某經濟適用房項目監(jiān)理代建大綱

目錄TOC\o"1-2"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc207431246"第1章工程概況及服務范圍1HYPERLINK\l"_Toc207431247"1.1工程概況1HYPERLINK\l"_Toc207431248"1.2項目代建服務的范圍及內容1HYPERLINK\l"_Toc207431249"1.3主要控制目標1HYPERLINK\l"_Toc207431250"1.4項目管理原則2HYPERLINK\l"_Toc207431251"第2章項目管理體系及總體策劃2HYPERLINK\l"_Toc207431252"2.1項目管理組織體系2HYPERLINK\l"_Toc207431253"2.2項目管理策劃7HYPERLINK\l"_Toc207431254"第3章項目工期安排10HYPERLINK\l"_Toc207431255"3.1項目工期目標及計劃安排10HYPERLINK\l"_Toc207431256"3.2項目總進度控制目標及安排10HYPERLINK\l"_Toc207431257"第4章前期工作方案12HYPERLINK\l"_Toc207431258"4.1前期工作的主要內容12HYPERLINK\l"_Toc207431259"第5章項目工期目標控制方法和保證措施17HYPERLINK\l"_Toc207431260"5.1項目工期管理目標控制要點17HYPERLINK\l"_Toc207431261"5.2工期計劃目標控制的方法、措施17HYPERLINK\l"_Toc207431262"5.3總體計劃（一級計劃）的編制程序和步驟20HYPERLINK\l"_Toc207431263"5.4三級進度控制計劃管理21HYPERLINK\l"_Toc207431264"5.5各階段進度計劃控制措施24HYPERLINK\l"_Toc207431265"5.6進度拖延原因分析及方法和措施33HYPERLINK\l"_Toc207431266"第6章工程項目招標管理38HYPERLINK\l"_Toc207431267"6.1招標管理38HYPERLINK\l"_Toc207431268"6.2⒉采購管理41HYPERLINK\l"_Toc207431269"6.3采購工作的程序與接口42HYPERLINK\l"_Toc207431270"第7章設計管理及設計優(yōu)化措施47HYPERLINK\l"_Toc207431271"7.1項目設計的目標47HYPERLINK\l"_Toc207431272"7.2工程地質和水文條件評估47HYPERLINK\l"_Toc207431273"7.3環(huán)境條件評估48HYPERLINK\l"_Toc207431274"7.4設計圖紙的控制原則、工作程序及保證措施48HYPERLINK\l"_Toc207431275"第8章工程質量、安全、文明施工的管理、竣工驗收和移交管理方法和措施55HYPERLINK\l"_Toc207431276"8.1工程質量控制方法措施55HYPERLINK\l"_Toc207431277"8.2安全文明施工管理措施80HYPERLINK\l"_Toc207431278"8.3項目文明施工和環(huán)境保護目標控制方法和措施91HYPERLINK\l"_Toc207431279"8.4工程竣工驗收與移交管理規(guī)劃及措施（未完善）96HYPERLINK\l"_Toc207431280"8.5工資料和技術資料的移交、歸檔的管理措施96HYPERLINK\l"_Toc207431281"第9章項目投資目標控制方法和保證措施100HYPERLINK\l"_Toc207431282"9.1投資目標100HYPERLINK\l"_Toc207431283"9.2項目投資管理目標控制方法要點100HYPERLINK\l"_Toc207431284"9.3投資控制措施100HYPERLINK\l"_Toc207431285"9.4投資控制手段102HYPERLINK\l"_Toc207431286"9.5工程投資控制的辦法103HYPERLINK\l"_Toc207431287"9.6竣工階段的投資控制120HYPERLINK\l"_Toc207431288"9.7事后控制126HYPERLINK\l"_Toc207431289"第10章項目風險管理127HYPERLINK\l"_Toc207431290"10.1風險管理體系的建立127HYPERLINK\l"_Toc207431291"10.2項目風險管理工作重點127HYPERLINK\l"_Toc207431292"10.3常用的風險對策127HYPERLINK\l"_Toc207431293"10.4項目風險管理工作內容128HYPERLINK\l"_Toc207431294"10.5針對本項目施行的針對性風險管理措施135HYPERLINK\l"_Toc207431295"10.6投資與合同風險管理135HYPERLINK\l"_Toc207431296"10.7質量風險管理135HYPERLINK\l"_Toc207431297"10.8進度風險管理136HYPERLINK\l"_Toc207431298"第11章工程合同信息、財務管理辦法和措施138HYPERLINK\l"_Toc207431299"11.1合同與信息管理138HYPERLINK\l"_Toc207431300"11.2建設項目合同管理139HYPERLINK\l"_Toc207431301"11.3招標階段合同管理140HYPERLINK\l"_Toc207431302"11.4項目實施階段的合同管理141HYPERLINK\l"_Toc207431303"11.5建設工程承包合同管理144HYPERLINK\l"_Toc207431304"11.6工程其他事項合同管理146HYPERLINK\l"_Toc207431305"11.7工程暫停及復工管理147HYPERLINK\l"_Toc207431306"11.8工程信息管理的方針和目標148HYPERLINK\l"_Toc207431307"11.9檔案管理157HYPERLINK\l"_Toc207431308"第12章項目管理工作程序及制度158HYPERLINK\l"_Toc207431309"12.1項目計劃管理程序158HYPERLINK\l"_Toc207431310"12.2項目質量管理程序162HYPERLINK\l"_Toc207431311"12.3項目合同管理程序167HYPERLINK\l"_Toc207431312"12.4工程進度款支付程序174HYPERLINK\l"_Toc207431313"12.5項目技術管理程序175HYPERLINK\l"_Toc207431314"12.6項目文件管理程序184HYPERLINK\l"_Toc207431315"12.7項目材料管理程序187HYPERLINK\l"_Toc207431316"12.8項目竣工驗收移交程序189HYPERLINK\l"_Toc207431317"12.9項目管理工作制度196HYPERLINK\l"_Toc207431318"第13章對項目管理服務的承諾，和為開展本工程項目管理工作須投入的設備和設施200HYPERLINK\l"_Toc207431319"13.1對投資管理的承諾200HYPERLINK\l"_Toc207431320"13.2對工期管理的承諾200HYPERLINK\l"_Toc207431321"13.3對質量、工程使用功能的承諾200HYPERLINK\l"_Toc207431322"13.4對安全管理目標的承諾201HYPERLINK\l"_Toc207431323"13.5對文明施工管理目標的承諾201HYPERLINK\l"_Toc207431324"13.6對環(huán)境保護管理目標的承諾201HYPERLINK\l"_Toc207431325"13.7工作人員廉正建設承諾202HYPERLINK\l"_Toc207431326"13.8擬投入本項目的設施設備清單203HYPERLINK\l"_Toc207431327"第14章與相關主管和監(jiān)管部門的配合措施203HYPERLINK\l"_Toc207431328"14.1與委托人、使用人的配合措施203HYPERLINK\l"_Toc207431329"14.2與政府主管和監(jiān)管部門的配合204HYPERLINK\l"_Toc207431330"14.3與主管審計部門的配合205HYPERLINK\l"_Toc207431331"第15章本項目重點難點分析及合理化建議206工程概況及服務范圍工程概況項目名稱：XX廉租房、經濟適用房工程項目建設地點：佛山市XX南側項目建筑規(guī)模：建筑面積約80000平方米工程計劃投資額：15000萬元項目代建服務的范圍及內容根據招標文件的要求，本次項目代建的服務范圍主要是對XX廉租房、經濟適用房工程的全過程實施管理，主要服務內容包括以下階段：項目進度的統(tǒng)籌管理；前期報建管理；設計階段的項目管理；規(guī)劃、消防報建報批管理；合同管理；信息管理；施工階段的管理；工程驗收階段的管理；對招標代理機構的管理；對監(jiān)理機構的管理；對工程造價咨詢機構的管理；工程建設投資管理；主要控制目標投資控制目標：控制在各項工程建設合同的目標內；進度控制目標：控制在與承包單位簽定的合同目標內，根據工程規(guī)模計算，本項目計劃工期設計階段為3個月，施工階段工期控制在15個月內，在甲方規(guī)定的合理工期內完成工程全部建設內容，具體進度計劃見本投標文件進度策劃部分；質量控制目標：合格；安全、文明施工管理目標：按照政府部門的管理目標執(zhí)行，設計目標為無重大安全事故發(fā)生，輕傷率控制在1.2‰，文明施工管理達到合格標準。項目管理原則建設管理單位必須依據有關政府部門批準的工程項目建設文件、有關建設的法律、法規(guī)與業(yè)主簽訂的本工程項目建設委托管理服務合同及其與本項目有關的其它工程建設合同，對本建設項目實施全過程管理。建設管理單位在本項目建設管理過程中應實施工程建設監(jiān)理制，招標制和合同管理制。建設管理單位應接受項目法人的指令、指導和監(jiān)督，并對其負責，積極協(xié)調參建各方和建設項目所在地周邊關系，協(xié)助業(yè)主與政府相關管理部門及時聯(lián)絡、溝通并辦理相關管理手續(xù)。項目管理體系及總體策劃項目管理組織體系建設項目及其管理是一個復雜的系統(tǒng)，根據國家有關法規(guī)及建設項目投資與管理的一般作法，每個大型項目建設都需要工程招標、供水供電報批、初步設計方案評審、消防環(huán)保方案報批、設備選型、材料規(guī)格等級確定、施工報建、管線遷移、工程施工、質量報檢、材料采購、交通運輸和驗收備案等，不僅涉及各類材料、設備公司和施工企業(yè)，而且要與社會及政府諸多部門發(fā)生關系，例如：建委、計委、規(guī)劃局、市政園林局、國土局、交通局、供電局、環(huán)保局、環(huán)衛(wèi)局、人防辦、財政局、公安局、消防局、電信局、招標中心、質監(jiān)站、自來水公司、保險公司、煤氣公司、工程所在地的村鎮(zhèn)政府和企事業(yè)單位及當?shù)剞r民等；而且每個項目都不可避免地有業(yè)主（建設單位）、設計單位、施工單位的參與，又因專業(yè)分包制是在分工細化、專業(yè)水平提高與相對費用降低的條件下發(fā)展起來的，具有合理性，所以上述設計、施工諸多方面工作又往往派生出一系列的專業(yè)分包人。建設項目規(guī)模越大、技術越復雜、這個體系也就越龐大復雜。項目管理體系的設置按項目招標文件對項目管理服務單位提出的項目管理服務內容，我司必須嚴格按照已批準的規(guī)模和要求，依據工程項目建設管理服務合同，對項目的建設的全過程負責，應主要完成以下內容：在項目設計階段，協(xié)助設計單位進行優(yōu)化工作；在項目實施階段，為業(yè)主提供設計管理、招標代理、采購管理、施工管理和竣工驗收等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制?？偟膩碚f，就是要提供從設計和拆遷協(xié)調等開始介入，直到驗收移交手續(xù)的辦理等工程項目建設全過程管理服務。為了讓業(yè)主滿意，切實落實我司對本項目的各項管理措施，確保項目管理目標的實現(xiàn)，專門成立項目公司管理層，對項目管理決策提供支持保障；為了有效的管理本項目，充分發(fā)揮我司的人才優(yōu)勢，更好的發(fā)揮專業(yè)技術人員的技術特長，將管理人員按工作進行系統(tǒng)劃分：公司下設項目管理部，項目管理部由項目經理負責，由項目副經理、技術負責人、工程管理部、合約招標部、協(xié)調管理部、行政財務部等組成。項目管理部的所有成員均從本司選派技術全面、法制觀念強、政策水平高、高度責任感、作風正派的具有較高職稱的工程技術和經濟管理人員，組成一個強有力、高效率的組織管理體系，為本工程按質、按量、按期完成提供現(xiàn)場管理保障。項目管理機構框架圖：XX街廉租房、經濟適用房現(xiàn)場項目管理部XX街廉租房、經濟適用房現(xiàn)場項目管理部本次投標中標項目管理公司項目副經理設計單位施工總承包單位工程監(jiān)理單位建設投資建設方項目經理（項目代建公司）技術負責人工程管理部招投標管理部合約、財務管理部信息協(xié)調管理部造價咨詢管理部結構工程師建筑設計師監(jiān)理工程師建造師安全工程師設備工程師建造師造價工程師計劃統(tǒng)籌工程師招投標管理工程師建造師造價工程師高級會計師合同管理工程師材料管理工程師信息管理、協(xié)調工程師內業(yè)管理工程師協(xié)調管理工程師造價工程師監(jiān)理工程師材料工程師合同管理工程師項目組織工作制度及崗位職責項目管理部按現(xiàn)代管理的崗位責任模式設置各專業(yè)技術負責人，制定相關的崗位職責和工作制度，明確項目管理機構中各層級人員的分工及職責，各專業(yè)技術管理人員應本著分工協(xié)作、緊密配合的原則，開展項目建設管理工作，為本工程保質、保量、如期完成提供組織架構的保障。一、針對本工程的特點，制定以下管理工作制度：1、各部門的工作制度2、設計管理制度3、招投標管理制度4、報建管理制度5、大型材料、設備采購制度6、管理例會制度7、合同管理制度8、工程現(xiàn)場管理制度9、安全文明施工管理制度10、工程造價管理制度11、收發(fā)文管理制度12、管理月報制度13、項目人員業(yè)績考核制度14、管理人員學習、培訓制度15、管理工作總結制度等二、項目管理部崗位職責項目管理部：設項目經理、項目副經理、技術負責人、各部門各專業(yè)技術負責人，在項目經理的統(tǒng)一領導下，制訂總體項目進度計劃、資金使用計劃及總體投資計劃，確定工期、質量、成本控制、安全生產、文明施工等各項管理目標，全面開展項目施工管理工作，最終實現(xiàn)項目工程各項管理目標。項目經理：對項目公司管理層負責，并代表我司向業(yè)主負責，全面負責項目管理部行政業(yè)務領導工作，按要求全面負責本項目的施工管理工作，制訂工程項目總體進度計劃、負責確定的進度、質量、成本控制、安全生產、文明施工等各項管理目標，最終實現(xiàn)項目各項管理目標。定期組織召開工程管理部例會，傳達貫徹上級指示，協(xié)調解決項目實施中的具體問題，檢查、布置工作任務。項目技術負責人：協(xié)助項目經理工作，全面負責項目的工程技術管理工作，組織貫徹執(zhí)行國家、行業(yè)和上級主管部門頒發(fā)的技術政策、技術標準、技術規(guī)范、技術規(guī)程和各項技術管理制度等，根據所選定的設計方案組織編制項目管理實施方案，審查項目的施工組織設計及施工管理規(guī)劃，主持或參與項目的圖紙會審、工程技術核定及工程項目質量事故處理工作，組織、監(jiān)督質量檢測工作，最終實現(xiàn)各項技術管理目標。項目副經理：協(xié)助助項目經理做做好項目管理理部的行政領領導、業(yè)務管管理和施工管管理質量策劃劃，對項目建建設管理服務務工作進行組組織、協(xié)調和和管理，檢查查和考評項目目管理部各專專業(yè)負責人及及項目管理部部的施工管理理工作質量，并并考核相應的的施工管理人人員。對影響響項目建設管管理工作質量量的問題，進進行分析、研研究，采取糾糾正措施和預預防措施。工程管理部：負責責項目全過程程實施的具體體施工管理工工作，包括施施工現(xiàn)場調度度、技術管理理、施工測量量、進度控制制、質安管理理、檢驗試驗驗及環(huán)保文明明施工管理；；主持制訂項項目的施工管管理規(guī)劃，審審核各專業(yè)的的施工管理實實施細則，巡巡查施工現(xiàn)場場，及時收集集施工管理信信息，發(fā)現(xiàn)、解解決、協(xié)調現(xiàn)現(xiàn)場管理問題題，負責施工工現(xiàn)場平面管管理的劃分、落落實工作，指指導管理文明明施工，組織織編寫并簽發(fā)發(fā)施工情況月月報和項目施施工管理工作作總結，定期期向項目管理理部、業(yè)主及及政府有關管管理部門匯報報，負責項目目設計管理工工作，包括各各專業(yè)設計及及設計概預算算管理；各設設計專業(yè)的總總體協(xié)調管理理，根據業(yè)主主及政府有關關管理部門的的要求及項目目管理目標，對對項目設計進進行評估、優(yōu)優(yōu)化，并指導導、協(xié)調、監(jiān)監(jiān)督設計方案案的實施。招投標管理部：負負責組織項目目勘察、設計計、施工及材材料設備的具具體招標代理理工作，對外外聯(lián)系、洽談談招投標業(yè)務務，編制和草草擬詳細的招招標文件（標標書）及合同同書，組織標標書和合同評評審工作，并并做出評審結結論；合約、財務管理部部：負責編制制詳細的項目目投資計劃、資資金使用計劃劃，工程項目目成本分析、統(tǒng)統(tǒng)計工作；督督促檢查工程程合同臺帳、工工程進度款臺臺帳、工程項項目結算臺帳帳；處理各種種索賠、延期期、工程及設設計變更。信息協(xié)調管理部職職責：負責內內外關系協(xié)調調，負責辦理理列入政府有有關部門的建建設計劃的報報批手續(xù)，負負責拆遷協(xié)調調工作，負責責辦理項目的的建設規(guī)劃許許可證、建設設工程施工許許可證和項目目所涉及的水水、電、氣、通通訊、衛(wèi)生、消消防、園林等等部門有關手手續(xù)、責內業(yè)業(yè)資料管理、負負責項目后勤勤保障工作、負負責項目的財財務管理工作作、負責員工工考勤及制度度管理、負責責收文發(fā)文工工作。造價咨詢管理部職職責：負責審審查各類工程程量清單、工工程預算價，負負責調研審核核各類人工單單價、材料設設備市場價，負負責項目的投投資控制、進進度款審查，負負責對工程變變更和設計變變更進行技術術經濟比較，負負責工程結算算審核，負責責配合有關部部門審計。項目管理策劃項目管理的工作程程序一、項目管理工作作程序按照國家有關政府府投資工程項項目建設管理理的法定程序序，在確定本本項目的建設設管理服務單單位后，我司司將立即按項項目總體進度度計劃安排，著著手周密策劃劃組織、逐步步推進實施本本項目的建設設管理工作。工程前期工作：在在和業(yè)主簽訂訂項目建設管管理服務合同同后，我司立立即展開本項項目的工程前前期工作，包包括設計方案案優(yōu)化管理、協(xié)協(xié)調拆遷工作作、項目臨時時用電和臨時時用水報建、組組織實施場地地“三通一平”等工作。項目設計階段管理理：組織項目目設計審核，書書面提出合理理的改進建議議，督促設計計單位按進度度計劃進行。落落實項目施工工圖的設計出出圖工作。項目招標階段：認認真審核資格格預審文件、招招標文件，檢檢查審核工程程量清單和預預算控制價，對對主要材料、設設備價格進行行市場調研，編編制各類招標標合同，協(xié)調調與招標代理理單位關系，保保證整個招標標活動符合國國家法律、法法規(guī)和程序。項目施工階段管理理：組織項目目各標段施工工單位的招標標，確定項目目各標段的施施工單位；組組織項目主要要材料、設備備招標；按項項目總體進度度計劃，組織織、協(xié)調、檢檢查現(xiàn)場施工工，實施項目目施工管理。項目驗收移交階段段管理：項目目竣工收尾階階段，制訂工工程竣工收尾尾計劃，落實實竣工驗收各各項準備工作作；組織施工工單位、監(jiān)理理單位和設計計單位會同市市有關管理部部門進行本項項目各單位工工程的驗收工工作；竣工驗驗收合格后，移移交項目有關關圖文資料、賬賬目，以及合合同規(guī)定的設設備和物品。并并按有關規(guī)定定辦妥全部移移交手續(xù)，在缺陷責任期內（保保修期），負負責解決竣工工驗收中的工工程質量問題題及督促施工工單位解決質質量保修期的的工程質量問問題。二、工作流程在明確了工作制度度的基礎上，本本項目的管理理工作流程為為：目標策劃分類根據招標文件的要要求，結合本本項目項目代代建的范圍和和主要的工作作內容，目標標策劃主要分分為以下幾類類：總體策劃：主要從從項目立項開開始，結合工工程實施的主主要階段，確確定項目管理理的總體工作作流程，以及及工程前期工工作流程、資資金使用控制制流程、設計計管理流程、前前期工程報建建流程、施工工階段管理流流程、工程驗驗收管理流程程、保修階段段管理流程等等，明確工作作的基本程序序。進度管理策劃：主主要是作好本本項目從立項項到竣工驗收收全過程中各各個關鍵部位位的進度管理理工作，涉及及的有總體進進度計劃、階階段性進度計計劃、實施過過程中的施工工總進度計劃劃和月進度計計劃等方法。質量控制策劃：包包括識別和確確定必要的作作業(yè)過程，配配置所需的人人力和物力資資源，以確保保達到預期質質量目標所進進行的周密考考慮和統(tǒng)籌安安排的過程。項項目質量策劃劃是保證項目目成功的過程程之一。美國國著名質量管管理專家朱蘭蘭博士提出的的質量管理三三部曲，將質質量管理概括括為質量策劃劃、質量控制制和質量改進進三個階段。在在國際標準ISO

99000：2000中將質量策策劃定義為：：質量管理的的一部分，致致力于設定質質量目標并規(guī)規(guī)定必要的運運行過程和相相關資源以實實現(xiàn)其質量目目標。不同的的項目在進行行質量策劃時時，其目的都都是為了實現(xiàn)現(xiàn)特定項目的的質量目標，因因此項目質量量策劃具體地地說，就是根根據項目內外外部環(huán)境制定定項目質量目目標和計劃，同同時為保證這這些目標的實實現(xiàn)，規(guī)定相相關資源的配配置。項目具具體目標包括括項目的性能能性目標、可可靠性目標、安安全性目標、經經濟性目標、時時間性目標和和環(huán)境適應性性目標等。項目工期安排項目工期目標及計計劃安排工期目標簽定項目建設管理理合同后，在在約定的時間間內完成合同同規(guī)定的項目目招標、項目目報批手續(xù)等等工作，并督督促施工單位位在施工合同同約定的工期期內完成項目目施工。施工工合同工期暫暫定18個月（540個日歷歷天），具體體開工及竣工工時間由施工工合同規(guī)定。項目總進度控制目目標及安排項目總進度目標進度控制是本項目目的主要控制制目標之一，由由于項目大，任任務重，要求求高所以制定定科學合理、切切實可行的進進度目標將是是順利實現(xiàn)項項目總目標的的關鍵，根據據業(yè)主答疑會會情況介紹，本本項目設計等等施工前的前前期準備工作作均未正式全全面展開，但但施工工期已已暫定為118個月（5400個日歷天）的的實際情況，初初步制定以下下項目總進度度計劃安排。總體進度安排總進度計劃（示意意）時間1234567891011121314151617181三通一平及坐標復復核移交2協(xié)助業(yè)主辦理設計計招標3施工圖設計及審查查4協(xié)助業(yè)主辦理施工工，監(jiān)理招標標，落實施工單位和監(jiān)監(jiān)理單位5辦理報建等開工前前的各種手續(xù)續(xù)6圖紙會審設計交底底7審批監(jiān)理規(guī)劃、施施工組織設計計8工程全面動工全方方位的施工監(jiān)監(jiān)督管理9組織分部驗收竣工工驗收資料，整理、移交資料10辦理工程結算和竣竣工備案手續(xù)續(xù)前期工作方案前期工作的主要內內容建安工程設計管理理會同委托人和使用用人共同論證證項目的功能能設置，并根根據功能要求求編制項目設設計任務書，作作為委托人和和使用人的機機電顧問及裝裝修顧問進行行機電與裝修修工程方案論論證，安排概概念設計、方方案設計、確確保工程設計計不超出項目目成本、工期期與技術實施施可行性的預預期限度。辦理各項政府手續(xù)續(xù)報批包括但不限于建設設用地規(guī)劃許許可證、國有有地土使用證證、建設工程程規(guī)劃許可證證、投資許可可證、建筑工工程施工許可可證、消防、人人防、節(jié)水的的審批，市政政各口方案的的審批、市政政工程規(guī)劃許許可證，開工工證及接用手手續(xù)等。招標工作管理根據項目合同網絡絡，組織招標標代理單位進進行各項相關關各分項工程程的招標工作作，包括制定定招標工作程程序，編制招招標文件，推推薦投標單位位并作資格審審查，組織回回標、開標、答答辯、現(xiàn)場考考察，編寫評評標報告，協(xié)協(xié)助委托人和和使用人完成成決標，（見見附圖一:招投標程序序流程圖）。計劃管理建設項目的分級計計劃體制，組組織參與項目目各方共同編編制項目進度度總控制計劃劃并予以審定定發(fā)布，定期期檢查專業(yè)工工程及綜合計計劃編制與執(zhí)執(zhí)行情況并酌酌情作必要調調整。在需要要時介入全部部計劃工作過過程的管理。財務管理組合委托人和使用用人投入項目目的各類資產產與資源，建建立財產的法法律基礎，配配合進行會計計及融資工作作，承擔為投投資人的政府府收費及稅收收顧問工作，根根據工程進度度計劃判斷現(xiàn)現(xiàn)金需求。項目工期目標控制制方法和保證證措施項目工期管理目標標控制要點工期管理是項目合合同目標之一一。如果不在在業(yè)主要求的的期限內將工工程交付使用用方，是項目目管理工作成成敗的關鍵之之一。本工程程相對工期短短，又涉及冬冬季施工，工工程單體多，各各單體結構形形式又不盡相相同，在合同同工期內完成成工程的難度度較大。為了保證合同工期期目標的實現(xiàn)現(xiàn)，主要從以以下幾個方面面進行管理：：制訂科學合理的工工期總控計劃劃；制訂科學合理的階階段目標控制制計劃；制訂周密細致的材材料設備采購購計劃；制訂切實可行的專專業(yè)分包進場場計劃；施工過程中制訂詳詳細的月、周周、日施工計計劃，并進行行檢查、監(jiān)督督和跟蹤，確確保每一個階階段目標的實實現(xiàn)；充分協(xié)調各參加建建設單位之間間的關系，包包括設計、委委托方、使用用方、總包、分分包、監(jiān)理、供供貨商之間的的關系，從而而使施工中的的每一個單位位都不拖延，每每一個環(huán)節(jié)都都按照既定的的計劃進行。嚴格按照設計文件件和規(guī)范標準準施工，推行行“樣板作業(yè)法”，避免不必必要的返工；；工期計劃目標控制制的方法、措措施合同制約法：在簽簽訂施工合同同時，明確工工期目標和階階段性目標及及對應的獎罰罰措施，對承承包商完成的的階段性目標標進行獎勵或或懲罰。三級計劃管理法。項項目代建人在在工程項目實實施階段將嚴嚴格執(zhí)行經審審核的項目總總控制進度計計劃（一級計計劃），詳細細進度計劃（二二級計劃）、月月、周進度計計劃（三級計計劃），定期期檢查施工實實際進度狀況況，與原進度度比較找出進進度偏差，通通過對偏差產產生的原因及及影響工期程程度的分析，監(jiān)監(jiān)督承包商及及時采取措施施調整進度并并執(zhí)行。在計計劃執(zhí)行中如如此循環(huán)，直直至工程竣工工，或提前完完成并運行。資源優(yōu)化組合。通通過對項目條條件和環(huán)境進進行周密的調調查、分析，通通過對項目可可利用的資源源進行合理的的組合，通過過在進度計劃劃實施的過程程中不斷對有有利因素的調調整、優(yōu)化，對對不利因素的的轉化，保證證整體項目在在合同工期內內竣工驗收，移移交完成。施工順序科學合理理化。項目管管理人必須對對項目施工順順序進行科學學管理，推行行流水化施工工，達到資源源科學合理使使用，以達到到建設項目總總體進度要求求，實現(xiàn)項目目管理合同約約定的工期目目標。階段目標控制法：：項目一開始始就制訂階段段目標計劃，保保證每一個階階段目標的實實現(xiàn)。實施階階段進度控制制工作涉及對對工程建設各各階段的工作作內容、工作作程序、持續(xù)續(xù)時間和銜接接關系，根據據進度總目標標及資源優(yōu)化化配置的原則則編制計劃體體系并付諸實實施，然后在在進度計劃的的實施過程中中經常檢查實實際進度是否否按計劃要求求進行，對出出現(xiàn)的偏差情情況進行分析析，采取補救救措施或調整整、修改原計計劃后再付諸諸實施，直到到建設工程竣竣工驗收，有有效地保證建建設工程如期期交付使用。制定進度控制工作作細則。施工工進度控制工工作細則是對對項目管理工工程進度計劃劃中控制工作作的具體化，更更具有操作性性和實施性。明明確項目代建建人在進度控控制中工作的的內容和深度度；具體規(guī)定定了有關各項項工作的時間間安排及工作作流程；明確確了進度控制制的具體措施施等等。它對對進度控制實實際工作起著著具體的指導導作用。施工進度計劃審查查：項目代建建人必須對承承包單位編制制的施工進度度進行審查，審審查內容有：：進度安排是否滿足足工程建設總總進度的要求求，是否符合合施工合同中中開工、竣工工日期的規(guī)定定。施工總進度計劃中中的項目是否否有遺漏，各各單位工程之之間的施工活活動是否連貫貫。施工順序的安排是是否符合施工工工藝的要求求。勞動力、材料、構構配件、設備備及施工機具具、水、電、等等生產要素的的供應計劃是是否能保證施施工進度計劃劃的實現(xiàn)，供供應是否均衡衡、需求高峰峰期是否有足足夠能力實現(xiàn)現(xiàn)計劃供應。對總包、分包單位位分別編制的的各項單位工工程施工進度度計劃之間是是否相協(xié)調，專專業(yè)分工與計計劃銜接是否否明確合理。認真對施工總進度度計劃中要求求使用單位提提供的施工條條件（如：資資金、施工圖圖紙、施工場場地、采供的的物資等）進進行審查，消消除不明確、不不合理和有可可能造成項目目代建人違約約而導致工程程延期和費用用索賠的可能能。協(xié)助、配合施工單單位落實進度度計劃：在施施工過程中，項項目代建人為為施工提供所所需的資源(如資金)及外部協(xié)作作條件(如水、電、路路等)，是保證施施工按進度計計劃實施的重重要因素，也也是引起施工工索賠的重要要因素。項目目管理部、監(jiān)監(jiān)理單位對施施工單位按年年、季、月編編制的綜合計計劃進行審查查，研究各種種資源、外部部協(xié)作條件等等因素的延伸伸性、計劃之之間的綜合平平衡與相互銜銜接問題。適適時提出調整整意見，并保保證資源、外外部協(xié)作條件件及時落實。監(jiān)督施工進度計劃劃的實施：項項目代建人負負責對進度計計劃的宏觀控控制，委托監(jiān)監(jiān)理單位對施施工進度計劃劃的實施進行行監(jiān)督，在及及時檢查監(jiān)理理單位、施工工單位報送的的施工進度報報表和分析資資料的同時，還還要進行必要要的現(xiàn)場實地地檢查，核對對所報送的已已完項目的時時間及工程量量，掌握第一一手資料。對對監(jiān)理工程師師對偏差的分分析和所提的的糾偏措施，項項目管理部參參與研究，及及時做出進度度計劃調整的的決策。嚴格工程進度款支支付程序：施施工單位每月月申報的工程程進度款申請請報告，須經經監(jiān)理工程師師對承包單位位已完工程量量進行核實，質質量監(jiān)理人員員檢查驗收后后，由總監(jiān)理理工程師簽發(fā)發(fā)工程進度款款支付憑證。項項目管理部審審核并進行抽抽查或普查后后由項目管理理部經理簽字字確認，及時時支付工程進進度款，以保保證工程施工工對資金的需需求。施工進度考核：在在簽訂施工合合同時要針對對工期管理制制訂相應的工工期獎罰措施施，項目管理理部按照合同同里程碑完成成情況，對施施工單位進行行定期考核，對對沒有完成計計劃的實行懲懲罰，對完成成計劃的實行行獎勵。督促監(jiān)理單位、施施工單位整理理工程進度資資料：在驗收收工作之前，監(jiān)監(jiān)理單位和施施工單位需收收集、整理進進度資料，并并進行歸類、編編目和建檔，以以便在后續(xù)工工作中使用。同同時為其他類類似工程項目目的進度控制制提供參考。組織驗收和工程移移交：工程項項目完工后，及及時組織正式式驗收，避免免工程正式驗驗收擱置，使使工程延期?？傮w計劃（一級計計劃）的編制制程序和步驟驟本項目的總體進度度計劃采用關關鍵線路法。此此進度計劃將將在本項目具具體實施過程程中，以工期期優(yōu)化為主，結結合費用優(yōu)化化和資源優(yōu)化化對工期進行行適當調整。工期優(yōu)化（通過壓壓縮關鍵活動動的持續(xù)時間間來進行）：：計算網絡計劃中的的時間參數(shù)，并并找出關鍵線線路和關鍵活活動；按要求工期計算應應縮短的時間間；確定各關鍵活動能能縮短的持續(xù)續(xù)時間；選擇關鍵活動，調調整其計算網網絡計劃的計計算工期。在在選擇應縮短短持續(xù)時間的的關鍵活動時時還應考慮：：縮短持續(xù)時時間對質量和和安全影響不不大的活動；；有充足備用資源的的活動；縮短短持續(xù)時間增增加費用最少少的活動。在實際實施調整過過程中，如計計算工期超過過要求工期，則則重復以上步步驟，直到滿滿足要求為止止。在進度計劃實際實實施調整過程程中，若所有有關鍵活動的的持續(xù)時間都都已經達到其其能縮短的極極限仍不能滿滿足要求時，則則需對計劃的的技術組織方方案進行調整整或對要求工工期進行調整整。費用優(yōu)化在進行費用優(yōu)化時時，把工程費費用分成直接接費和間接費費兩部分。通通過對這兩部部分費用的綜綜合計算，可可得出一個總總費用最低的的最優(yōu)工期。資源優(yōu)化工程中的資源包括括人力、材料料、動力、設設備、機具、資資金等。資源源的供應情況況是影響工程程進度的主要要因素。資源源優(yōu)化包括工工期最短優(yōu)化化及資源均衡衡優(yōu)化兩種。三級進度控制計劃劃管理Ⅰ級進度計劃（即項項目進度總控控制計劃）項目管理部進場后后馬上著手編編制項目指導導性總體進度度計劃——Ⅰ級進度計劃劃，它是項目目管理部針對對項目全部工工作范圍和全全過程建設管管理做出的項項目總體性進進度安排，是是項目實施的的主要依據。項目代建人項目管管理部在取得得委托人/使用人批準準之后將會發(fā)發(fā)布該指導性性計劃。所有有設計、監(jiān)理理、工程承包包、供貨等專專業(yè)工作單位位必須按照該該計劃編制各各類子合同實實施進度計劃劃并安排自身身工作。此計計劃為項目指指出最終進度度目標，為項項目各主要工工作及主要分分部、分項工工程均指出明明確的開始、完完成時間：反反映各工作之之間、各分部部分項工程之之間的邏輯制制約關系；并并確定該項目目進度計劃的的關鍵線路；；是組織制訂訂和落實Ⅱ級、Ⅲ級進度計劃劃、項目部月月/周工作計劃劃以及必要專專項工作計劃劃的依據。在項目管理合同簽簽訂后，項目目代建人項目目管理部將在在兩周內完成成項目進度總總控制計劃編編制，報經批批準后，作為為控制工期總總目標的依據據，用于約束束建設前期各各項工作，并并作為前期、設設計、施工招招標依據；在項目開工后，經經項目管理部部與監(jiān)理、設設計、施工單單位充分協(xié)商商進一步調整整、充實項目目進度總控制制計劃內容，并并報經批準后后，作為指導導施工期間包包括項目代建建人、設計、監(jiān)監(jiān)理、總承包包、專業(yè)分包包商等各方工工作的依據。項目管理部首先編編制形成項目目進度總控制制計劃（初稿稿），提交項項目管理人公公司總部組織織專題討論后后，由項目管管理部根據討討論意見修改改后，由項目目部經理簽發(fā)發(fā)報送本項目目建設領導審審批。經領導審核批準后后，正式向項項目參建各方方發(fā)布，項目目部進度總控控制計劃作為為項目參建各各方的工作依依據，無重大大變化不輕易易進行調整。當項目建設過程中中出現(xiàn)重大變變化或進度計計劃嚴重滯后后時，項目管管理部應明確確責任方及進進度總控制計計劃調整的必必要性，如確確需調整，由由項目部上報報委托人，在在委托人批準準后可重新修修訂，修訂計計劃的編制、協(xié)協(xié)商、審批。Ⅱ級進度計劃（項目目詳細進度計計劃）Ⅱ級進度計劃是設計計、總承包、專專業(yè)分包單位位編制的其合合同承包范圍圍內工程的詳詳細施工計劃劃，是各總承承包、專業(yè)分分包單位對其其合同內工作作的詳細分解解和具體安排排，用于指導導、檢查和管管理各總承包包、專業(yè)分包包單位按期完完成各自合同同規(guī)定的工作作。Ⅱ級進度計劃應依據據項目進度總總控制計劃編編制，原則上上必須符合項項目進度總控控制計劃確定定的工期要求求，如有重大大變化，項目目部應報經招招標人認可。項目管理部在總承承包、專業(yè)分分包單位招標標時，應依據據項目進度總總控制計劃，在在招標文件中中明確相應工工程的工期及及開、竣工時時間，要求投投標單位在投投標時提交Ⅱ級進度計劃劃，并作為評評標的重要指指標。確定中標單位后，應應要求中標單單位正式提交交Ⅱ級進度計劃劃，Ⅱ級進度計劃劃報項目管理理部、經監(jiān)理理審核批準后后，用于指導導中標單位開開展工作。項目部應及時組織織檢查Ⅱ級進度計劃劃的執(zhí)行情況況，出現(xiàn)較大大偏差應及時時發(fā)函給總包包單位，要求求其及責任單單位及時采取取相應改進措措施。專業(yè)分包單位總體體進度計劃審審查應按以下下程序進行：：調查研究。調查研研究是編制／／審查進度計計劃的準備工工作，主要內內容包括：工工作任務及范范圍、實施條條件、設計資資料；有關標標準、定額、規(guī)規(guī)程、制度：：資源需求與與供應情況；；資金需求與與資金計劃；；有關統(tǒng)計資資料、經驗總總結及歷史資資料。確定計劃目標。對對照項目批復復文件、專業(yè)業(yè)單位招標文文件、合同條條款、項目總總體指導性進進度計劃，確確定專業(yè)工作作單位子項合合同的時間目目標（子項合合同總工期）的的合理性。審查工作方案。任任何科學、完完整的計劃都都是建立在合合理的工作方方案和工作程程序基礎上的的，項目管理理人在對專業(yè)業(yè)工作單位報報審的計劃進進行評審時，須須首先對照調調查研究掌握握的相關情況況（如：現(xiàn)場場條件、擬投投入資源規(guī)模模特別是設備備性能、同類類工作經驗等等），對專業(yè)業(yè)單位的工作作方案及作業(yè)業(yè)邏輯安排等等進行評估，為為進度計劃的的實現(xiàn)提供技技術保障。審查工作邏輯安排排。本項目管管理工期長、規(guī)規(guī)模大、涉及及眾多參建單單位及各類專專業(yè)合同、相相互之間的工工作存在相互互依賴、促進進和干擾等多多種形式的影影響，為保證證整體指導性性計劃目標的的實現(xiàn)，必須須加強對各專專業(yè)單位計劃劃邏輯安排和和工序組織的的分析審查。分分析過程中可可利用P3“純邏輯圖”等工具，重重點考慮三個個方面：專業(yè)合同內部工序序安排、工藝藝技術過程和和組織安排的的邏輯安排合合理性；對外部條件及其他他參建單位工工作進度配合合要求的可實實現(xiàn)性；對其他參建單位工工作的影響和和干擾程度。從資源配置要求、工工作強度及投投資計劃等其其他角度評審審計劃的可行行性，鼓勵、指指導各專業(yè)單單位通過網絡絡計劃優(yōu)化（工工期優(yōu)化、費費用優(yōu)化和資資源優(yōu)化），使使實際的進度度計劃切實可可行，最大限限度地保證建建設速度，降降低工程造價價。Ⅲ級進度計劃Ⅲ級進度計劃，即月月／周施工計計劃，是由總總承包方組織織各分包單位位依據Ⅱ級進度計劃劃編制的短周周期各專業(yè)施施工綜合計劃劃，是用于指指導、檢查、督督促施工進度度安排的具體體操作性工作作計劃，是實實現(xiàn)Ⅰ、Ⅱ級進度計劃劃的必要保證證。項目管理部要求總總承包方按《建建設工程監(jiān)理理規(guī)程》及時時組織各分包包單位編制日日施工計劃并并上報監(jiān)理、項項目部審核，項項目管理部依依據Ⅰ、Ⅱ級進度計劃劃進行審核，發(fā)發(fā)現(xiàn)問題應及及時要求總承承包進行調整整。項目管理部要求總總承包單位在在每周工程例例會前提交監(jiān)監(jiān)理、項目管管理部周施工工計劃，作為為檢查上周施施工進度、安安排下周施工工計劃的依據據。各階段進度計劃控控制措施招標階段的進度控控制對于各項招標工作作，結合項目目總控制進度度計劃，事先先編制完善的的招標工作計計劃，包括監(jiān)監(jiān)理招標、施施工總承包招招標、分包招招標和采購招招標計劃，合合理考慮招標標本身需要的的周期以及中中標人的準備備、加工（特特別是設備加加工和制造，如如電梯等）或或進場的合理理期限，并預預先明確并創(chuàng)創(chuàng)造各項招標標工作的前置置條件。避免免由于招標采采購工作，特特別是施工過過程中陸續(xù)發(fā)發(fā)生的分包招招標和采購招招標的延誤給給工程的進展展帶來影響。根據項目總體指導導性進度計劃劃，按設計、監(jiān)監(jiān)理、施工、材材料、設備最最遲和最早進進場安裝時間間倒排時間，編編制招標及采采購進度計劃劃，并監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行。合理組織招標與采采購工作；對于甲供物資的采采購，應考慮慮扣除運輸時時間、生產周周期、合同談談判時間、和和市場調研周周期，及早安安排材料、設設備的采購計計劃，滿足施施工需要。根據材料設備清單單劃分界線，甲甲方供應和承承包商供應的的材料、設備備應一目了然然，做到心中中有數(shù)。材料、設備的采購購按照先難后后易，先大后后小，先進口口后國產的順順序安排采購購計劃。嚴格采購的合同管管理，必要時時，對主要材材料/構配件、設設備派人駐廠廠監(jiān)造，確保保按期交貨，按按合同質量要要求交貨。進行進度計劃的跟跟蹤檢查，發(fā)發(fā)現(xiàn)進度偏差差，及時查找找原因，采取取糾偏措施。定期向委托人和使使用人提交招招標與采購進進度報告。設計階段的進度控控制設計階段的工期保保證是整個項項目建設計劃劃實現(xiàn)的關鍵鍵環(huán)節(jié)，因此此，對設計階階段的工期應應嚴格控制。重重點對設計工工作實施過程程所需要的勞勞動力投入和和時間進程進進行控制，確確保設計工作作在計劃工期期內完成，根根據實際情況況采取以下措措施：加強與使用人的溝溝通，督促使使用人盡快形形成關于建筑筑使用功能和和需求的報告告，即使、準準確、完善地地提供設計所所需的基礎數(shù)數(shù)據和資料，避避免由于使用用功能或需求求的中途改變變而干擾后面面的設計工作作。與使用人、委托人人、設計人及及時協(xié)調和解解決設計過程程中出現(xiàn)的問問題難題，確確保設計工作作順利進行。及時處理總體設計計與各專項設設計問題的協(xié)協(xié)調處理。對于設計圖紙，及及時安排相關關方面進行論論證、審查、會會審和交底，盡盡早發(fā)現(xiàn)問題題、解決問題題，避免在施施工過程中臨臨時面對而影影響施工過程程的進度安排排。審核設計單位提出出的詳細的設設計進度計劃劃和出圖計劃劃，并控制其其執(zhí)行，避免免發(fā)生因設計計單位出圖時時間而引發(fā)的的工程拖延；；及時、準確、完善善地提供設計計所需的基礎礎數(shù)據和資料料；必要時進行現(xiàn)場設設計，提高出出圖效率；進行進度計劃的跟跟蹤檢查，發(fā)發(fā)現(xiàn)進度偏差差，及時查找找原因，采取取糾偏措施；；及時協(xié)調和解決設設計過程中出出現(xiàn)的問題和和難題，對設設計文件出現(xiàn)現(xiàn)的問題盡快快做出審定協(xié)調處理有關總體體設計與各專專項設計（室室外工程）或或二次設計（消消防、電梯、專專業(yè)展覽設施施等設備安裝裝工程）的問問題，使專業(yè)業(yè)設計進度能能滿足工程進進度的要求；；設計合同明確獎懲懲措施，最大大限度地調動動設計人員的的積極性；定期向委托人和使使用人提交設設計階段進度度報告。對設計進度的控制制管理是確保保本項目建設設進度的重要要環(huán)節(jié)，為了了縮短建設周周期，通過有有效的文件要要求，動態(tài)跟跟蹤，檢查督督促等方式對對設計進度進進行宏觀和微微觀的全面管管理。項目管管理人員進行行合理安排，使使設計進度計計劃為施工招招標服務，并并盡量使設計計滿足開工日日期的要求、同同時兼顧采購購周期較長的的材料、設備備供應時間的的要求，同時時應充分考慮慮到有關政府府和市政部門門對設計文件件審批的時間間要求。此外外，盡量減少少設計意圖的的改變和反復復，以免造成成對設計進度度的影響，項項目管理人員員應盡早發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，并提提出解決方案案。為了更好好的解決這一一問題，應該該在設計合同同中明確表示示出以項目設設計階段的可可交付成果（里里程碑）作為為支付設計費費用的必要要要求。設計管管理人員應和和合同管理人人員一道按照照合同要求對對設計單位的的工作進度進進行嚴格的控控制。主要控控制內容是：：審查設計文件中編編制的實施總總工期和實施施工期是否能能保證實現(xiàn)；；審核設計方提出的的詳細的設計計進度計劃和和出圖計劃，并并控制其執(zhí)行行，盡可能避避免發(fā)生因設設計推遲而影影響項目總進進度計劃及造造成施工總承承包單位要求求工期賠償；；制定本階段的詳細細的工作計劃劃表，確保符符合工程總進進度計劃要求求；配備足夠和有經驗驗的技術人員員，控制設計計進度與設計計質量；根據設計合同或設設備參數(shù)起草草材料和設備備的采購計劃劃編制進口材材料設備清單單，向有關部部門辦理進口口手續(xù)；協(xié)調招投標、施工工進度，與設設計方協(xié)商，使使設計進度為為招投標及施施工服務，并并作為進度目目標值；制定詳細的設計接接口工作細則則，并督促實實施；審核設計單位提出出的詳細的設設計進度計劃劃和出圖計劃劃，并控制其其執(zhí)行，避免免發(fā)生因設計計單位出圖時時間而引發(fā)的的工程拖延；；在設計過程中進行行進度計劃值值和實際值的的比較，定期期提交進度控控制報告和建建議；協(xié)調各專業(yè)工種設設計進度，使使其能滿足施施工進度要求求。及時、準確、完善善地提供設計計所需的基礎礎數(shù)據和資料料；定期召開設計工作作例會，保證證項目工期如如期實施。必要時進行現(xiàn)場設設計，提高出出圖效率；進行進度計劃的跟跟蹤檢查，發(fā)發(fā)現(xiàn)進度偏差差，及時查找找原因，采取取糾偏措施；；及時協(xié)調和解決設設計過程中出出現(xiàn)的問題和和難題，對設設計文件出現(xiàn)現(xiàn)的問題盡快快做出審定和和決策；細化設計任務書，減減少設計變更更，避免設計計返工等重復復工作；協(xié)調處理有關總體體設計與各專專項設計的問問題，使專業(yè)業(yè)設計進度能能滿足工程進進度的要求：：設計合同明確獎懲懲措施，最大大限度地調動動設計人員的的積極性；定期向委托人和使使用人提交設設計階段進度度報告。施工階段的進度控控制項目開工準備階段段項目開工準備階段段主要完成項項目程序文件件的報批和招招標，招標主主要進行監(jiān)理理招標和施工工總承包單位位招標。為完完成此階段一一系列工作，控控制工期，保保證計劃的實實施，還要根根據實際情況況采取以下措措施：制定各招標階段的的詳細工作計計劃，根據項項目周期，合合理安排各招招標工作的時時間和順序，完完成監(jiān)理單位位及施工總承承包單位的招招標工作。配備足夠的技術人人員，組織或或協(xié)調招標代代理機構對招招標方案和招招標文件，以以及進行審查查，制定各招招標階段的詳詳細工作計劃劃和招標程序序；合理安排程序文件件的報批，定定期檢查批件件，及時交納納各項手續(xù)費費。項目實施階段過程中進度控制定期收集數(shù)據，預預測施工進度度的發(fā)展趨勢勢，實行進度度控制。進度度控制的周期期應根據計劃劃的內容和管管理目的來確確定。隨時掌握各施工過過程持續(xù)時間間的變化情況況以及設計變變更等引起的的施工內容的的增減，施工工內部條件與與外部條件的的變化等，及及時分析研究究，采取相應應措施。及時做好各項施工工準備，加強強作業(yè)管理和和調度。在各各施工過程開開始之前，應應對施工技術術物資供應，施施工環(huán)境等做做好充分準備備。應該不斷斷提高勞動生生產率，減輕輕勞動強度，提提高施工質量量，節(jié)省費用用，做好各項項作業(yè)的技術術培訓與指導導工作。施工后進度控制施工后進度控制是是指完成工程程后的進度控控制工作，包包括：組織工工程驗收，處處理工程索賠賠，工程進度度資料整理、歸歸類、編目和和建檔等。施工進度的檢查與與監(jiān)督監(jiān)督檢查的重點：：從主動控制制的角度出發(fā)發(fā)，在檢查前前，對各類影影響工程進度度可能因素進進行分析，對對可能性較大大的影響因素素，事先進行行預控，并在在檢查過程中中重點督查。監(jiān)監(jiān)督檢查重點點：工程建設相關單位位的影響。在在工程施工過過程中，尤其其是施工初始始階段，建設設相關單位工工作的滯后將將對施工進度度產生較大的的影響。如：：地方政府部部門專項審批批工作滯后；；設計單位圖圖紙?zhí)峁┎患凹皶r，監(jiān)理單單位對施工組組織設計審查查、開工令下下達拖延；道道路、水、電電不通等等，都都可能造成工工地窩工，影影響進度。因因此，必須協(xié)協(xié)調好各相關關單位之間的的進度關系，使使各方的工作作進度統(tǒng)一到到項目的總體體進度上來，同同時對那些無無法進行協(xié)調調控制的進度度關系，應在在進度計劃的的安排中留有有足夠的機動動時間。物資、設備供應及及安裝進度的的影響。施工工過程中需要要的材料、構構配件、機具具和設備等如如果不能按期期運抵施工現(xiàn)現(xiàn)場、到場后后發(fā)現(xiàn)質量問問題或構配件件、設備安裝裝質量達不到到有關標準，都都會影響施工工進度。施工單位自身的影影響。施工現(xiàn)現(xiàn)場的情況千千變萬化，如如果施工單位位的施工方案案不當，計劃劃不周全，管管理不善，解解決問題不及及時，施工機機械、人員投投入不夠等等等，都會造成成施工進度延延誤。因此，在在檢查過程中中重點檢查施施工單位對進進度工作的組組織管理和機機械、人員的的投入情況，杜杜絕因施工單單位自身原因因造成項目工工期延誤。設計變更的影響。設設計變更一般般是設計單位位對原設計中中所存在的問問題進行修改改，或者由于于建設單位提提出了新的要要求后必須對對原設計進行行修改。在工工程實踐中，設設計變更是難難以避免的，這這必然給工程程施工進度帶帶來影響。為為了減小影響響程度，一方方面要及時進進行設計變更更，這就要求求設計單位提提高施工圖紙紙準確性，施施工相關人員員在施工前發(fā)發(fā)現(xiàn)并提出圖圖紙中存在的的問題，反饋饋給設計單位位，并要求在在施工前及時時修改，避免免返工、窩工工。另一方面面，應事前對對項目各方面面的要求考慮慮周全，嚴格格控制隨意變變更。若必須須提出新的要要求，應盡量量在變更部位位施工之前。其他因素的影響。施施工過程中還還存在著許多多因素，都可可能直接造成成工程進度的的延誤、延期期。如自然條條件的影響，各各種風險因素素的影響等等等。檢查過程程中應根據項項目特點進行行了解，分析析其帶來影響響的可能性，督督促參建各方方及時采取預預防或制定補補救預案，盡盡可能降低影影響程度。施工進度的檢查督促監(jiān)理單位定期期地、經常地地收集由施工工單位提交的的有關進度報報表資料工程程項目施工進進度報表資料料不僅是管理理工程師實施施進度控制的的依據，同時時也是其核準準工程進度款款的依據，施施工單位若能能準確地填報報進度報表，管管理工程師就就能從中了解解到工程項目目的實際進展展情況。由管理人員現(xiàn)場跟跟蹤檢查工程程項目的實際際進展情況為了避免工程項目目施工單位超超報已經完成成的工程量，管管理人員有必必要會同監(jiān)理理人員進行現(xiàn)現(xiàn)場實地檢查查和監(jiān)督。可可以每旬或每每周檢查一次次，如果在某某一施工階段段出現(xiàn)不利情情況時，甚至至需要每天檢檢查。參加由監(jiān)理工程師師定期組織現(xiàn)現(xiàn)場施工負責責人召開現(xiàn)場場會議監(jiān)理單位定期組織織現(xiàn)場施工負負責人召開現(xiàn)現(xiàn)場會議，通通過面對面的的交談，管理理工程師可以以從中了解到到工程項目施施工過程中的的潛在問題，以以便及時采取取相應的措施施加以預防。施工進度計劃的調調整如前所述，經過檢檢查、比較、分分析，最后根根據偏差的程程度確定是否否調整原計劃劃進行調整，以以確保進度控控制目標的實實現(xiàn)。在施工工過程中對施施工進度計劃劃進行調整，主主要有兩種方方法：一是通通過壓縮關鍵鍵工作的持續(xù)續(xù)時間來縮短短工期；二是是通過組織搭搭接作業(yè)或平平行作業(yè)來縮縮短工期。壓縮關健工作的持持續(xù)時間組織措施創(chuàng)造條件，增加工工作面，組織織更多的施工工隊伍；增加每天的施工時時間（如采用用三班制等）；；增加勞動力和施工工機械的數(shù)量量。技術措施改進施工工藝和施施工技術、縮縮短工藝技術術間歇時間；；采取更先進的施工工方法，以減減少施工過程程的數(shù)量；采用更先進的施工工機械。經濟措施實行包干獎勵；提高獎金數(shù)額；對所采取的技術措措施給予相應應的經濟補償償。其他配套措施改善外部配合條件件；改善勞動條件；實施強有力的調度度等。組織搭接作業(yè)、交交叉作業(yè)或平平行作業(yè)由于單位工程多且且相互的制約約比較小，可可調整的幅度度比較大，所所以容易采用用平行作業(yè)的的方法來調整整施工進度計計劃。對于單單位工程項目目，由于受工工作之間工藝藝關系的限制制，可調整的的幅度比較小小，采用搭接接作業(yè)、交叉叉作業(yè)的方法法來調整施工工進度。一般情況下，無論論是壓縮關鍵鍵工作的持續(xù)續(xù)時間方法還還是組織搭接接作業(yè)或平行行作業(yè)方法，對對調整施工進進度有一定的的作用。但是是，當施工工工期拖延較多多時，經常是是同時采用兩兩種方法，以以期達到工期期目標的要求求。施工進度計劃的落落實及保證措措施項目代建人項目管管理部經理負負責組織項目目進度總控制制計劃的檢查查、落實，制制訂月工作計計劃時需對比比項目進度總總控制計劃檢檢查完成情況況，分析問題題原因并采取取相應對策。項目代建人項目管管理部各專業(yè)業(yè)工程師/市政主管負負責其職責范范圍內Ⅱ、Ⅲ級進度計劃劃的檢查、落落實，發(fā)現(xiàn)問問題應及時要要求總承包及及相應責任單單位采取相應應措施。項目代建人項目管管理部經理負負責組織項目目部月/周工作計劃劃和專項工作作計劃的檢查查、落實，并并反映在下月月/周工作計劃劃中。堅持例會制度。項項目管理部經經每周召開工工作例會，交交流計劃完成成情況、相應應措施和計劃劃安排；組織織由項目部、監(jiān)監(jiān)理、總包、設設計等參加的的工程周例會會，檢查、交交流Ⅱ、Ⅲ級進度計劃劃完成情況、相相應措施和計計劃安排；項項目部負責各各級工作計劃劃的發(fā)放、上上報、歸檔、保保存，以確保保計劃文件能能及時傳達到到相關人員。當當計劃執(zhí)行中中出現(xiàn)重大問問題，項目部部應書面發(fā)函函相關單位提提出整改要求求，并上報工工程管理部。項目代建人總部支支持系統(tǒng)。項項目代建人總總部將對本工工程實施重點點監(jiān)控管理，并并定期（每月月）對項目進進度進行檢查查監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題及時采采取有效措施施避免工期拖拖后。在本工程運作中，我我公司將委派派具有類似工工程施工豐富富經驗的并有有較強組織能能力的項目經經理和從事項項目總承包管管理的各類專專業(yè)人員組成成項目管理部部，對施工單單位的管理層層、操作層實實行穿透性管管理，保證工工程按期按質質完成。公司總部對項目實實施和管理進進行支撐、服服務和控制外外，公司總部部還具有門類類齊全、實力力強大的專業(yè)業(yè)化公司所形形成的項目管管理保障能力力，同時具備備組裝和組合合社會優(yōu)良資資源的經驗和和能力。公司具備豐富的工工程項目策劃劃、管理、組組織、協(xié)調、實實施和控制的的經驗和水平平，多年來，我我們所形成的的項目管理和和運作模式廣廣為委托人和和用戶認可。加強與政府和社會會各方面的協(xié)協(xié)調，在這方方面公司歷來來非常重視，并并積累了十分分成熟的經驗驗，形成了良良好的社會關關系，在過程程中，外界影影響生產的因因素很多，我我公司將設置置專門的負責責人和行政部部，加強對公公安交通、市市政、供電供供水、環(huán)保市市容等政府機機構和單位的的協(xié)調，取得得政府及相關關部門機構的的支持，同時時加強和周邊邊居民的交流流，為保證施施工進度計劃劃的正常進行行，創(chuàng)造良好好的外部環(huán)境境。公司從大局出發(fā)，積積極協(xié)助委托托方的工作，包包括處理好與與政府部門的的關系、協(xié)助助完成監(jiān)理單單位、施工單單位、材料設設備供應單位位的選擇和招招標工作，與與設計、監(jiān)理理、施工、材材料設備供應應單位之間建建立起穩(wěn)定、和和諧、高效和和健康的合作作關系，加強強工程各方的的配合與協(xié)調調，使施工中中發(fā)生的任何何問題能夠及及時快捷地解解決，為加快快工程施工進進度創(chuàng)造出良良好的環(huán)境和和條件。進度拖延原因分析析及方法和措措施進度拖延原因分析析進度拖延的原因有有很多方面：：工期及相關關計劃的失誤誤，計劃工期期及進度計劃劃超出現(xiàn)實的的可能性：自自然條件的影影響，遇到更更加不利的自自然條件；管管理過程中的的失誤，如計計劃部門與實實施者之間，總總、分包商之之間，承包商商之間缺少溝溝通，工作脫脫節(jié)；邊界條條件的變化，如如設計變更、設設計錯誤、外外界對項目提提出新的要求求和限制；資資金不到位，材材料設備不按按期到貨等。解決進度拖延的方方法和措施項目管理項目部應應及早發(fā)現(xiàn)、發(fā)發(fā)出指令、加加強監(jiān)督。在在承包商提出出新的進度計計劃后，結合合工地實際情情況，認真審審核并給予答答復。項目管管理項目部可可根據合同約約定，責令承承包商加大現(xiàn)現(xiàn)場的資源投投入，以保障障工期能趕回回里程碑進度度的要求上來來。由于項目管理項目目部對項目的的成敗，尤其其對質量、工工期、投資和和環(huán)保的目標標的實現(xiàn)，對對委托人和使使用人都負有有不可推卸的的責任，即使使工期延誤是是承包商的完完全責任，項項目管理項目目部也有將工工期趕回到里里程碑進度上上來的責任，所所以項目管理理項目部一定定要與承包商商、工程設計計、工程監(jiān)理理等各方一起起分析原因、研研究措施，協(xié)協(xié)助承包商把把延誤的時間間趕回來。凡是由于現(xiàn)場實際際條件的變化化致使設計發(fā)發(fā)生變更，應應立即及時明明確發(fā)出指令令，確保在現(xiàn)現(xiàn)場能正常施施工。這時應應考慮承包商商要求延長工工期、索賠等等。項目管理理項目部就要要會同監(jiān)理單單位組織力量量對其延長工工期的要求進進行調查和復復核，在詳盡盡、可靠的資資料和數(shù)據及及完整的記錄錄的支持下提提出報告。與與此同時，項項目管理項目目部要提出保保障工期的要要求和措施。針對不同情況采取取以下措施開工階段：a)選擇合適的時時機核準工程程開工令項目管理項目部在在核準工程開開工令之前，應應充分考慮前前期準備工作作是否充分，如如設計圖紙能能否及時提供供，征地等原原因，以避免免由于上述問問題缺乏準備備而造成的工工程延期。經經常與委托人人和使用人溝溝通，提醒委委托人和使用用人履行施工工承包合同中中所規(guī)定的職職責。施工過程中：b)在施工過程中中，項目管理理項目部應根根據實際工程程進展情況經經常與委托人人和使用人溝溝通，提醒委委托人和使用用人履行施工工承包合同中中所規(guī)定的職職責。c)妥善處理工程程延期事件當工程延期發(fā)生后后，項目管理理項目部應當當根據合同條條件進行妥善善處理。這包包括以下兩方方面的工作：：首先根據施工現(xiàn)場場情況，在可可能的條件下下可指令施工工單位進行其其他項目或工工程部位的施施工。這樣既既可以減少工工程延期時間間，也可以減減少其他方面面的損失；在詳細調查研究的的基礎上，項項目管理項目目部應合理批批準工程延期期時間。根據據進度拖延的的具體原因，采采取處理延期期的方法：改變工序／工作間間的邏輯關系系，進行科學學合理搭接；；增加資源投入，如如增加勞動力力，材料、設設備投入等；；重新分配資源；提高勞動生產率，如如加強培訓，改改善工作環(huán)境境，建立工作作中的獎勵機機制；減少工作范圍，包包括減少某一一承包商的工工作量或取消消某一工作項項目；充分落實資金來源源，解決項目目融資；加強項目協(xié)調，及及時完成設計計變更，盡量量做到設計變變更不影響施施工進度；統(tǒng)籌考慮發(fā)包和采采購安排，使使各項工作的的邊界相銜接接。外部審批事項進度度控制項目管理涉及項目目報批工作復復雜繁瑣，千千頭萬緒，且且主要由項目目代建人協(xié)助助委托人完成成。這就要求求項目代建人人能夠本著對對項目負責、對對建設單位負負責的認真態(tài)態(tài)度，熟悉前前期工作流程程，掌握前期期工作內部規(guī)規(guī)律，通過周周密安排和精精心操作，爭爭取實現(xiàn)在33個月之內完完成各項前期期工作、達到到開工條件的的目標。為此項目管理部應應注意采取如如下措施：項目部設綜合管理理組，牽頭編編制并定期更更新項目建設設外部審查手手續(xù)辦理工作作計劃，對整整個項目外部部審批事項及及分類、邏輯輯關系、準備備工作要求、歸歸口管理部門門、計劃開始始著手辦理時時間、辦理程程序及周期等等內容加以詳詳細描述和規(guī)規(guī)定，確保各各類外部審批批手續(xù)辦理工工作有序進行行；綜合管理組選派專專職外業(yè)協(xié)調調工程師具體體負責外部協(xié)協(xié)調，按照工工作計劃提前前準備相關資資料和文件，并并盡快辦理相相關審批及手手續(xù)事項；綜合管理組根據外外部審批事項項工作計劃，篩篩選出當期計計劃完成的主主要審批事項項，有針對性性地提早督促促落實各項準準備工作和外外部支持條件件；綜合管理組及項目目外業(yè)協(xié)調工工程師應加強強與各主管部部門的預先溝溝通和跟蹤催催辦，提高審審批準備工作作效率和質量量，盡可能縮縮短審批事項項周期；若根據實際工作需需要，項目管管理部應配合合使用單位與與委托單位就就相關審批事事項辦理，向向有關主管部部門申請?zhí)厥馐馓幚恚ê喕瘜徟掷m(xù)、減減免審批環(huán)節(jié)節(jié)、縮短辦理理周期），爭爭取縮短建設設周期。影響本項目建設工工期目標實現(xiàn)現(xiàn)的主要外部部因素是項目目管理部前期期工作控制的的重點：及時組織可行性研研究、初步設設計及概算的的報審工作；；及時與規(guī)劃部門及及施工圖審查查部門溝通，防防止因審批影影響設計進度度；及時報裝臨時用水水、用電，防防止因施工用用水、電不足足而影響工期期；及時到各政府部門門（如消防、環(huán)環(huán)保）等部門門報審，防止止因審批而影影響開工證的的