波音公司組織簡介

PAGEPAGE8波音航空公司支持部卓越績效評價報告P組織簡介p.1組織概況P．1a組織的環(huán)境波音航空支持部(AS)是世界最大航空器生產(chǎn)公司——波音公司的一個組成部分。波音公司擁有大約163500名員工，他們分布在全世界的60個國家。共有兩個主要的業(yè)務(wù)單元隸屬于波音全球總部：商用飛機(jī)和綜合防務(wù)系統(tǒng)集團(tuán)(IDS)。AS是IDS業(yè)務(wù)單元中的一個部分，并且與IDS總部同在密蘇里州的圣路易城。AS不僅為美國顧客，同時也為國際顧客提供支持。波音公司是目前航空器制造商中惟一擁有專注于提供系統(tǒng)支持和服務(wù)的具有奉獻(xiàn)精神和完備組織的公司。圖表p.1-1a波音公司標(biāo)志軍用航空器項目通常分為3個不同的階段：研發(fā)設(shè)計階段、生產(chǎn)階段、支持階段，圖表p.1-1顯示了每個階段的持續(xù)時間。1993年一些支持性服務(wù)被整合起來，從而將服務(wù)的重點集中于為航空器提供全生命周期的服務(wù)支持，這個生命周期可長達(dá)60～70年。1997年這個組織機(jī)構(gòu)得到了進(jìn)一步的精簡和加強(qiáng)，從而它可以整合各個業(yè)務(wù)單位來滿足顧客的需要，同時也可以展示我們在為航空器提供全生命周期服務(wù)支持中獨一無二的能力，進(jìn)而確立起我們在提供航空支持或維修服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。另外，這一機(jī)構(gòu)通過合并相似的業(yè)務(wù)提高了服務(wù)的效率和效果。在支持階段，航空器已經(jīng)交付并被顧客所使用。我們的產(chǎn)品和服務(wù)包括維護(hù)、改裝、修理、培訓(xùn)和額外的部分(圖表p.1-2)。航空器研發(fā)航空器研發(fā)5年或5年以上生產(chǎn)2年或2年以上全生命周期支持60年或60年以上圖表p.1-1我們是矩陣式的組織，這一組織被劃分為不同的業(yè)務(wù)、工作站點和職能。為了滿足支持服務(wù)的需求，AS由6個細(xì)分市場業(yè)務(wù)單位、兩個小型的合資公司和一個子公司組成。這6個細(xì)分市場業(yè)務(wù)單位分別是：培訓(xùn)系統(tǒng)和服務(wù)(TS＆S)、備件和技術(shù)數(shù)據(jù)(S&TD)、調(diào)整和更新(M&U)、后勤支持和服務(wù)(CLS&S)、維護(hù)和糾正(M&M)以及顧客全生命周期支持單位(LCCS)。每一個細(xì)分市場業(yè)務(wù)單位都要自己承擔(dān)利潤、損失和市場成長的責(zé)仟。細(xì)分市場業(yè)務(wù)被進(jìn)一步分為多個項目，它們落實在一個或多個工作站點上。所有的業(yè)務(wù)都有一些工作需要在多個站點才能完成。我們的工作站點是分布于各地的實體，并且經(jīng)常是根據(jù)我們的顧客來配置的。這些服務(wù)網(wǎng)點專注于計劃執(zhí)行的效率，以此為業(yè)務(wù)提供支持。在9個主要站點中，其中8個位于美國本土，一個在澳大利亞。一項職能就是一個種類的工作，比如制造、信息技術(shù)或人力資源，它們?yōu)楦黜棙I(yè)務(wù)和站點提供人員、工藝和工具。業(yè)務(wù)、站點和職能已經(jīng)為它們各自的組織定義了相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)。P.1a(1)我們主要的產(chǎn)品和服務(wù)連同交付顧客的機(jī)制均展示在圖表p.1-2中。細(xì)分市場業(yè)務(wù)生產(chǎn)/服務(wù)配送機(jī)制培訓(xùn)系統(tǒng)和服務(wù)(TS＆S)航空器飛行和維護(hù)模擬器全體機(jī)組人員和維護(hù)的培訓(xùn)課件的開發(fā)課堂或?qū)嵉嘏嘤?xùn)在顧客端安裝由工程師在顧客端進(jìn)行演示通過電子方式送達(dá)至顧客端由講師演示備件和技術(shù)數(shù)據(jù)(S&TD)航空器配件、維護(hù)和樣式不斷翻新的工具箱相關(guān)技術(shù)的出版物（航空器手冊和其他信息）送達(dá)至各類顧客所在地以電子郵件或硬件拷貝方式發(fā)送至顧客調(diào)整和更新(M&U)航空器的現(xiàn)代化項目、發(fā)動機(jī)再設(shè)計、結(jié)構(gòu)上的修改、電子系統(tǒng)的更新同時在AS和顧客端執(zhí)行后勤支持和服務(wù)(CLS&S)人員服務(wù)、再造支持、工藝技術(shù)服務(wù)、地面航空器的維護(hù)和技術(shù)支持同時在AS和顧客端執(zhí)行維護(hù)和糾正(M&M)主要航空器的改造和使用壽命延長的項目地面維護(hù)和改進(jìn)支持在AS端執(zhí)行在顧客端執(zhí)行顧客全生命周期支持單位(LCCS)將多個支持要素整合為一個單獨的項目送達(dá)各類顧客和AS端p.1a(2)軍用航空系統(tǒng)支持階段的主要責(zé)任按慣例屬于美國政府或軍隊(美國空軍、海軍、海軍陸戰(zhàn)隊或者是陸軍)。由于美國國防部開始削減整體預(yù)算，商用承包商提高了他們對此市場機(jī)會的關(guān)注程度。其結(jié)果是導(dǎo)致市場的高度競爭。在這種高度競爭的環(huán)境中我們藉由一個最佳一價值的市場競爭位置而實現(xiàn)了成功的運(yùn)作，而這一有利的競爭位置使我們航空器的設(shè)計、研發(fā)和生產(chǎn)能力與我們以具有競爭力的價格向顧客提供整合的支持解決方案的能力相得益彰。在這種情況下，顧客的滿意和計劃或執(zhí)行效率的表現(xiàn)都是決定我們成敗極為重要的因素。在圖表P.1-3中列出了我們的愿景、使命和價值觀，它們表明了我們支持空軍的承諾，即向空軍提供最具價值的解決方案。p.1a(3)由于我們的員工具備多種技能，所以使得我們能夠提供多種不同的服務(wù)支持。員工技能在每個工作地點的融合依賴于在此地點上所執(zhí)行的操作。p.1a(4)我們有超過13000位職員分布在全世界130多個工作地點。每一工作地點都具備在那一地點執(zhí)行工作所必需的設(shè)備、工具、人員和技術(shù)。我們的主要技術(shù)、儀器和設(shè)備會因業(yè)務(wù)和工作地點的不同而有很大的不同。由于業(yè)務(wù)的特殊，我們的廠區(qū)往往有幾平方英畝，其中包括有巨大的飛機(jī)庫、移動式旋梯以及辦公室和實驗室在內(nèi)的眾多設(shè)施。我們在每個廠區(qū)都遵守安全、健康和環(huán)境事務(wù)署(SHEA)與職業(yè)健康與安全管理委員會(OSHA)的所有要求，同時每一工作站點都依據(jù)其所完成的工作特點，對相應(yīng)的安全問題進(jìn)行了認(rèn)真的考慮。波音公司2016年愿景波音公司2016年愿景我們?yōu)槌蔀轭I(lǐng)軍航空業(yè)的全球性企業(yè)而工作服務(wù)支持部的愿景服務(wù)支持的使命波音與服務(wù)支持部的價值觀追求卓越員工共同工作正直誠實多元而包容的團(tuán)隊顧客滿意良好的企業(yè)文化質(zhì)量為本股東價值最大化我們?yōu)槌蔀槭澜绲谝坏膭?chuàng)新維護(hù)解決方案的提供商而工作在一起為我們的顧客提供世界級水準(zhǔn)的維護(hù)解決方案圖表p.1-3我們的愿景、價值觀和使命p.1a(5)我們企業(yè)的經(jīng)營活動是按各聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)制定的各項規(guī)則運(yùn)作的。其他的規(guī)則是根據(jù)工作所在地的地方性法律來確定。我們通過一般性的審核和糾正行動來確保滿足這些要求。我們藉由參與和指導(dǎo)各種規(guī)則制定的管理委員會以及在服務(wù)支持部與綜合防務(wù)系統(tǒng)集團(tuán)兩個功能組織之間共同分享知識和人力資源來預(yù)測未來可能面臨的來自管制方面的挑戰(zhàn)。那些影響多個生產(chǎn)廠的議題會在領(lǐng)導(dǎo)辦公會上被分析和討論。p.1b組織的關(guān)系p.1b(1)波音公司提供確定服務(wù)支持部將如何被管理的系統(tǒng)、流程和方法。舉例來說，如波音價值觀所表達(dá)的那樣，我們期待每位職員“通過實踐最高的道德標(biāo)準(zhǔn)從而永遠(yuǎn)占據(jù)領(lǐng)先的地位?！辈ㄒ舴霞~約證券交易所Sarbanes—Oxley法案中針對推薦公開交易公司而制定的相關(guān)要求。這些要求包括：●非本企業(yè)員工的獨立董事●為主要董事會成員所寫的章程●關(guān)鍵的董事會成員由獨立董事組成●審計委員會有權(quán)從企業(yè)外部選擇審計人員●董事會成員有權(quán)到外面尋求合法的建議圖表p.1-4顧客細(xì)分市場此外，波音公司財務(wù)的公開程度不僅已經(jīng)超過了現(xiàn)行規(guī)則的要求，而且也超越了正在討論的新規(guī)則的有關(guān)規(guī)定。波音公司的道德規(guī)范，包括25年以前就已經(jīng)建立起來的道德標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)，已經(jīng)受到業(yè)界的公認(rèn)并且通過它向員工傳達(dá)了我們有關(guān)道德行為的價值觀和要求。這一道德規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)正在獲得不斷的補(bǔ)充，針對波音公司財務(wù)人員的特定的道德規(guī)范指導(dǎo)方針也包含在其中。波音公司在很多領(lǐng)域，包括管理的實踐和管理的道德規(guī)范這兩個方面，為綜合防務(wù)系統(tǒng)集團(tuán)和服務(wù)支持部提供了強(qiáng)有力的指導(dǎo)。p.1b(2)我們的顧客主要是遍布于全世界范圍內(nèi)的負(fù)責(zé)為軍用飛機(jī)提供支持的政府部門。我們使用一種分層的方式來識別我們的目標(biāo)顧客群。維度1的顧客分為兩個主要群體：美國的和國際的；在維度2中，或是按照美國的和國際的為軍隊提供服務(wù)的政府分支機(jī)構(gòu)和部門，或是按照商業(yè)顧客而將波音公司的顧客作進(jìn)一步的分類；在維度3中，我們按照在和我們的業(yè)務(wù)來往中所扮演角色的不同而對維度2中的顧客群再進(jìn)行分割。服務(wù)支持部的細(xì)分市場同環(huán)繞在顧客細(xì)分立方體周圍的圓環(huán)所表達(dá)的是同一個意思，二者均代表服務(wù)支持部的業(yè)務(wù)單元(圖表P．1—4)。在維度1和維度2中，五個主要的顧客需求通常會貫穿于服務(wù)支持部的各個業(yè)務(wù)單元，它們是：質(zhì)量、時間表、費用、有效性和能力。這些需求的優(yōu)先順序可能會因特定的顧客或項目的不同而發(fā)生改變。在維度3，顧客的主要需求因顧客群體的改變而改變。我們盡可能去平衡這五個需求以便為顧客解決方案提供最佳價值。在整合的業(yè)務(wù)獲得流程(IBAP)里面(圖表3.1-1)，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展職能竭盡所能，以使我們了解那些除了書面需求以外的顧客期望。對這些有關(guān)顧客期望的理解，我們不斷地進(jìn)行著再探討和再提煉。p.1b(3)作為我們實施過程管理方法的一個組成部分，供應(yīng)商會參與到我們價值創(chuàng)造的過程中(圖表6.1-1)。我們將規(guī)模龐大的外部供應(yīng)商隊伍整合進(jìn)我們企業(yè)的框架內(nèi)。對于服務(wù)支持部的所有供應(yīng)商來說，來自供應(yīng)鏈最重要的需求是：技術(shù)上的表現(xiàn)(包括可靠性和系統(tǒng)可用性)、質(zhì)量、準(zhǔn)時交付、供應(yīng)和周期時間(定合同后交付產(chǎn)品的時間)。澄清和溝通是達(dá)成這些需求的關(guān)鍵所在。這一點需通過建立緊密的工作關(guān)系方能達(dá)成。同時通過參加供應(yīng)商的會議和委員會以及共享某些數(shù)據(jù)庫等多種方式也可以使溝通不斷加強(qiáng)。我們的補(bǔ)給基地是通過工藝和過程來進(jìn)行管理的，而這些工藝和過程已經(jīng)通過一系列的文件形式得以確認(rèn)：政策(POLs)、程序(PROs)和業(yè)務(wù)實踐，像供應(yīng)商管理(政策15，SMPBP4。0)、對供應(yīng)商績效的衡量(PRO-3275)和通常情況下對原料的選擇(PRO-4919)。供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)是供應(yīng)商遴選資格的認(rèn)證(PSC)和供應(yīng)商的發(fā)展規(guī)劃。PSC包括一系列關(guān)系到供應(yīng)商整個生意運(yùn)作的過程。通過PSC我們能夠識別并確認(rèn)供應(yīng)商能夠準(zhǔn)時并按最佳價值向我們提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。供應(yīng)商發(fā)展規(guī)劃提供了諸如依賴性培訓(xùn)一類的資源以提高供應(yīng)商的績效。p.1b(4)通過矩陣式組織結(jié)構(gòu)，我們在項目和工作過程中與顧客和供應(yīng)商建立起合作伙伴關(guān)系。p.2組織面臨的挑戰(zhàn)p.2a競爭環(huán)境p.2a(1)即使在支持非波音制造產(chǎn)品的國防市場上我們也有相當(dāng)多的機(jī)會，甚至在全球軍事飛機(jī)支持市場中更是如此。我們的主要競爭者通過跨越多領(lǐng)域的價值鏈與我們進(jìn)行競爭。第二層競爭者能夠提供一些像培訓(xùn)或維護(hù)一類的局部服務(wù)支持，但不是全生命周期的一系列服務(wù)支持。我們的年度銷售預(yù)計在未來10年內(nèi)能有顯著的增長。p.2a(2)航空航天支持市場依賴于國防部的資金籌備和項目的優(yōu)先順序。我們調(diào)查行政管理當(dāng)局有關(guān)財政預(yù)算的預(yù)測和需求，同時評估其在我們目標(biāo)市場可能的資金投放情況。圖表p.2-1市場占有率p.2a(3)在航空航天工業(yè)里面，競爭性和比較性數(shù)據(jù)都可通過航空工業(yè)協(xié)會(AIA)、年刊報告、航空星期雜志、珍德防衛(wèi)雜志和其他工業(yè)出版物來獲得。顧客和市場比較數(shù)據(jù)可以通過企業(yè)的顧客數(shù)據(jù)庫和出版物，以及我們的顧客滿意度調(diào)查和企業(yè)計劃過程(EPP)(圖表2.1-1)的年度業(yè)務(wù)環(huán)境評估(BEA)來獲得。通過我們的過程管理方法，過程的使用者挑選出比較數(shù)據(jù)和信息以決定過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方。以我們自己的過程作為比較基點，同相關(guān)行業(yè)的類似過程和方法，行業(yè)以外的相似過程和世界級組織如鮑德里奇獎獲得者中可比較的過程進(jìn)行標(biāo)桿分析。由于與我們進(jìn)行競爭的公司在分享其數(shù)據(jù)上的遲疑使得他們很難獲得競爭性的數(shù)據(jù)，所以我們必須時常環(huán)視我們行業(yè)以外的環(huán)境從而獲得相似的比較數(shù)據(jù)用于預(yù)測的持續(xù)改進(jìn)。P.2b戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)p.2b(1)我們已經(jīng)確定了我們未來10年的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為公認(rèn)的世界級的全球公司，并提供與我們顧客不斷演進(jìn)的需求相一致的維護(hù)解決方案。這一目標(biāo)與富有進(jìn)取的成長性目標(biāo)相統(tǒng)一。為獲得成功，企業(yè)必須克服五個戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)（圖表p.2-2）。p.2c績效改進(jìn)體系服務(wù)支持部的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)1、顧客不愿意或沒有能力保持長期的業(yè)務(wù)關(guān)系；2、低成本的競爭者；3、立法和管制性的市場限制；4、不同市場或顧問和業(yè)務(wù)的復(fù)雜性；5、維持一個能勝任崗位和工作熟練的員工隊伍。圖表p.2-2服務(wù)支持部（AS）的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)p.2c(1)我們已經(jīng)決定采用鮑德里奇卓越績效準(zhǔn)則框架作為我們公司的經(jīng)營模型。在內(nèi)部，我們按照鮑德里奇卓越績效準(zhǔn)則在2000年進(jìn)行了首次評估，2001年進(jìn)行了第二次評估。在2002年，我們進(jìn)行了第三次評估，其中包括一次全面的現(xiàn)場評審。從2001年開始，我們每一個主要的生產(chǎn)廠都申請了其所在州或當(dāng)?shù)氐馁|(zhì)量獎，或者接受來自外部的使用卓越績效準(zhǔn)則的第三方檢查者的評審(圖表p.2-3)。這些評估突出了優(yōu)勢和改進(jìn)機(jī)會，構(gòu)建了一個各站點通用的框架和語言，使我們公司的工作績效有了顯著提高?！稹娇辗?wù)支持部質(zhì)量獎評估得分；■——主要地區(qū)生產(chǎn)按照州/本地/質(zhì)量獎評價準(zhǔn)則評估得分范圍；★——獲獎?wù)叩牡梅址秶D表p.2-3各生產(chǎn)廠參加國家質(zhì)量獎的情況使用鮑德里奇框架作為我們的經(jīng)營模型已經(jīng)十分有