管理者完成目標(biāo)的五步19法

1管理者完成目標(biāo)的

五步19法TPPPI執(zhí)行體系2曾任:

EFEnglishFirst（英孚）中國(guó)區(qū)總經(jīng)理世界最大的連鎖教育機(jī)構(gòu)上海世界貿(mào)易大廈總經(jīng)理上海世界貿(mào)易商城市場(chǎng)總監(jiān)亞洲最大、中國(guó)唯一的常年展貿(mào)商城上海中歐國(guó)際工商學(xué)院（CEIBS）校友會(huì)副會(huì)長(zhǎng)世界排名第11、亞太第１的商學(xué)院3當(dāng)公司的大政方針和戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，管理者唯一的使命是什么？4如何才是有效管理者、領(lǐng)導(dǎo)者？管理工具有效的管理思維+領(lǐng)導(dǎo)力+有效的管理者56第一步：T目標(biāo)7T.P.P.P.ITargetProblemProblemProblemProjectManagementPDCAIncentiveProgram8OUTLINET-1：目標(biāo)明確嗎？T-2：在緊盯目標(biāo)嗎？T-3：目標(biāo)的分解、落實(shí)9T-1：你有目標(biāo)了嗎？不要想當(dāng)然！10請(qǐng)寫出本部門或本人的目標(biāo)：本年度的主要目標(biāo)：：：；本月的主要目標(biāo)：：：：11彼得·德魯克(PeterF.Drucker)教育背景：先后在奧地利和德國(guó)受教育，1929年后在倫敦任新聞?dòng)浾吆蛧?guó)際銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。于1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士。

思想/專長(zhǎng)：現(xiàn)代管理之父

簡(jiǎn)介：自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德·德魯克管理研究生院。為紀(jì)念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)，克萊蒙特大學(xué)的管理研究院以他的名字命名。

評(píng)價(jià)/榮譽(yù)：2002年6月20日，美國(guó)總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國(guó)公民所能獲得的最高榮譽(yù)。

121954年出版《管理實(shí)踐》，從此將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科（discipline）,從而奠定管理大師的地位。1314目標(biāo)量化管理1516Ｔ-1A：什么樣的目標(biāo)才是目標(biāo)？“目標(biāo)”的含義是什么？帶有困難帶有壓力時(shí)間性，緊迫性帶有風(fēng)險(xiǎn)生存、發(fā)展T-1B：目標(biāo)不存在大小、高低你是誰？你今年的目標(biāo)如何？已設(shè)定的目標(biāo)：————其中：慣性部分：—————激勵(lì)部分：—————激情部分：—————你的目前的狀態(tài)你感覺你目前是什么樣的經(jīng)理人：：——————你有意愿成為什么樣的經(jīng)理人：：——————T-1C：?jiǎn)T工關(guān)注什么目標(biāo)“目標(biāo)”和“考核指標(biāo)”經(jīng)常不一致21考核指標(biāo)是“指揮棒”22“指揮棒”正式規(guī)則文件里意交點(diǎn)口頭上23ＫＰＩ：Key

Performance

IndicatorT-1D：不要貪婪地設(shè)置太多目標(biāo)24序號(hào)考核角度KPI項(xiàng)目KPI周期

周月季年1財(cái)務(wù)-F

5871

F1正現(xiàn)金流入

A15%

10%

10%

F2利潤(rùn)

A15%

5%

5%

F3收入A30%

5%

5%

5%

F4人均產(chǎn)能

A5%

2%

2%

F5目標(biāo)達(dá)成率A30%

10%

5%

5%2人才-H

H1員工滿意度

A5%

5%

H2高級(jí)人才的數(shù)量和比例

A6%

5%

H3高級(jí)人才的離職量A10%

10%

5%

5%H4員工總流失率A5%3%2%

H5人才輸出的職位和數(shù)量

A2%3客戶-C

C1客戶的家數(shù)

A5%

5%

5%

C2客戶質(zhì)量（大客戶數(shù)）

A5%

5%

5%

C3客戶的忠誠(chéng)度和價(jià)值

A5%

5%

C4客戶滿意度

A2%

2%

C5客戶數(shù)據(jù)完整率A20%

5%

2%

2%4規(guī)范管理-S

S1規(guī)定任務(wù)完成率A10%

10%

10%

10%

S2規(guī)范流程的數(shù)量和執(zhí)行

A5%

5%

S3規(guī)范文件建檔率

A2%

2%5學(xué)習(xí)力-L

L1最富創(chuàng)意的新方法

A10%

10%

L2高價(jià)值的新工作方法的數(shù)量

A5%

2%

2%

L3員工素質(zhì)提高的方法和效果

A5%

6%

6%

100%

100%

100%

100%255大類KPI財(cái)務(wù)的KPI人才的KPI客戶的KPI規(guī)范管理的KPI學(xué)習(xí)力的KPI26中國(guó)平安與KPI將KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）引入平安，是麥肯錫對(duì)平安最大的貢獻(xiàn)之一。平安從1999年就開始有了KPI，成為行業(yè)的先行者。按顧敏慎的話說，"如今平安推行的KPI確實(shí)已經(jīng)到了一個(gè)全新的境界，成為績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。"27KPI需要具體，簡(jiǎn)潔明了但麥肯錫制定的KPI實(shí)施起來不太順暢，考核無法分清輕重主次。顧敏慎說，麥肯錫制定的KPI指標(biāo)非常全面，多達(dá)15個(gè)，后來發(fā)覺和目標(biāo)不太相關(guān)。因此，他對(duì)KPI進(jìn)行了簡(jiǎn)化和調(diào)整，“指標(biāo)一定要控制在5個(gè)以內(nèi)，太多就達(dá)不到應(yīng)有的效果”。在他眼中，平安相對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)模"世界500強(qiáng)"、業(yè)務(wù)品質(zhì)"全球400優(yōu)"的公司目標(biāo)來說，仍是一個(gè)小企業(yè)，因此KPI需要具體，簡(jiǎn)潔明了。"復(fù)雜的KPI是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒到那一步。"

28業(yè)務(wù)部與非業(yè)務(wù)部通常來說，業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)比較好制定，但非業(yè)務(wù)部門即后線人員如何來確定KPI呢？平安集團(tuán)人力資源部薪酬與績(jī)效管理室主任張靖承認(rèn)這的確是個(gè)難點(diǎn)，但平安已經(jīng)解決了這個(gè)問題。在經(jīng)過充分的溝通之后，發(fā)現(xiàn)可以用一些數(shù)據(jù)來表示工作成果，再加上關(guān)鍵的工作計(jì)劃來補(bǔ)充，這些就成為考核的KPI/關(guān)鍵工作計(jì)劃。29她進(jìn)一步舉例說，比如集團(tuán)辦公室，就是典型的后線支持部門。通過對(duì)其功能的分析，發(fā)現(xiàn)文件上傳下達(dá)是一個(gè)核心工作，于是文件流轉(zhuǎn)速度就成了KPI。另外，用印審批也是重要職責(zé)，印章署印的準(zhǔn)確率成了另一個(gè)KPI。30"自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣"平安在制定KPI時(shí)，遵循"自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣"的原則。首先是企劃部根據(jù)公司目標(biāo)制定各個(gè)部門目標(biāo)，然后下級(jí)部門以上級(jí)計(jì)劃內(nèi)容為依據(jù)制定本部門計(jì)劃，最后分解到個(gè)人，所有下屬的年度KPI以及關(guān)鍵工作計(jì)劃的總和應(yīng)大于或等于上級(jí)的內(nèi)容，這樣才能保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并和集團(tuán)戰(zhàn)略相一致。經(jīng)過深入分析，平安將KPI分為生命指標(biāo)、核心指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)兩大類。前兩者是考核內(nèi)容，也叫結(jié)果指標(biāo)，是真正的重心，而后者只是過程指標(biāo)，以確保執(zhí)行過程的品質(zhì)。有了這樣的分類，就容易分清哪些才是真正的KPI。31ＫＰＩ企業(yè)級(jí)ＫＰＩ部門級(jí)ＫＰＩ小組級(jí)ＫＰＩ個(gè)人級(jí)ＫＰＩ年度ＫＰＩ季度ＫＰＩ月度ＫＰＩ每周ＫＰＩ每日ＫＰＩ32T-2：你緊盯目標(biāo)了嗎？放進(jìn)自己的潛意識(shí)！而不是在心理里已經(jīng)接受了可以完不成。33你會(huì)急得像

“熱鍋上的螞蟻”嗎？34人有兩個(gè)自己肉體的自己精神的自己“肉體的自己”是“精神的自己”的執(zhí)行機(jī)構(gòu)35當(dāng)目標(biāo)完成有困難的時(shí)候，我們往往喜歡自己編造謊言，生活自己的謊言中，麻醉自己欺騙自己總幻想著明天會(huì)發(fā)生奇跡。等待，等待，……36等待，

絕不會(huì)有奇跡發(fā)生！37策劃3839故事:

用盡全力了嗎?40星期六上午，一個(gè)小男孩在他的玩具沙箱里玩耍。沙箱里有他的一些玩具小汽車、敞篷貨車、塑料水桶和一把亮閃閃的塑料鏟子。在松軟的沙堆上修筑公路和隧道時(shí)，他在沙箱的中部發(fā)現(xiàn)一塊巨大的巖石。小家伙開始挖掘巖石周圍的沙子，企圖把它從泥沙中弄出去。他是個(gè)很小的小男孩，而巖石卻相當(dāng)巨大。手腳并用，似乎沒有費(fèi)太大的力氣，巖石便被他邊推帶滾地弄到了沙箱的邊緣。不過，這時(shí)他才發(fā)現(xiàn)，他無法把巖石向上滾動(dòng)、翻過沙箱邊墻。小男孩下定決心，手推、肩擠、左搖右晃，一次又一次地向巖石發(fā)起沖擊，可是，每當(dāng)他剛剛覺得取得了一些進(jìn)展的時(shí)候，巖石便滑脫了，重新掉進(jìn)沙箱。小男孩只得哼哼直叫，拚出吃奶的力氣猛推猛擠。但是，他得到的唯一回報(bào)便是巖石再次滾落回來，砸傷了他的手指。最后，他傷心地哭了起來。41他沒干什么？這整個(gè)過程，男孩的父親從起居室的窗戶里看得一清二楚。當(dāng)淚珠滾過孩子的臉龐時(shí)，父親來到了跟前。父親的話溫和而堅(jiān)定："兒子，你為什么不用上所有的力量呢？"垂頭喪氣的小男孩抽泣道："但是我已經(jīng)用盡全力了，爸爸,我已經(jīng)盡力了！我用盡了我所有的力量！“"不對(duì)，兒子，"父親親切地糾正道，"你并沒有用盡你所有的力量。……"

42借力43自我檢查你最近一次請(qǐng)求了誰的幫助？：解決了多大的問題？：：44但是，你想過，但沒想清楚；你盯過，但容忍了自己；你問過，但不夠虛心，不夠系統(tǒng)你改過，但沒勇氣，不徹底45策劃，改變

改變?nèi)松?6T-3：目標(biāo)的分解分解的過程就是理清思路的過程。47銷售收入目標(biāo)

6種分解法按部門、按人員、按時(shí)間、按渠道、按方法、按產(chǎn)品、……486種分解法X：按部門、按人員、按時(shí)間、Y：按渠道、按方法、按產(chǎn)品、XY49按部門、按時(shí)間節(jié)點(diǎn)分解：時(shí)間123456789101112部門1小組A員工a部門2小組M員工X50按渠道分解、按方法分解

……514000新客戶（3000）老客戶（1000）老城市（2500）新城市（500）開辦人才新員工（500）老員工（2000）1.5卡/人續(xù)約（600）轉(zhuǎn)介紹（400）優(yōu)秀（1200）普通（800）某咨詢公司學(xué)習(xí)卡年度銷售目標(biāo)分解根據(jù)銷售渠道進(jìn)行指標(biāo)分解穩(wěn)定加大524000其他銷售（3000）老客戶（1000）說明會(huì)（2500）其他（500）A、B等W、M1500卡續(xù)約轉(zhuǎn)介紹根據(jù)銷售手段進(jìn)行指標(biāo)分解1000卡53什么是“落實(shí)”？“落實(shí)”是一種態(tài)度，更是一種能力！54業(yè)績(jī)產(chǎn)出點(diǎn)在哪里？55業(yè)績(jī)產(chǎn)出點(diǎn)管理789346125SMLABC56S-M-LSshort-term短期本月今年Mmiddle-term中期下個(gè)月明年Llong-term長(zhǎng)期下下個(gè)月后年57ＡＢＣＡ產(chǎn)出量比較大的營(yíng)銷活動(dòng)Ｂ產(chǎn)出量比適中的營(yíng)銷活動(dòng)Ｃ產(chǎn)出量比較少的營(yíng)銷活動(dòng)58要按目標(biāo)的120%分解59分解后，你自己感覺相信嗎？

你自己有信心嗎？60唯如此，才能：避免：徒有雄心壯志，而兩眼迷茫！避免：想當(dāng)然！管理者在執(zhí)行中的“毒品”：“想當(dāng)然”建立實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的“milestone”分段標(biāo)尺“馬拉松”和“百米沖刺”日清工作法61練習(xí)：如何“落實(shí)”62目標(biāo)能客觀量化的、合理的高難度目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的靈魂，對(duì)員工有無形的激勵(lì)作用，是提高管理效率和執(zhí)行力的基礎(chǔ)。63第二步：P1根本問題64P1P1：5WHYSP2：結(jié)構(gòu)性沖突P3：群體黑洞P4：ADC法65“判斷”與“改變”經(jīng)理人前進(jìn)的兩大素質(zhì)66“判斷”什么？障礙點(diǎn)在哪里？突破點(diǎn)在哪里？你想不清楚，寫不清楚，說不清楚那你肯定做不清楚！有意無意地假設(shè)是員工的積極性不夠?qū)е履繕?biāo)完成不好。67你目前面臨的障礙點(diǎn)和突破點(diǎn)

是什么？：：：68方法-6：

5whys-根本原因計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)控制69“道生一一生二二生三三生萬物?！币欢?0四個(gè)科學(xué)家：經(jīng)濟(jì)學(xué)家航天專家IT專家農(nóng)業(yè)科學(xué)家熱氣球遇險(xiǎn)案例分析::::7172如果總是錯(cuò)怎么辦？結(jié)果是檢驗(yàn)事實(shí)的硬標(biāo)準(zhǔn)！73找到了障礙點(diǎn)，

可為什么總突破不了呢？74第三步：P2項(xiàng)目75方法-9：

安排工作的“四要素”

計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)控制76切忌用語和態(tài)度我將“盡快”完成“大家”“好好”做我們一定要把這件事情“做好”！好好做，公司會(huì)“考慮的”……77項(xiàng)目管理Projectmanagement項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（theprojectowner）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的唯一性：only-one-owner項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)（thecriteriaforcompletion）項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)必須可以客觀地量化項(xiàng)目完成的最后期限（thedeadline）必須設(shè)定、必須明確結(jié)果的考核評(píng)估（theresultevaluation）客觀化、量化考核評(píng)估必須按時(shí)進(jìn)行結(jié)果必須與激勵(lì)直接掛鉤78方法-11：

工作布置表

79項(xiàng)目安排表總項(xiàng)目與分項(xiàng)目的關(guān)系總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承擔(dān)總項(xiàng)目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只承擔(dān)分項(xiàng)目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須承擔(dān)分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任，不可推諉。80培訓(xùn)學(xué)校暑假招生計(jì)劃安排814-簡(jiǎn)易方法20-80法、ABC法、正態(tài)分布曲線、1+5法8220-80法20%的比例發(fā)揮了80%的作用:::83ABC法A類:必須的,必要的,重點(diǎn)的,經(jīng)常的產(chǎn)品,物品,時(shí)間,人員,關(guān)注,FOCUSB類:非必須的,非必要的,時(shí)常的C類:邊緣的,來不及的,不常用的淘汰的,84正態(tài)分布曲線事物都是如此

85861+5法87洛克菲勒習(xí)慣88三個(gè)關(guān)鍵習(xí)慣優(yōu)先性(Priorities)數(shù)據(jù)(Data)例會(huì)(Rhythm)89方法-10：

要事第一Putthefirstthingfirst!90要事第一原則

(putthefirstthingfirst)獨(dú)立意志具有不可思議的力量，屢屢創(chuàng)造奇跡。對(duì)一般人而言，如何在日常每個(gè)決定中發(fā)揮獨(dú)立意志，才使最重要的。自制力是一項(xiàng)極為重要的品格。有效管理是掌握重點(diǎn)式的管理，把最重要的事放在第一位。由領(lǐng)導(dǎo)決定什么是重點(diǎn)后，再靠自制力來掌握重點(diǎn)，時(shí)刻把他們放在第一位，以免被感覺、情緒或沖動(dòng)所左右。91列出你昨天做的六件大事————————————————————————————————————92事務(wù)分類表93各類人的后果94優(yōu)先性任務(wù)：1+5優(yōu)先不超過５件，并確保一件首要任務(wù)：————————————————————————————————————95“1”的特點(diǎn)任務(wù)要艱巨，具有挑戰(zhàn)性走在上司的前面走在客戶的前面走在下屬的前面96專注

Focus某一時(shí)段，某部分人，只做某些事！興奮感，成就感97專注FOCUS98第四步：P3PDCA99PlaningDoingCheckingActionPDCA：檢查、反饋、確保結(jié)果的一種方法100Doing:Nevertakeitforgranted;千萬別想當(dāng)然！efficiency執(zhí)行偏差，自由主義101Checking---Action----Planning開會(huì)問題解決機(jī)制PSSProblemSolvingSystem102PSS-5產(chǎn)生了匯報(bào)了討論了解決了根除了103104PSS-5業(yè)績(jī)產(chǎn)出點(diǎn)思維力量工具組織自我改善、持續(xù)成長(zhǎng)

的機(jī)理105106健全的公司會(huì)議體系107公司會(huì)議體系：主框架決策層公司戰(zhàn)略會(huì)議:今后3-5年的戰(zhàn)略方向管理層年度目標(biāo)會(huì)議執(zhí)行層項(xiàng)目、目標(biāo)執(zhí)行會(huì)議108管理層:年度目標(biāo)會(huì)議配套的會(huì)議：市場(chǎng)會(huì)議，銷售會(huì)議，技術(shù)會(huì)議，人力資源會(huì)議，財(cái)務(wù)會(huì)議，客戶服務(wù)會(huì)議，物流會(huì)議，各部門協(xié)調(diào)會(huì)議等等109“老鼠”會(huì)議案例故事：110“熟練的無能”哈佛大學(xué)長(zhǎng)期研究團(tuán)體管理學(xué)習(xí)行為的學(xué)者阿吉瑞斯（CHRISARGYRIS）說：“大部分的管理團(tuán)體都會(huì)在壓力之下出現(xiàn)故障，團(tuán)體對(duì)于例行的問題可能有良好的功能，但是當(dāng)遭遇到使人感到威脅與困窘的復(fù)雜問題時(shí)，團(tuán)體精神似乎就喪失了?！?11阿吉瑞斯一針見血地指出，目前團(tuán)體學(xué)習(xí)效果不彰的原因，是因?yàn)榇蟛糠值墓芾碚吆ε?，在團(tuán)體中相互追根究底的質(zhì)疑求真所帶來的威脅。大多數(shù)公司只獎(jiǎng)勵(lì)提出主張的人，而不獎(jiǎng)勵(lì)深入質(zhì)疑復(fù)雜問題的人。結(jié)果任何對(duì)潛在威脅的探究都被堵死了。P27《第五項(xiàng)修煉》112老鼠會(huì)議－熟練的無能權(quán)力的會(huì)議誰的官大，誰掌握“真理”利益的會(huì)議首先維護(hù)“自己”的利益，然后才是團(tuán)體的會(huì)議。觀念的會(huì)議思路決定出路，選擇決定命運(yùn)性格的會(huì)議情感強(qiáng)度心情的會(huì)議沖動(dòng)導(dǎo)致錯(cuò)誤的舉動(dòng)113最后，獲得的是：大多數(shù)人接受的方案一種妥協(xié)的方案是對(duì)探究“根本原因”的妥協(xié)是對(duì)尋找“正確方法”的妥協(xié)是對(duì)維護(hù)“客戶價(jià)值”的妥協(xié)是對(duì)“既得利益者”的妥協(xié)而不是正確的方案遭人恨的方案114本公司低效會(huì)議分析：練習(xí)：115會(huì)議效率高低取決于：管理者的領(lǐng)導(dǎo)力（leadership)和管理能力(managerialskills)是一個(gè)單位組織（公司）組織能力(organizationalcapability)的綜合體現(xiàn)。116提高會(huì)議生產(chǎn)力：

會(huì)議中如何分析問題117低效會(huì)議中有“毒”的語言118低效會(huì)議中有“毒”的語言借口類推脫類這不是我們的職責(zé)埋怨類“你們部門怎么還沒做完？”“效果太差了，讓我們?cè)趺词褂茫俊薄斑@誰決定的？太沒水平了吧！”“你們?cè)趺淳拖氩坏侥?？”．．?19PDCA是一個(gè)訓(xùn)練的過程下屬執(zhí)行力不好不是下屬做不到而是管理這沒有訓(xùn)練到?jīng)]有感悟到?jīng)]有強(qiáng)迫到?jīng)]有激勵(lì)到120121價(jià)值+教鞭122教練的5根“教鞭”合理的高難度的目標(biāo)有效的激勵(lì)制度規(guī)范的流程富有底蘊(yùn)的企業(yè)文化淘汰不合適的隊(duì)員123如何理解“訓(xùn)練有素”首先，要訓(xùn)練那么，對(duì)于你的團(tuán)隊(duì)成員而言，作為領(lǐng)導(dǎo)，更多的時(shí)候，你是“教練”，不是運(yùn)動(dòng)員，更不是“火車頭”；而我們很多經(jīng)理是“領(lǐng)導(dǎo)”，沒有訓(xùn)練，更多的時(shí)候是“隊(duì)員”，是“發(fā)號(hào)施令”；想當(dāng)然地認(rèn)為員工應(yīng)該準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行出預(yù)測(cè)的結(jié)果，做夢(mèng)！結(jié)果，得到的是抱怨和失望，然后束手無策；124訓(xùn)練的難度是什么？絕大多數(shù)人（包括高級(jí)管理者）習(xí)慣于做自己喜歡的事和習(xí)慣的事，而不會(huì)主動(dòng)地去正確的事。教練的作用是告訴他們正確的事是什么？如何去做。反復(fù)教，反復(fù)練，直至成為新的習(xí)慣。成長(zhǎng)需要“肥料”－聞起來臭，但有助于成長(zhǎng)！成長(zhǎng)是痛苦的，是需要逼迫的！125教練四步說給他聽做給他看讓他做做看反饋調(diào)整126反復(fù)教、反復(fù)練、……不要輕易歸罪于態(tài)度，不要想當(dāng)然，……127劉翔欄上時(shí)間縮短0.1秒

自信滿滿08肯定沒問題2005年01月20日10:10北京日?qǐng)?bào)“他的教練孫海平透露：“劉翔在北京進(jìn)行了專項(xiàng)技術(shù)訓(xùn)練，盡量縮短上欄一瞬間的停留時(shí)間。經(jīng)努力，劉翔每個(gè)欄上的時(shí)間縮短了0.01秒，10個(gè)欄相加就贏得了寶貴的0.1秒?！睂O海平指出，雖然不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為，劉翔已跑出甚至超過奧運(yùn)會(huì)上12.91秒的成績(jī)，但進(jìn)步還是較明顯的?！?28訓(xùn)練的結(jié)果是什么？操作規(guī)范化，習(xí)慣化操作結(jié)果可預(yù)測(cè)可以“授權(quán)”了129人們?yōu)槭裁床粫?huì)熱切地去尋找方法？130第五步：I激勵(lì)制度131

人性管理學(xué)人性利益管理學(xué)人性心理管理學(xué)132

人性利益管理學(xué)

A理論，B理論，C理論否則會(huì)議白開133人性悖論：主張人性本善的中國(guó)人，綿延幾千年的封建皇權(quán)竟為自己造出了一個(gè)非常缺乏人道、非常不善的官場(chǎng)化社會(huì)；而主張人性本惡的西方人，近５００年來竟首先創(chuàng)造出了一個(gè)科學(xué)、民主、自由，相對(duì)而言更富裕、更尊重人道的社會(huì)。這個(gè)巨大的悖論是怎樣產(chǎn)生的呢？---黎鳴先生134人性管理學(xué)A理論A：幾乎在任何情況下，每個(gè)人總是想以盡可能低的成本去獲取盡可能多的個(gè)人利益。135Celebrations,lootingbreakoutinIraqAsU.S.forcesmovedthroughoneneighborhoodafteranother,crowdsofBaghdadresidentsseizedthechancetoplundermilitaryinstallationsandgovernmentbuildings,makingoffwithcomputers,bookshelves,tables,evenIraqijeeps.2003April9th136如今藏羚羊總數(shù)已降至5萬余只，而且每年以2萬只的數(shù)量減少兩個(gè)團(tuán)伙共攜帶2支槍，2500多發(fā)子彈，原計(jì)劃每個(gè)團(tuán)伙各獵殺200只以上的藏羚羊。在短短幾天內(nèi)他們獵殺了近100只藏羚羊，后因遇到連續(xù)降雨，而停止……137美國(guó)國(guó)會(huì)聽證

清算格林斯潘

2008年10月24日

10:30

東方早報(bào)在格林斯潘接受聽證的前一日，美國(guó)眾議院監(jiān)管和政府改革委員會(huì)已就華爾街金融危機(jī)舉行了第三輪聽證。聽證的主角是評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)總裁們，他們分別來自國(guó)際三大信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的穆迪、標(biāo)準(zhǔn)普爾和惠譽(yù)。上述三大信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)承認(rèn)，為了保住自己的市場(chǎng)份額，曾違背市場(chǎng)操守。近一個(gè)世紀(jì)以來，這三大評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)一直被看作是金融市場(chǎng)的看門人，他們亮出的AAA評(píng)級(jí)被視為安全投資的黃金(149,-7.82,-4.99%,吧)標(biāo)準(zhǔn)。但是，在當(dāng)下的金融危機(jī)中，這3家評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)所扮演的角色一直遭人詬病。在2002年到2007年期間，利欲熏心的評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)為華爾街制造出的大量“有毒”債券貼上了安全的標(biāo)簽。138然而22日的聽證會(huì)伊始，三大公司總裁都試圖證明自己的無辜，向議員們解釋沒有人能預(yù)計(jì)到未來會(huì)發(fā)生什么，直到眾議院監(jiān)管和政府改革委員會(huì)展示以下這些讓他們無言以對(duì)的備忘錄和報(bào)告。穆迪首席執(zhí)行官麥克丹尼爾在一年前的內(nèi)部備忘錄中就曾提道，評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)是通過降低標(biāo)注獲得收入，而不是以高標(biāo)注做出真實(shí)評(píng)價(jià)，這種惡性競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)危害整個(gè)金融系統(tǒng)。他當(dāng)時(shí)就警告，次貸市場(chǎng)正在走下坡路。在去年10月給公司董事會(huì)的報(bào)告中，麥克丹尼爾寫道：“銀行家在玩短視的游戲。發(fā)行人要高評(píng)級(jí)，投資者不想評(píng)級(jí)下調(diào)，在此基礎(chǔ)上的惡性競(jìng)爭(zhēng)已將整個(gè)金融體系置于危險(xiǎn)之中”，，“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)瘋了，所有的東西都給了投資評(píng)級(jí)，而這東西根本不合乎投資評(píng)級(jí)”。139根據(jù)眾議院監(jiān)管和政府改革委員會(huì)提供的證據(jù)，穆迪員工評(píng)論自己的工作稱，我們不像是在進(jìn)行職業(yè)的評(píng)級(jí)分析，而更像是在把自己的靈魂出售給魔鬼來?yè)Q取金錢。而標(biāo)普員工也曾說：“我們什么都可以評(píng)級(jí)，哪怕它是頭母牛。”眾議院監(jiān)管和政府改革委員會(huì)主席維克斯曼這樣總結(jié)：信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)是一個(gè)巨大的失敗。他們?cè)诮鹑谑袌?chǎng)占有特殊地位，數(shù)以百萬計(jì)的投資者依賴他們獨(dú)立客觀的評(píng)估。但是，評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)破壞了這一信任，使我們的整個(gè)金融體系正處于危險(xiǎn)之中。140141人性管理學(xué)B理論B：要確保每個(gè)人在組織中能夠通過努力獲得盡可能多的個(gè)人利益；同時(shí)必須采取措施迫使每個(gè)人用公平的成本去獲得個(gè)人的最大利益。142激勵(lì)體系也就是“判斷賞罰機(jī)制”=司法機(jī)制司法機(jī)制的低效率必然導(dǎo)致整體組織的低效率。143深圳法院多名法官遭雙規(guī)

2006年11月06日11:12新華網(wǎng)

2006年6至10月，深圳中