向于企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用。陳賽忠（2014）研究了股權(quán)激勵(lì)制度對(duì)上市公司內(nèi)部控制的影響，提出建立多元化的上市公司管控機(jī)制，可以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)利益平衡，有效防止內(nèi)部摩擦。趙艷（2014）研究了企業(yè)薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)通過(guò)合理的薪酬管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，使其具有企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，為企業(yè)人力資源的健康發(fā)展打下基礎(chǔ)。鄭祥華（2014）探討了激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用，重點(diǎn)論述了激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的重要性以及激勵(lì)理論在企業(yè)發(fā)展中的實(shí)際應(yīng)用。肖欽（2014）研究了私營(yíng)企業(yè)基層員工的激勵(lì)問(wèn)題，分析了私營(yíng)企業(yè)基層員工激勵(lì)存在的問(wèn)題，提出了有效激勵(lì)的實(shí)施方案。旨在激發(fā)公司員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，。吳?。?015）探討了企業(yè)管理的激勵(lì)約束機(jī)制，分析了我國(guó)私營(yíng)企業(yè)目前實(shí)施的激勵(lì)機(jī)制，找出了存在的問(wèn)題，并提出了有針對(duì)性的完善激勵(lì)約束機(jī)制的措施。沈興根（2016）認(rèn)為，當(dāng)前企業(yè)管理中，公司員工第一工作效率存在明顯差異，主要是公司員工激勵(lì)內(nèi)容單一，激勵(lì)過(guò)程缺乏必要的反饋，激勵(lì)措施缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。針對(duì)這些問(wèn)題，本文提出了加強(qiáng)精神激勵(lì)模式、完善企業(yè)薪酬體系、合理運(yùn)用負(fù)激勵(lì)等措施，對(duì)提高企業(yè)的就業(yè)效率和員工的積極性具有重要意義。公司職員激勵(lì)相關(guān)內(nèi)容概述（一）激勵(lì)的界定激勵(lì)起源于心理學(xué)領(lǐng)域。心理學(xué)家認(rèn)為，所有的行為都是由意志支配的，意志是由激勵(lì)驅(qū)動(dòng)的。因此，人的行為與激勵(lì)有著直接的關(guān)系。激勵(lì)可以促進(jìn)人們的行為。它能刺激和促進(jìn)人們的行為，所以被稱(chēng)為激勵(lì)?？傊?，激勵(lì)就是以適當(dāng)?shù)姆绞阶饔糜诩?lì)對(duì)象，從而激發(fā)人們的創(chuàng)造力，點(diǎn)燃工作的激情，最終達(dá)到激勵(lì)的目的。實(shí)際上，激勵(lì)就是通過(guò)設(shè)計(jì)薪酬福利制度、獎(jiǎng)金、改善工作條件等，滿足激勵(lì)對(duì)象的需求，建立激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)方法，達(dá)到激勵(lì)對(duì)象的要求，整合人的需求分析，根據(jù)激勵(lì)發(fā)生的過(guò)程，探索并采取適當(dāng)?shù)募?lì)方法，最終達(dá)到激勵(lì)的目的。（二）激勵(lì)理論1.雙因素理論雙因素理論最早由美國(guó)著名行為科學(xué)家赫茨伯格提出。這一理論的起源可以追溯到20世紀(jì)50年代末，赫茨伯格對(duì)匹茲堡一家公司的200名員工進(jìn)行了一次調(diào)查訪問(wèn)。本次訪談的主題是了解員工滿意和失望的原因，以及滿意和失望造成的情緒持續(xù)時(shí)間。赫茨伯格收集并整理了該公司200名員工的回復(fù)。他發(fā)現(xiàn)，滿意度高的員工屬于崗位本身或工作內(nèi)容；讓公司失望的員工與工作間接相關(guān)，如工作環(huán)境或人際關(guān)系。與工作直接相關(guān)的稱(chēng)為激勵(lì)因素，與工作間接相關(guān)的稱(chēng)為保健因素。2.馬斯洛需求理論馬斯洛提出了世界著名的需求層次理論，將人的需求分為五個(gè)層次。它分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、友誼和歸屬需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。馬斯洛認(rèn)為，人的欲望是無(wú)限的，而需求是一個(gè)逐步完善的過(guò)程。當(dāng)人們的低層次需求得到滿足時(shí)，他們將不適應(yīng)現(xiàn)有的低層次需求，積極追求更高層次的需求，并產(chǎn)生更高層次的驅(qū)動(dòng)力。為了達(dá)到更高的需求，將采取實(shí)際行動(dòng)。需求水平的逐步上升并不完全符合逐步確定的水平。例如，當(dāng)較低層次的生理需求得到滿足時(shí)，就會(huì)追求歸屬感和愛(ài)的需求，而跳過(guò)安全需求的層次。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，人們的需求不一定要得到充分滿足，才能上升到下一個(gè)層次。例如，在基本的生理需求方面，在饑餓的情況下，當(dāng)食物需求得到89%的滿足時(shí)，并不是100%的滿足，生存的需求也得到了滿足。公司經(jīng)營(yíng)情況及基層公司職員激勵(lì)現(xiàn)狀（一）公司基本情況湖北S公司成立于2002年，注冊(cè)資本500萬(wàn)元。截至目前，公司擁有多項(xiàng)服務(wù)技術(shù)資質(zhì)，是一家專(zhuān)業(yè)從事測(cè)繪、土地開(kāi)發(fā)整理規(guī)劃設(shè)計(jì)、土地評(píng)估及房地產(chǎn)登記、土地預(yù)審審批、耕地質(zhì)量評(píng)估等工作的企業(yè)，耕地和基本農(nóng)田保護(hù)企業(yè)、地質(zhì)災(zāi)害評(píng)估勘探、信息技術(shù)建設(shè)等業(yè)務(wù)綜合技術(shù)服務(wù)型企業(yè)。是湖北省最早從事土地規(guī)劃、土地整治等業(yè)務(wù)的單位之一?，F(xiàn)為湖北省土地協(xié)會(huì)會(huì)員、湖北省測(cè)繪行業(yè)協(xié)會(huì)理事、湖北省測(cè)繪行業(yè)協(xié)會(huì)先進(jìn)單位。（二）調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)S公司現(xiàn)行的激勵(lì)制度比較簡(jiǎn)單，結(jié)合當(dāng)?shù)卦械乃綘I(yíng)企業(yè)工資制度，有效地增加了貢獻(xiàn)考核。薪酬激勵(lì)的主要參考變量是職位、績(jī)效、工齡等，為了了解S公司員工對(duì)現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)可程度，筆者根據(jù)S公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)了問(wèn)卷調(diào)查，并對(duì)其員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了實(shí)證分析。問(wèn)卷內(nèi)容包括工作回報(bào)（物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)）、工作本身、企業(yè)文化和企業(yè)認(rèn)同。根據(jù)需求理論，員工滿意度調(diào)查能夠反映需求與現(xiàn)狀的差異。通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，了解公司員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀，分析存在的問(wèn)題，為達(dá)到提高工作效率的目的，需要更準(zhǔn)確地挖掘公司員工的實(shí)際需求，找出改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制的途徑。問(wèn)卷分布情況如下：?jiǎn)柧砜倲?shù)120份，回收115份，有效108份，回收率96%，有效率90%，其中男性72.22%，女性27.78%。本次調(diào)查覆蓋了老、中、青三個(gè)年齡段的員工，覆蓋了企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和崗位。公司職工隊(duì)伍分為：一線銷(xiāo)售和采購(gòu)人員；二線物流和運(yùn)營(yíng)人員；財(cái)務(wù)、審計(jì)和資金人員；內(nèi)部服務(wù)人員；管理人員。調(diào)查結(jié)果具有代表性，可以調(diào)查企業(yè)的需求和特點(diǎn)，為企業(yè)有效的激勵(lì)機(jī)制提供第一手資料。（三）調(diào)查結(jié)果分析物質(zhì)激勵(lì)，特別是貨幣激勵(lì)，是最直接、最有效的激勵(lì)方式。從整個(gè)企業(yè)的角度來(lái)看，貨幣激勵(lì)是激勵(lì)員工的主要方式。在公司員工調(diào)查中，公司員工需求以“高薪”排名第一，選聘比例達(dá)到44.4%；公司員工表現(xiàn)良好后，最希望的激勵(lì)方式是“加薪”，選聘比例達(dá)到27.78%；在個(gè)人預(yù)期中，最有效的激勵(lì)選擇是薪酬待遇，占97.22%?？梢?jiàn)，貨幣激勵(lì)是激勵(lì)員工的主要方式。在問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果中，89%的員工認(rèn)為物質(zhì)激勵(lì)是最有效的激勵(lì)方式，絕大多數(shù)員工更喜歡金錢(qián)激勵(lì)。但從貨幣激勵(lì)機(jī)制的整體情況來(lái)看，員工對(duì)貨幣激勵(lì)措施的整體評(píng)價(jià)不高，從“留在公司的主要原因”統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以看出，公司58.33%的員工工作穩(wěn)定，只有13.89%的員工認(rèn)為公司有合理的薪酬福利并在公司工作，2.78%的員工選擇人性化的管理機(jī)制作為留在公司的主要原因。對(duì)于一家專(zhuān)營(yíng)大宗產(chǎn)品銷(xiāo)售的公司來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售人員是中產(chǎn)階級(jí)的中堅(jiān)力量，具有市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。雖然銷(xiāo)售人員在貨幣待遇方面的激勵(lì)比其他員工更高，但他們對(duì)貨幣激勵(lì)機(jī)制的評(píng)價(jià)并不高。同樣，企業(yè)的管理者是舵手和領(lǐng)航員。如果他們的滿意度不高，那么對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這將是一個(gè)非常可怕的信號(hào)，必須予以高度重視。不同職位的員工滿意度不同。對(duì)于公司員工薪酬滿意度的選擇，筆者采用了5分制。根據(jù)實(shí)際情況，相應(yīng)的滿意度分為1-5級(jí)和5級(jí)。其中，1表示非常同意、非常同意工資狀況，記為5分；2表示同意、基本滿意，記為4分：3表示不同意、不同意，記為一般滿意，記為3分；4表示不滿意，記為2分；不滿意，記為1分。根據(jù)實(shí)際得分與總分的比例，計(jì)算出公司員工滿意度。員工進(jìn)入選擇權(quán)得分越高，員工對(duì)激勵(lì)措施的滿意度越高。員工對(duì)薪酬?duì)顩r的滿意度（見(jiàn)表3-1）。從表中可以看出，企業(yè)內(nèi)部服務(wù)人員對(duì)企業(yè)薪酬現(xiàn)狀最滿意，平均值為4，其次是物流和運(yùn)營(yíng)人員，滿意度為3.7，說(shuō)明這些公司的員工得到了很好的激勵(lì)，能夠感受到幸福感在貨幣激勵(lì)行為中；對(duì)銷(xiāo)售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、審計(jì)和資金人員的滿意度一般為3。三。三。結(jié)果表明，他們認(rèn)為薪酬激勵(lì)設(shè)置基本合理，但對(duì)企業(yè)管理層的認(rèn)可度較低，僅為2。他們有改變自己工資的想法，或者不同意企業(yè)的工資激勵(lì)機(jī)制。公司基層公司職員激勵(lì)存在的問(wèn)題及原因分析（一）公司基層公司職員激勵(lì)存在的問(wèn)題1.薪酬制度不完善工資結(jié)構(gòu)中的基本工資相對(duì)較低。公司職工的基本工資水平由員共的學(xué)歷、職稱(chēng)和職務(wù)等級(jí)決定。公司同級(jí)職工基本工資相同。但由于缺乏層次，同級(jí)員工的能力和水平與公司的薪酬水平不盡相同。無(wú)論工作做得多好，完成了多少工作，公司員工的基本工資水平都不能不同。這種同級(jí)不差別待遇不能反映公司員工的真實(shí)價(jià)值，會(huì)使公司員工感到不公平，降低工作積極性。工資結(jié)構(gòu)中的年終獎(jiǎng)沒(méi)有固定的標(biāo)準(zhǔn)，不透明。年終獎(jiǎng)金的數(shù)額，由公司職工的上級(jí)參照其平時(shí)表現(xiàn)直接考核。雖然在評(píng)估中也考慮了工作量，但只是根據(jù)項(xiàng)目的完成情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的計(jì)算和統(tǒng)計(jì)。此外，由于領(lǐng)導(dǎo)者的存在或缺位，少數(shù)公司雇員將有兩個(gè)不同的工作狀態(tài)。他們更注重與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的良好關(guān)系，而不是工作。因此，年終獎(jiǎng)的發(fā)放更多的是根據(jù)上級(jí)管理者的主觀意愿，缺乏合理化、科學(xué)化。年終獎(jiǎng)不能客觀評(píng)價(jià)公司員工的實(shí)際工作水平和工資是否達(dá)標(biāo)，公司員工的績(jī)效也不能得到相應(yīng)的回報(bào)。這種不公平會(huì)增加員工的不滿，降低他們的工作積極性。公司五險(xiǎn)一金支付標(biāo)準(zhǔn)均為最低標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)，特別是住房公積金支付標(biāo)準(zhǔn)較低，將加大公司員工因生活不便在公司所在地購(gòu)房和落戶(hù)的經(jīng)濟(jì)壓力，導(dǎo)致對(duì)工作情緒的不滿。公司沒(méi)有一個(gè)完善的假期制度。由于行業(yè)的特殊性，部分項(xiàng)目工期緊、任務(wù)重，項(xiàng)目人員在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中沒(méi)有休息。由于項(xiàng)目進(jìn)展，法定節(jié)假日、周末和帶薪年假也無(wú)法休息。公司沒(méi)有補(bǔ)償性制度，公司現(xiàn)有休假不能滿足公司員工的基本休假需求，因此公司的部分員工工作懈怠。一些福利，如公費(fèi)旅游，由于缺乏制度約束和現(xiàn)實(shí)原因，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致福利短。由于行業(yè)和工作性質(zhì)，公司員工經(jīng)常加班加點(diǎn)以趕上項(xiàng)目進(jìn)度。由于公司員工項(xiàng)目時(shí)間不統(tǒng)一、人員缺乏集中等原因，公共出行等福利不會(huì)提上議事日程，導(dǎo)致福利短，增加了公司員工的失落感，未能達(dá)到激勵(lì)公司員工的基本目的。2.績(jī)效考核體系不健全績(jī)效考核是指運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)員工的工作態(tài)度、行為和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)的過(guò)程。其目的是調(diào)整公司員工的工作狀態(tài)，鼓勵(lì)公司員工提高工作積極性和效率，為公司做出更好的貢獻(xiàn)。這是一個(gè)更加規(guī)范和規(guī)范的確定公司員工獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)、晉升職位的依據(jù)。它屬于按勞分配的實(shí)物，也是一種參考。湖北S公司沒(méi)有建立完善的績(jī)效考核機(jī)制，也沒(méi)有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的“德、勤、能、績(jī)”進(jìn)行全面考核。管理者通常通過(guò)對(duì)員工的總體印象來(lái)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效。在這一評(píng)價(jià)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者起著決定性的作用，但這樣的評(píng)價(jià)往往是主觀的，主觀的片面性更容易以員工與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系的好壞來(lái)判斷。不可能對(duì)每個(gè)公司的員工進(jìn)行全面、客觀、公正的評(píng)價(jià)。比如，一些平時(shí)只專(zhuān)注于工作的公司員工，由于忽視與領(lǐng)導(dǎo)的溝通，無(wú)法得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，因?yàn)闆](méi)有科學(xué)合理的績(jī)效考核機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法對(duì)公司員工的貢獻(xiàn)做出準(zhǔn)確的判斷和評(píng)價(jià)對(duì)公司來(lái)說(shuō)，不能根據(jù)自己的貢獻(xiàn)價(jià)值對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這就不能充分調(diào)動(dòng)公司員工發(fā)掘自己工作潛力的積極性，也可能引起員工的不滿，影響他們的工作。3.教育培訓(xùn)制度缺乏在現(xiàn)有的機(jī)制中，崗前培訓(xùn)只適用于公司的規(guī)章制度，主要方式是強(qiáng)調(diào)會(huì)議學(xué)習(xí)，不涉及任何工作技術(shù)和崗前基本技能學(xué)習(xí)。公司新員工一般不經(jīng)過(guò)任何崗位技術(shù)培訓(xùn)直接上班，對(duì)工作和技術(shù)不熟悉。但是，老公司的員工還沒(méi)有完全實(shí)行新公司員工一對(duì)一的學(xué)習(xí)制度，這一直是一種形式。老公司的員工會(huì)因?yàn)楣ぷ鞣泵Χ鲆暯虒W(xué)，或者只是安排新公司的員工在沒(méi)有太多專(zhuān)業(yè)技術(shù)的情況下做一些重復(fù)性的操作。新入職的公司員工往往在完成一個(gè)項(xiàng)目后就沒(méi)有辦法再開(kāi)始另一個(gè)項(xiàng)目，除了學(xué)習(xí)小組的幫助，沒(méi)有其他針對(duì)基層公司員工的專(zhuān)項(xiàng)工作技術(shù)培訓(xùn)。面對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作中存在的工作難度大、難度大、學(xué)習(xí)不夠系統(tǒng)、熟練獲得工作需要更多的時(shí)間。此外，公司還經(jīng)常重視項(xiàng)目，邀請(qǐng)政府有關(guān)部門(mén)組織的外部資深專(zhuān)家進(jìn)行培訓(xùn)和培訓(xùn)，主要針對(duì)某一類(lèi)項(xiàng)目。培訓(xùn)內(nèi)容以項(xiàng)目思路和防范措施為主，參加人員較少，多為技術(shù)骨干人員或項(xiàng)目經(jīng)理。其他基層員工參與度低，導(dǎo)致機(jī)會(huì)不均等，工作水平與員工素質(zhì)、能力的差距逐漸加大。對(duì)于新技術(shù)，研究和探索通常由個(gè)別技術(shù)主管進(jìn)行。由于沒(méi)有制度對(duì)義務(wù)學(xué)習(xí)進(jìn)行規(guī)范，公司對(duì)學(xué)習(xí)時(shí)間也沒(méi)有統(tǒng)一安排，公司員工由于工作繁忙，自我學(xué)習(xí)意識(shí)差，經(jīng)常忽視在線學(xué)習(xí)，導(dǎo)致學(xué)習(xí)效果和資格考試成績(jī)不佳。公司沒(méi)有建立明確的教育培訓(xùn)計(jì)劃，也沒(méi)有形成完整的教育培訓(xùn)機(jī)制體系。培訓(xùn)人員普及率不高，針對(duì)性差。一般來(lái)說(shuō)，內(nèi)容不以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，不涉及工作技術(shù)、人際溝通、質(zhì)量意識(shí)等內(nèi)容，缺乏規(guī)劃目標(biāo)。然而，公司員工的工作水平和工作能力并不能得到理想的提高，公司員工的綜合素質(zhì)和工作積極性甚至?xí)档凸締T工的工作積極性和工作效率，因?yàn)樗麄冮L(zhǎng)期不能學(xué)習(xí)工作技術(shù)。4.職業(yè)晉升渠道單一職業(yè)發(fā)展是一種工作晉升，是提高員工積極性、激發(fā)員工潛能的過(guò)程。雖然公司有晉升機(jī)制，但晉升路徑相對(duì)簡(jiǎn)單，普通技師的職業(yè)成長(zhǎng)路徑相對(duì)狹窄。公司員工專(zhuān)業(yè)發(fā)展的必由之路是從基層人員轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目組長(zhǎng)（技術(shù)員），從項(xiàng)目組長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)崗位的項(xiàng)目經(jīng)理（高級(jí)技術(shù)員），再轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韻徫坏捻?xiàng)目經(jīng)理，時(shí)間長(zhǎng)，機(jī)會(huì)少。此外，在逐步推進(jìn)的過(guò)程中，沒(méi)有公開(kāi)透明的競(jìng)爭(zhēng)程序。公司沒(méi)有合理的員工綜合素質(zhì)和工作能力水平的考核體系，即沒(méi)有任何形式的晉升考核。管理者只有全面把握和評(píng)價(jià)每個(gè)公司的員工，才能做到不公平、不透明。只有當(dāng)存在“隱性操作”和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，層級(jí)設(shè)置較少時(shí)，各層級(jí)的晉升時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，很多優(yōu)秀員工沒(méi)有晉升的機(jī)會(huì)。公司大部分員工屬于公司，有明確的目標(biāo)和要求。他們非常重視自己的職業(yè)發(fā)展，希望自己的工作能力和表現(xiàn)能得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。但是，當(dāng)公司員工看不到職業(yè)發(fā)展的未來(lái)時(shí)，公司員工的工作積極性會(huì)大大降低，晉升的積極性也會(huì)不足，而對(duì)自己職業(yè)感興趣的學(xué)生會(huì)對(duì)職業(yè)發(fā)展持消極態(tài)度，職業(yè)滿意度也會(huì)降低，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看會(huì)導(dǎo)致人員流失。（二）公司基層公司職員激勵(lì)存在問(wèn)題的原因1.缺乏人本理念作為私營(yíng)企業(yè)的代表，湖北S公司在私營(yíng)企業(yè)中有一個(gè)共同的問(wèn)題，即中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理者對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重要性認(rèn)識(shí)不足。在管理理念方面，他們?nèi)匀徽J(rèn)為，只要公司員工能夠很好地工作，他們就缺乏“以人為本”的理念，與公司的情感和關(guān)系‘對(duì)公司員工的需求做出正確及時(shí)的反應(yīng)’。此外，該公司員工人數(shù)最多。作為公司基層員工的主力軍，員工的關(guān)注度不足以滿足公司基層員工的自我發(fā)展需求，導(dǎo)致公司基層員工流失率高。只有真正做到“以人為本”，增強(qiáng)人力資源管理意識(shí)，深入公司員工，深入公司員工內(nèi)心，與公司員工溝通，才能感同身受，掌握公司員工的需求和期望，這是建立良好激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)。2.激勵(lì)機(jī)制不合理我國(guó)私營(yíng)企業(yè)基層員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建相對(duì)較晚。因此，民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中一個(gè)普遍存在的問(wèn)題就是激勵(lì)機(jī)制模式。據(jù)介紹，從早期的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中吸取教訓(xùn)是合理的、必要的，但大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有對(duì)自身的實(shí)際情況和員工的實(shí)際需求進(jìn)行科學(xué)合理的研究和分析，只知道照搬其他企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，湖北S公司在激勵(lì)機(jī)制建設(shè)過(guò)程中也存在這一缺陷。在激勵(lì)機(jī)制建設(shè)過(guò)程中，借鑒許多具有成熟管理經(jīng)驗(yàn)的企事業(yè)單位，對(duì)管理公司的員工進(jìn)行復(fù)制和激勵(lì)。但沒(méi)有考慮公司自身的實(shí)際情況，沒(méi)有對(duì)公司員工進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查和分析，公司員工的內(nèi)心感受也不了解實(shí)際需要，導(dǎo)致最終構(gòu)建的激勵(lì)機(jī)制缺乏合理性和科學(xué)性，不僅未能達(dá)到激勵(lì)效果，反而起到了相反的作用。3.激勵(lì)機(jī)制缺乏制度保障企業(yè)能否順利經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵是要有一定的制度保障來(lái)管理企業(yè)。首先，管理者要建立一個(gè)詳細(xì)的、可操作的制度，然后用制度來(lái)管理人，按照制度來(lái)管理企業(yè)，才能保證企業(yè)的良好運(yùn)行。對(duì)于湖北S公司而言，忽視了制度的保障，以致制度缺失或只是一種形式。這也是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨的一個(gè)不可避免的問(wèn)題。由于人員缺乏，組織不完善，缺乏制定和監(jiān)督制度實(shí)施的部門(mén)和人員，管理者在管理上往往有自己的意志，主觀隨意。在激勵(lì)機(jī)制方面，以湖北S公司為代表的大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施部分激勵(lì)機(jī)制時(shí)缺乏制度支持。經(jīng)理們只依靠自己的決定來(lái)獎(jiǎng)懲公司的員工。這個(gè)決定是武斷的，沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)可循。雖然其他一些激勵(lì)機(jī)制也制定了相關(guān)的保障制度，但由于管理者不能堅(jiān)持制度作為保障的初衷，或者對(duì)使用制度作為保障的態(tài)度不明確，更多的制度傾向于紙上談兵，而不是深入實(shí)際的執(zhí)行環(huán)節(jié)，執(zhí)行不到位，這使得公司制定的員工激勵(lì)機(jī)制無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用，公司流失了大量員工。激勵(lì)制度不是一個(gè)獨(dú)立的體系，而是一個(gè)完整的體系，它包括公司的方方面面、各方面的相關(guān)制度，如人事制度、考核制度、獎(jiǎng)懲制度等，公司要想發(fā)揮最大的激勵(lì)機(jī)制作用，就必須加以補(bǔ)充，互相促進(jìn)，互相合作。因此，只有制定與激勵(lì)機(jī)制相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)制度，確保激勵(lì)措施的落實(shí)，使公司的激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮更大的作用，使公司的員工得到有效的激勵(lì)，能否調(diào)動(dòng)公司員工的積極性，減少員工流失。4.企業(yè)文化建設(shè)不完善湖北公司的大部分員工不是本地人，而是來(lái)自不同的地區(qū)。每個(gè)公司員工的生活背景和成長(zhǎng)環(huán)境都有很大的不同。這些具有不同生活背景和成長(zhǎng)環(huán)境的員工為了共同的目的聚集在一家公司。他們必須有良好的企業(yè)文化背景支持，這樣公司的員工才能溝通和融合。良好的企業(yè)文化可以整合不同企業(yè)員工之間的差異，形成強(qiáng)大的凝聚力，形成健康和諧的工作氛圍，提高員工的滿意度和認(rèn)同感，確保公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。湖北S公司是典型的土地服務(wù)業(yè)中小企業(yè)。為了加快公司的發(fā)展，大部分時(shí)間、精力和資源都放在了公司的工作上。企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)淡薄，忽視優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)。相比之下，湖北S公司的企業(yè)文化建設(shè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。但由于缺乏健全的企業(yè)文化，公司的環(huán)境氛圍不利于公司員工的安全。公司員工對(duì)公司沒(méi)有歸屬感和認(rèn)同感，不能完全融入公司，特別是公司員工與管理者之間的溝通不及時(shí)，管理者不能準(zhǔn)確理解公司員工的想法，不能及時(shí)為公司員工解決問(wèn)題，這將影響到公司員工對(duì)員工的善意和激勵(lì)機(jī)制不能發(fā)揮更好的作用，勢(shì)必給公司員工帶來(lái)一些負(fù)面情緒和影響，降低公司員工的積極性。良好的企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。公司只有從發(fā)展的角度重視企業(yè)文化建設(shè)，才能增強(qiáng)員工的認(rèn)同感，把自己定位為公司的主人翁，使整個(gè)公司的氛圍更加互信、和諧、積極向上，更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，促進(jìn)公司會(huì)展業(yè)務(wù)健康發(fā)展。公司基層公司職員激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化措施（一）薪酬制度優(yōu)化鑒于薪酬水平缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)應(yīng)定期對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行薪酬調(diào)查，明確其在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)的地位，找出兩者之間的差異，適應(yīng)市場(chǎng)變化，靈活調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。為解決薪酬激勵(lì)不足的問(wèn)題，應(yīng)加大薪酬激勵(lì)力度。應(yīng)加大薪酬設(shè)計(jì)的差異性。晉升越高，薪酬水平差異越大，加薪越多，激勵(lì)越大。在調(diào)整薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮大多數(shù)人的實(shí)際水平、市場(chǎng)趨勢(shì)和企業(yè)的成本降低。在項(xiàng)目激勵(lì)和過(guò)程激勵(lì)中，要實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)金分配的多元化，提高獎(jiǎng)金覆蓋面的普遍性。獎(jiǎng)金的設(shè)置不限于公司的重大項(xiàng)目，也可針對(duì)日常工作表現(xiàn)優(yōu)異的項(xiàng)目設(shè)置獎(jiǎng)金。需要考慮的是，低層公司員工的工資水平不高，低收入公司的員工由于獎(jiǎng)金分配合理，很可能獲得高薪。前提是努力工作，使工作努力與收入成正比，從而鼓勵(lì)員工努力工作，創(chuàng)造更大的價(jià)值。績(jī)效獎(jiǎng)金的設(shè)置需要將個(gè)人績(jī)效與公司經(jīng)營(yíng)狀況緊密聯(lián)系起來(lái)。由于員工在基層、中層和高層的角色和層次不同，績(jī)效權(quán)重系數(shù)應(yīng)按層級(jí)區(qū)分個(gè)人、部門(mén)和公司。綜上所述，我們知道S公司績(jī)效考核權(quán)重設(shè)置直接乘以個(gè)人、部門(mén)、公司考核等級(jí)對(duì)應(yīng)系數(shù)，是不合理的。沒(méi)有具體的等級(jí)和職位特征分析來(lái)區(qū)分?；鶎庸镜穆毠っ刻於荚趶氖禄鶎庸ぷ?。能否做好基礎(chǔ)工作，直接關(guān)系到人們的工作成效。在績(jī)效系數(shù)中，個(gè)人權(quán)重比部門(mén)權(quán)重和公司權(quán)重更為重要。高級(jí)管理人員的主要工作是為公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展提供指導(dǎo)和制定戰(zhàn)略。高層管理者為公司規(guī)劃發(fā)展藍(lán)圖，他們所制定的戰(zhàn)略直接影響到公司的生死存亡。因此，在個(gè)人、部門(mén)和公司的績(jī)效系數(shù)中，個(gè)人持股的重要性越低，公司的權(quán)重就越大。這種設(shè)置的好處是，公司員工的職位越高，公司發(fā)展的責(zé)任就越大，有利于適度增加中高層管理人員的工作壓力，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，激發(fā)中高層管理團(tuán)隊(duì)的潛能。（二）績(jī)效考核優(yōu)化建立明確的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，量化績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，主要依據(jù)數(shù)據(jù)，減少主觀情緒評(píng)價(jià)，體現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)的公平性和公正性。績(jī)效考核人與被考核人之間應(yīng)進(jìn)行直接的工作互動(dòng)和溝通?？己巳耸潜豢己巳说闹苯宇I(lǐng)導(dǎo)，不能分級(jí)考核。在不同層次的考核中，考核人對(duì)被考核人的工作不了解，注入個(gè)人主觀評(píng)價(jià)，影響了績(jī)效考核的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。評(píng)價(jià)結(jié)果可以參考直接領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，也可以采用360度評(píng)價(jià)法對(duì)上下級(jí)同事進(jìn)行調(diào)查，有利于績(jī)效結(jié)果的公平性和客觀性，更有利于公司員工接受自己的績(jī)效結(jié)果。建立績(jī)效溝通和反饋機(jī)制。在績(jī)效考核評(píng)分前，公司經(jīng)理應(yīng)與公司員工就績(jī)效評(píng)分進(jìn)行溝通和面談，對(duì)公司員工過(guò)去工作中的得失進(jìn)行面談，指出工作中存在的不足，為公司員工提供績(jī)效改進(jìn)的思路，并根據(jù)績(jī)效評(píng)分與公司員工溝通。公司員工聽(tīng)取直接領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，客觀評(píng)價(jià)工作，對(duì)不可理解的地方相互解釋。經(jīng)過(guò)充分溝通，公司員工對(duì)自己的績(jī)效結(jié)果毫無(wú)疑問(wèn)，體現(xiàn)了績(jī)效管理的公平正義?？?jī)效考核結(jié)果出來(lái)后，經(jīng)理應(yīng)直接向公司員工反饋，員工應(yīng)及時(shí)了解績(jī)效結(jié)果及其表現(xiàn)，以便對(duì)過(guò)去的工作態(tài)度和方法進(jìn)行反思，對(duì)績(jī)效結(jié)果有疑問(wèn)時(shí)應(yīng)及時(shí)提出申訴。在績(jī)效溝通和反饋機(jī)制中，績(jī)效考核過(guò)程是公開(kāi)的，減少了績(jī)效考核人不透明、不規(guī)范的現(xiàn)象，有利于提高員工對(duì)績(jī)效工作的滿意度。公司員工對(duì)績(jī)效考核能保持平和的態(tài)度。同時(shí)，也規(guī)范了公司的績(jī)效工作，朝著規(guī)范化方向發(fā)展。選擇一種科學(xué)的績(jī)效考核方法，即適合高級(jí)管理人員但不適合全體員工的工作匯報(bào)方法。工作報(bào)告摘要由公司員工編制。自由發(fā)揮的前提是公司員工熟悉自己的工作內(nèi)容，能夠準(zhǔn)確把握核心工作和次要工作。事實(shí)上，公司的員工并不完全了解這個(gè)職位。如果不能將重點(diǎn)工作與日常工作區(qū)分開(kāi)來(lái)，就會(huì)出現(xiàn)績(jī)效考核失誤，造成考核內(nèi)容不考核或不考核的情況?？?jī)效考核將變得毫無(wú)意義。S公司每年都可以運(yùn)用KPI考核方法制定公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略分解為具體的利潤(rùn)目標(biāo)，然后分解到各個(gè)部門(mén)進(jìn)行，分解到每個(gè)人。這樣，績(jī)效目標(biāo)自上而下分解，個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)促進(jìn)部門(mén)績(jī)效的完成，部門(mén)績(jī)效的完成促進(jìn)公司目標(biāo)的完成，而績(jī)效目標(biāo)的分解可以減少個(gè)人績(jī)效的現(xiàn)象，但公司績(jī)效并沒(méi)有完成。（三）教育培訓(xùn)優(yōu)化企業(yè)要重視培訓(xùn)，增強(qiáng)全體員工的培訓(xùn)意識(shí)。S公司培訓(xùn)難開(kāi)展的最重要原因是企業(yè)不重視培訓(xùn)的態(tài)度。由于缺乏重視，正常的培訓(xùn)工作沒(méi)有納入人力資源管理工作，公司在培訓(xùn)方面存在諸多差距。要徹底改變這種局面，首先需要改變我們的思維和態(tài)度。思想決定行動(dòng)。高層管理者要克服思想障礙，重視公司的培訓(xùn)工作，才能得到有力的支持和提升。管理者應(yīng)該堅(jiān)信，培訓(xùn)是為公司創(chuàng)造無(wú)形財(cái)富，而不是浪費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)。只有強(qiáng)化培訓(xùn)創(chuàng)造價(jià)值的理念，才能把培訓(xùn)擺在行動(dòng)的重要位置，才能順利推進(jìn)，使培訓(xùn)工作逐步落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)。光有高級(jí)管理人員的關(guān)注是不夠的，因?yàn)樽罱K的培訓(xùn)還需要深入到公司的普通員工當(dāng)中，而培訓(xùn)需要與公司員工的頻繁互動(dòng)，所以最重要的是得到公司員工的大力支持和配合。如何得到普通員工的支持？這就要求人力資源部門(mén)培育“學(xué)習(xí)型公司”的企業(yè)文化，積極提升培訓(xùn)的價(jià)值和意義。培訓(xùn)的價(jià)值和意義的提升和落實(shí)只是一個(gè)強(qiáng)化環(huán)節(jié)。從具體操作上進(jìn)一步強(qiáng)化公司培訓(xùn)的合理性和必要性。人力資源部培訓(xùn)部為各級(jí)中層管理人員和基層公司員工召開(kāi)培訓(xùn)溝通會(huì)。會(huì)議應(yīng)當(dāng)宣傳公司培訓(xùn)的重要性，并由每個(gè)人負(fù)責(zé)參加培訓(xùn)。公司的培訓(xùn)有賴(lài)于大家的共同努力。培訓(xùn)的推廣和實(shí)施對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義。在溝通會(huì)上，你還可以展示下一次培訓(xùn)的總體計(jì)劃。根據(jù)以下具體的培訓(xùn)安排，您可以與學(xué)員充分溝通。最后，將相對(duì)容易地推進(jìn)培訓(xùn)工作。培訓(xùn)溝通會(huì)可根據(jù)實(shí)際工作情況，每月或每周召開(kāi)一次。目的在于解決培訓(xùn)工作中存在的問(wèn)題，從專(zhuān)業(yè)上解決培訓(xùn)的困惑，體現(xiàn)下一階段培訓(xùn)工作的目標(biāo)。培訓(xùn)溝通不再枯燥乏味，而是要增強(qiáng)全體員工的培訓(xùn)意識(shí)。培訓(xùn)交流會(huì)是豐富培訓(xùn)工作、建立雙向?qū)υ挼挠行緩?。公司員工逐漸認(rèn)識(shí)到公司培訓(xùn)的重要性，逐漸由被動(dòng)培訓(xùn)向主動(dòng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)變。在全體員工和高級(jí)管理層的一致支持下，培訓(xùn)不會(huì)遇到任何阻力，避免被公司員工拒絕。訓(xùn)練是個(gè)好的開(kāi)始。（四）職業(yè)發(fā)展優(yōu)化建立合理的晉升渠道，與崗位資格制度相銜接。S公司可以借鑒國(guó)內(nèi)知名企業(yè)華為的成功案例。比如，在華為建立的資質(zhì)模式的基礎(chǔ)上，詳細(xì)提出“華為提出的資質(zhì)是建立公開(kāi)、透明、公平的晉升制度。這個(gè)升降通道可以升降。這種促進(jìn)機(jī)制對(duì)內(nèi)部人才的自由上下流動(dòng)起到了很大的激勵(lì)作用。資格制度根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)不同崗位的資格進(jìn)行了界定。對(duì)不同崗位的任職資格有一套標(biāo)準(zhǔn)和詳細(xì)介紹。員工可以評(píng)估自己的能力和愛(ài)好是否符合公司的要求。在這一過(guò)程中，公司員工能夠客觀判斷自身與資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的差異，分析自身的不足，找出不足的原因，不斷提高績(jī)效水平，從而滿足崗位認(rèn)知資質(zhì)的要求。我們也可以參考國(guó)內(nèi)其他知名企業(yè)培養(yǎng)大量的職業(yè)經(jīng)理人，為企業(yè)在推動(dòng)和鼓勵(lì)創(chuàng)新方面提供借鑒。公司員工的晉升應(yīng)以?xún)?nèi)部為重點(diǎn)。與外部招聘人員相比，公司內(nèi)部員工更了解公司情況，熟悉公司發(fā)展，工作速度更快。公司內(nèi)部員工在企業(yè)工作多年，個(gè)人背景由人力資源部掌握。與外部招聘人員的背景信息相比，