上海海事大學(xué)物流配送第一次課ppt

1參考書目：企業(yè)物流管理—供應(yīng)鏈的規(guī)劃、組織和控制RonaldH.Ballou著王曉東胡瑞娟等譯機(jī)械工業(yè)出版社主講教師：馬中華

QQ：231922192主要內(nèi)容第一部分概論第二部分客戶服務(wù)第三部分運(yùn)輸戰(zhàn)略第四部分庫存戰(zhàn)略第五部分選址戰(zhàn)略第六部分組織與控制3第一部分概論第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理第二章物流戰(zhàn)略和規(guī)劃4第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)1.1概述自古以來，人們所需產(chǎn)品的生產(chǎn)地和消費(fèi)低就經(jīng)常不同，或者在人們需要消費(fèi)商品的時(shí)候卻得不到。即使今天，在世界的某些地區(qū)，生產(chǎn)和消費(fèi)也只能在極為有限的地理范圍內(nèi)進(jìn)行。高度發(fā)達(dá)、成本低廉的物流系統(tǒng)將會推動這些地區(qū)與國內(nèi)其他地區(qū)間（甚至與其他國家之間）的商品交換。561.1概述案例假設(shè)美國和韓國的消費(fèi)者需要購買DVD機(jī)和計(jì)算機(jī)軟件。在未來的一年里，將要購買文字處理軟件和DVD機(jī)的消費(fèi)者數(shù)量大約相同。由于兩地勞動力成本、關(guān)稅、運(yùn)輸和產(chǎn)品質(zhì)量的差異，產(chǎn)品對消費(fèi)者的有效價(jià)格不同。消費(fèi)者所在地DVD機(jī)文字處理軟件總計(jì)韓國250500750美國400300700兩個經(jīng)濟(jì)總計(jì)6508001450只購買本地產(chǎn)品的消費(fèi)者價(jià)格71.1概述現(xiàn)在，如果兩國相互交易其具有成本優(yōu)勢的產(chǎn)品，消費(fèi)者和整個經(jīng)濟(jì)體的福利都會改善。韓國生產(chǎn)DVD機(jī)的勞動力成本低，而美國生產(chǎn)低成本、高質(zhì)量的軟件有優(yōu)勢。隨著廉價(jià)、可靠的運(yùn)輸系統(tǒng)出現(xiàn)，專門生產(chǎn)成本最低的產(chǎn)品，而從其他國家購買其他產(chǎn)品就會有經(jīng)濟(jì)收益。消費(fèi)者所在地DVD機(jī)文字處理軟件總計(jì)韓國250350（從美國進(jìn)口）600美國300（從韓國進(jìn)口）300600兩個經(jīng)濟(jì)總計(jì)5506501200運(yùn)輸價(jià)格低廉時(shí)的貿(mào)易收益1.1概述隨著物流系統(tǒng)的改進(jìn)，消費(fèi)和生產(chǎn)開始出現(xiàn)地域分化。各地區(qū)專門生產(chǎn)那些生產(chǎn)率最高的產(chǎn)品。富余的產(chǎn)品以廉價(jià)的方式運(yùn)到其他生產(chǎn)（或消費(fèi)）地。同時(shí)進(jìn)口當(dāng)?shù)匦枰簧a(chǎn)的產(chǎn)品。這一交換過程遵循的是比較優(yōu)勢原則。89第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)101.2企業(yè)物流的定義物流是供應(yīng)鏈活動的一部分，是為滿足顧客需要對商品、服務(wù)及相關(guān)信息從產(chǎn)地到消費(fèi)地高效、低成本流動和儲存而進(jìn)行的規(guī)劃、實(shí)施、控制過程。供應(yīng)鏈包含所有與產(chǎn)品流動和加工有關(guān)的活動，以及與之相伴隨的信息流動，從原材料階段一直到最后用戶。物料和信息的流動可能沿供應(yīng)鏈順流而下，也可能逆流而上。供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理是傳統(tǒng)企業(yè)各部分之間，特定企業(yè)不同部門之間，供應(yīng)鏈上的各企業(yè)之間的系統(tǒng)的、具有戰(zhàn)略意義的協(xié)調(diào)活動，其目的是改善個別企業(yè)，以及整個供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的長期的經(jīng)營績效。111.2企業(yè)物流的定義在現(xiàn)實(shí)中，很難將物流管理和供應(yīng)鏈管理截然分開。具有共同的使命：使用正確的商品或服務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、良好的狀態(tài)下到達(dá)合適的地點(diǎn)，同時(shí)對企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。其他觀點(diǎn)：供應(yīng)鏈就是一體化物流管理；物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分。12第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)1.3供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)且幌盗新毮苄曰顒樱ㄟ\(yùn)輸、庫存等）在渠道中的重復(fù)多次展開，經(jīng)過該渠道原材料被轉(zhuǎn)化成產(chǎn)成品在消費(fèi)者眼中價(jià)值有所增加。因?yàn)樵牧袭a(chǎn)地、工廠和銷售點(diǎn)一般不在同一地點(diǎn)，這個渠道就代表了一系列在產(chǎn)品到達(dá)市場之前多次反復(fù)發(fā)生的生產(chǎn)、物流活動。甚至，當(dāng)回收的舊貨返回物流渠道上游時(shí)物流活動會再次重復(fù)進(jìn)行。13141.3供應(yīng)鏈案例消費(fèi)者從零售商的店里購買了一臺烤箱，回家后發(fā)現(xiàn)烤箱有缺陷，消費(fèi)者將烤箱退給零售商，零售商立即退還了貨款，這樣，就出現(xiàn)了逆向物流?，F(xiàn)在，零售商的店內(nèi)存貨多了一臺有缺陷的烤箱。零售商將烤箱送到中央退貨中心。接貨后，工作人員會將烤箱的UPC（UniversalProductCode）掃描進(jìn)退貨中心的數(shù)據(jù)庫對產(chǎn)品進(jìn)行識別，由數(shù)據(jù)庫決定是否要講烤箱退還供貨商。151.3供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)庫會將這臺烤箱記到存貨科目的貸方，同時(shí)，創(chuàng)建應(yīng)收退款科目，記錄應(yīng)向制造商收回的烤箱成本。然后，烤箱被運(yùn)回給制造商。零售商得到了該項(xiàng)有缺陷產(chǎn)品的成本補(bǔ)償。制造商的退貨中心收到烤箱后，制造商將烤箱的信息掃描進(jìn)數(shù)據(jù)庫，并決定是否進(jìn)行修復(fù)處理。修理后的烤箱被運(yùn)到舊貨市場再銷售。這樣，制造商就實(shí)現(xiàn)了這一有缺陷產(chǎn)品的資產(chǎn)價(jià)值。1.3供應(yīng)鏈與單個企業(yè)直接相連的供應(yīng)鏈1617第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)181.4物流活動供應(yīng)源工廠/運(yùn)作客戶實(shí)物供應(yīng)物料管理實(shí)物分撥企業(yè)物流運(yùn)輸庫存控制訂單處理采購保護(hù)性包裝倉儲物料搬運(yùn)信息維護(hù)運(yùn)輸庫存控制訂單處理生產(chǎn)調(diào)度保護(hù)性包裝倉儲物料搬運(yùn)信息維護(hù)企業(yè)直接相連的供應(yīng)鏈中可能發(fā)生的活動191.4物流活動一個典型物流系統(tǒng)的組成要素包括：客戶服務(wù)（CustomerService）需求預(yù)測（DemandForecasting）分撥系統(tǒng)管理（DistributionCommunication）庫存控制（InventoryControl）物料搬運(yùn)（MaterialHandling）訂單處理（OrderProcessing）零配件和服務(wù)支持（PartsandServiceSupport）工廠和倉庫選址（PlantandWarehousesiteSelection）采購（Purchasing）包裝（Packaging）退貨處理（ReturnGoodsHandling）廢棄物處理（SalvageandScrapDisposal）運(yùn)輸管理（TrafficandTransportation）存儲管理（WarehousingandStorage）201.4物流活動客戶服務(wù)決定了產(chǎn)出的水平和物流系統(tǒng)反應(yīng)的能力。運(yùn)輸沒有哪個現(xiàn)代企業(yè)可以在經(jīng)營中不涉及原材料和產(chǎn)成品的移動。庫存一般而言，瞬時(shí)生產(chǎn)或保證貨物送達(dá)客戶的時(shí)間要么無法實(shí)現(xiàn)，要么不可操作。庫存就成為供求之間的緩沖器。訂單處理從顧客收到產(chǎn)品或服務(wù)所耗用的總時(shí)間來看，訂單處理是一個重要因素，它也是啟動產(chǎn)品運(yùn)輸和服務(wù)的活動。21第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)221.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性物流成本很高分類占銷售額的比重（%）美元/擔(dān)運(yùn)輸存儲客戶服務(wù)/訂單處理管理費(fèi)用庫存持有成本（18%/年）總分撥成本3.342.020.430.411.727.65826.5218.064.582.7922.25867.71近年來實(shí)物分撥成本平均占銷售額的比重和費(fèi)用（美元/擔(dān)）231.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性人們對物流客戶服務(wù)的期望在提高LogFac為國內(nèi)企業(yè)總結(jié)了世界一流企業(yè)物流績效：對出運(yùn)的貨物，出錯比率在千分之一以下；物流成本低于銷售額的5%；每年成品庫存的周轉(zhuǎn)次數(shù)為20次或以上；總的訂單周期為5個工作日；如果產(chǎn)品的售價(jià)超過每磅5美元，則運(yùn)輸成本為銷售收入的1%或以下。241.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性隨著企業(yè)更多地從全球視角來看待經(jīng)營，世界各國產(chǎn)業(yè)的全球化和國際化都極大地依賴于物流管理水平和成本。此時(shí)，由于物流成本，尤其是運(yùn)輸成本，在企業(yè)總成本構(gòu)成中占的比重越來越大，物流在企業(yè)中起著越來越重要的作用。251.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性案例豐田公司在日本以外的25個國家有35個生產(chǎn)廠，年產(chǎn)汽車約90萬輛。目前，豐田公司不僅在美國、日本、歐洲設(shè)廠生產(chǎn)汽車，而且在南美、南非、以及泰國、印度尼西亞、中國、馬來西亞和菲律賓等亞洲國家生產(chǎn)汽車。1993年，盡管公司出口減少了9%，但海外生產(chǎn)卻增加了16%。例如，在生產(chǎn)CAMRYS型汽車的肯塔基州喬治城，豐田公司將適時(shí)管理（JIT）的概念運(yùn)用于零部件的越洋供應(yīng)中。汽車零部件在日本被裝進(jìn)集裝箱，用船只穿越太平洋運(yùn)到美國西海岸，再裝上火車，轉(zhuǎn)運(yùn)到喬治城，補(bǔ)充到每天生產(chǎn)1000輛CAMRYS車的生產(chǎn)線上。送貨時(shí)間精確到秒，使得庫存保持在非常低的水平。由于供給線長，相關(guān)的不確定因素多，對供給渠道的管理比完全在國內(nèi)生產(chǎn)要更加小心謹(jǐn)慎。261.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性物流對企業(yè)戰(zhàn)略意義重大為了使其產(chǎn)品有別于競爭者的產(chǎn)品，各企業(yè)都費(fèi)盡心機(jī)。當(dāng)管理者認(rèn)識到物流是企業(yè)成本的重要組成部分，且不同的物流決策會導(dǎo)致供應(yīng)鏈客戶服務(wù)水平的差異時(shí)，管理者就會有效地利用它進(jìn)入新市場，增加市場份額或增加利潤。即好的供應(yīng)鏈管理不僅可以降低成本，還可以提升銷售額。271.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性物流管理顯著增加客戶價(jià)值如果產(chǎn)品或服務(wù)不能在客戶所希望消費(fèi)的時(shí)間、地點(diǎn)提供給客戶，它就沒有價(jià)值。當(dāng)企業(yè)花一定的費(fèi)用將產(chǎn)品運(yùn)到客戶處，或者保持一定數(shù)量的庫存時(shí)，對客戶而言，就產(chǎn)生了以前不存在的價(jià)值。這一過程與提高產(chǎn)品質(zhì)量或者降低產(chǎn)品價(jià)格一樣可以創(chuàng)造價(jià)值。281.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性案例某折扣店通過互聯(lián)網(wǎng)商品目錄和雜志廣告銷售計(jì)算機(jī)軟件，他們希望能與本地零售商競爭。由于他們可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以有價(jià)格優(yōu)勢。他們的運(yùn)作集中在一個地點(diǎn)，使用的是低成本的倉庫型空間，而不是高成本的零售型空間。員工主要是電話訂購的接線員和履行訂單、運(yùn)輸貨物的倉庫管理人員。通過集中管理，庫存與銷售量的比率也保持在最低水平，同時(shí)還提供眾多的花色品種，保持很高的產(chǎn)品可得率。另一方面，零售商也有優(yōu)勢，大多數(shù)產(chǎn)品都可以即時(shí)供貨，對性急的客戶而言，這就抵消了折扣店的價(jià)格優(yōu)勢。為了抵消本地零售商在交貨中的優(yōu)勢，折扣店承諾可以通過電話訂貨，并在當(dāng)天履行訂單，連夜利用航空快遞運(yùn)送貨物，在第二天早上送到客戶家中或工作地點(diǎn)。許多消費(fèi)者覺得這與本地零售商店購買基本上一樣快，而且很多情況下還更方便。這樣，企業(yè)通過物流服務(wù)為繁忙的消費(fèi)者創(chuàng)造了價(jià)值。291.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性客戶不斷要求快速、個性化的反應(yīng)快餐店、自動柜員機(jī)、隔夜包裹速度服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)上的電子郵件使得消費(fèi)者期望在越來越短的時(shí)間內(nèi)獲得商品和服務(wù)。此外，信息系統(tǒng)的改善和靈活地制造過程使得市場向大規(guī)模定制發(fā)展。301.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性案例戴爾公司是一家臺式電腦的生產(chǎn)商，可以按客戶的需要組裝帶有特定硬件的PC，甚至可以安裝其所需的軟件。比恩郵購供公司通過商品目錄銷售服裝。除了提供通用尺寸的各式服裝外，還可買到根據(jù)客戶的身材修改后的服裝。同時(shí)，公司借助聯(lián)邦快遞公司快速供貨，且不另外收費(fèi)。311.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性案例日本自行車公司是日本電子業(yè)巨頭松下公司的一家子公司，該公司利用柔性制造技術(shù)生產(chǎn)自行車。這項(xiàng)技術(shù)使得工廠能夠以最小的啟動成本從一種產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)換到另一種產(chǎn)品的生產(chǎn)。松下自行車不像很多企業(yè)那樣大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)型號的自行車，并保有零售庫存，而是根據(jù)顧客的具體要求按18種型號生產(chǎn)超過1100萬種公路自行車、賽車和山地車。和90min大規(guī)模生產(chǎn)的自行車相比，松下自行車?yán)萌嵝灾圃旒夹g(shù)需要3小時(shí)完成生產(chǎn)，但松下公司可以憑借向顧客提供個性化、獨(dú)一無二的自行車而取悅消費(fèi)者，同時(shí)將價(jià)格提到2倍以上。321.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)作中也應(yīng)用快速反應(yīng)理念來滿足服務(wù)需求?？焖俜磻?yīng)理念的應(yīng)用創(chuàng)造了營銷的優(yōu)勢。331.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性案例零售商們正以驚人的比率倒閉。這種危機(jī)感促使薩克斯第五大道百貨公司將其銷售計(jì)劃與物流管理結(jié)合起來。如果按照在孟加拉國剪裁、在意大利縫制成衣，然后將成品運(yùn)到美國的豪華商店進(jìn)行銷售的模式，收益將十分顯著。對旺銷的產(chǎn)品來講，贏利與虧損之間可能只是7~10天的差別，所以必須依靠出色的物流服務(wù)使這些款式恰好在最需要的時(shí)候出現(xiàn)在賣場。那么薩克斯公司是怎樣做的呢？341.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性公司的69家商店僅由2個分撥中心供貨。一個在紐約州的揚(yáng)克斯，距離紐約市第五大街上薩克斯最大的商店很近，另一個在加利福尼亞的安大略，是供應(yīng)新潮前衛(wèi)的南加州市場的絕好位置。貨物在供應(yīng)渠道中快速移動是盈利的重要保證。分撥中心24h日夜運(yùn)轉(zhuǎn)，分撥貨物。薩克斯公司80%的進(jìn)口貨物通過空運(yùn)到分撥中心，來自歐洲的貨物在揚(yáng)克斯處理，來自遠(yuǎn)東的貨物在安大略處理。兩個中心之間的貨物交換也通過空運(yùn)，每個營業(yè)日，還在紐約和洛杉磯之間安排一個專用航班。分撥中心對各地商店的供貨采用了空運(yùn)和公路運(yùn)輸相結(jié)合的方法。35第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)361.6非制造業(yè)中的物流管理服務(wù)業(yè)盡管許多服務(wù)企業(yè)分撥的產(chǎn)品可能是無形的、非實(shí)物形態(tài)的，他們也常常要從事實(shí)物分撥活動。醫(yī)院要想全社會提供急救服務(wù)、需要決定急救中心的地址。聯(lián)合包裹公司和聯(lián)邦快遞需要確定中轉(zhuǎn)站的位置和取貨、送貨路線。聯(lián)邦儲備銀行需要選擇運(yùn)輸方式在各成員銀行之間運(yùn)送沖抵掉的支票。聯(lián)合衛(wèi)理公會教堂要決定所需教堂的數(shù)量、地點(diǎn)和規(guī)模來滿足不同場次規(guī)模和集會地點(diǎn)的要求，還要配備各部門的服務(wù)人員。371.6非制造業(yè)中的物流管理軍事盡管軍事后勤學(xué)中的問題不同于企業(yè)物流管理，前者“客戶服務(wù)”要求極高，但二者之間共性很多，在物流發(fā)展的年代里前者會后者提供了很多有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。除一些大規(guī)模運(yùn)作所提供的管理經(jīng)驗(yàn)外，美國軍隊(duì)還通過諸如蘭德公司和海軍研究所這些機(jī)構(gòu)資助物流領(lǐng)域的研究。甚至于物流一次也源自于軍事用語。大規(guī)模軍事后勤最近的實(shí)例就是主要發(fā)生在美國和伊拉克之間的沖突，被認(rèn)為是有史以來規(guī)模最大的軍事后勤運(yùn)作。381.6非制造業(yè)中的物流管理環(huán)境人口增長及其帶來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已促使我們關(guān)注環(huán)境問題。無論是回收物、包裝物，運(yùn)輸危險(xiǎn)品，修理產(chǎn)品以供再銷售，物流管理者都是主要參與者。僅美國一個國家每年就產(chǎn)生超過1.6億噸的廢物，如果用10噸垃圾清理車裝運(yùn)，這些車輛排列的長度可達(dá)地球到月球距離的一半。在德國，政府要求零售雜貨店在銷售點(diǎn)回收盛谷物的盒子。通常，消費(fèi)者購買了產(chǎn)品后，打開盒子，將里面的產(chǎn)品倒入從家里帶來的容器中，隨后將空盒子扔進(jìn)垃圾箱，銷售者負(fù)責(zé)回收用過的盒子，重新包裝，投入使用，或者丟掉。39回收！易拉罐、塑料瓶、硬板紙可在沃爾瑪集章?lián)Q領(lǐng)環(huán)保袋

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時(shí)間：2013-02-21

東方網(wǎng)2月21日消息：“1個可樂瓶換1個章，集滿3個章，下月就好來換一個環(huán)保袋！”今天上午，滬上22家沃爾瑪連鎖店同步啟動“回收循環(huán)；綠色新生”大型環(huán)保公益試點(diǎn)項(xiàng)目，歡迎消費(fèi)者帶易拉罐、塑料瓶、硬板紙等家庭“三廢”來店統(tǒng)一回收，并鼓勵敲環(huán)保印章、換綠色環(huán)保袋。據(jù)悉，像這樣的“超市收廢”在全國還是首次?！俺惺諒U”后，廢品往何處去？據(jù)沃爾瑪中國公司事務(wù)高級總監(jiān)羅大銘介紹，他們在滬上22個門店按國家規(guī)定設(shè)立再生資源回收網(wǎng)點(diǎn)，“收廢”后將統(tǒng)一回收給專業(yè)的再生資源回收公司新錦華?！笆諒U”活動的全部所得，捐贈給在滬同期開展的“環(huán)保社區(qū)我來建”高校征文活動，供滬上10所高校學(xué)子實(shí)現(xiàn)自己設(shè)計(jì)的環(huán)保設(shè)想?！?.40第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)1.7企業(yè)中的物流管理傳統(tǒng)上，許多企業(yè)是圍繞營銷和生產(chǎn)職能組織起來的。一般，營銷意味著銷售產(chǎn)品，生產(chǎn)意味著制造產(chǎn)品。許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)這兩個職能的同時(shí)，又將諸如運(yùn)輸、采購、財(cái)務(wù)和技術(shù)等其他職能活動視為支持性部門。這種思維模式，沒有認(rèn)識到生產(chǎn)或采購與需求的時(shí)間和地點(diǎn)之間的那些活動的重要性，即物流活動。41421.7企業(yè)中的物流管理案例隨著買主的注意力轉(zhuǎn)向更加時(shí)尚化的國產(chǎn)和進(jìn)口轎車，卡迪拉克轎車的銷售受到排擠，通用企業(yè)公司希望通過提高客戶服務(wù)來增加銷售。由于顧客對過長的交貨期感到不滿，卡迪拉克喪失了頗多銷售機(jī)會。調(diào)查顯示，10%~11%的銷售額因?yàn)闆]有及時(shí)供應(yīng)現(xiàn)貨而未能實(shí)現(xiàn)。通用汽車公司針對佛羅里達(dá)周制定了一份試生產(chǎn)和分撥計(jì)劃。按照該計(jì)劃，在佛羅里達(dá)的區(qū)域性分撥中心將停放1500輛轎車，全天24小時(shí)隨時(shí)供應(yīng)州內(nèi)的汽車經(jīng)銷商。此外，底特律通用汽車的卡迪拉克生產(chǎn)廠將加速生產(chǎn)特殊定制的卡迪拉克，同時(shí)減少運(yùn)輸時(shí)間。按訂單生產(chǎn)的卡迪拉克將只需3周就能到達(dá)經(jīng)銷商的店里，而目前需要8~12周。通用企業(yè)公司希望在該計(jì)劃下經(jīng)銷商的庫存能夠降低50%。431.7企業(yè)中的物流管理生產(chǎn)/運(yùn)作：活動舉例質(zhì)量控制詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)備維護(hù)產(chǎn)能計(jì)劃作業(yè)要求和標(biāo)準(zhǔn)營銷：活動舉例促銷市場調(diào)查產(chǎn)品組合銷售隊(duì)伍管理邊緣活動：生產(chǎn)計(jì)劃工廠選址采購邊緣活動：客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)定價(jià)包裝零售店選址物流：活動舉例運(yùn)輸庫存訂單處理物料搬運(yùn)生產(chǎn)與物流的交叉領(lǐng)域營銷與物流的交叉領(lǐng)域物流與生產(chǎn)、營銷的交叉領(lǐng)域441.7企業(yè)中的物流管理邊緣活動是指在一個職能部門內(nèi)無法進(jìn)行有效管理的活動。之所以產(chǎn)生邊緣活動是由于人為地將企業(yè)活動分割給若干個獨(dú)立的職能部門負(fù)責(zé)。由于把外延更廣泛的企業(yè)目標(biāo)降級為單個職能部門的目標(biāo)，單純由一個職能部門來管理邊緣活動可能會導(dǎo)致次優(yōu)的結(jié)果—目前企業(yè)通行的部門型組織結(jié)構(gòu)可能帶來的危機(jī)。要實(shí)現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)，需要建立促進(jìn)部門間合作的機(jī)制和鼓勵措施。就在管理人員理解跨部門物流管理的收益時(shí)，跨企業(yè)管理也受到了鼓舞。45第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)461.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)通過優(yōu)化物流活動使企業(yè)在長期內(nèi)得到盡可能高的投資回報(bào)。物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)對收入的影響；設(shè)計(jì)的運(yùn)作成本和資金要求。47習(xí)題假定某男式襯衣制造商在德克薩斯州的休斯頓設(shè)廠生產(chǎn)襯衣，生產(chǎn)成本為每件8美元（含原材料成本）。芝加哥是其主要市場，年需求為10萬件。襯衣在休斯頓的定價(jià)為15美元，從休斯頓到芝加哥的運(yùn)輸、存儲費(fèi)用為5美元/擔(dān)。每件包裝后的襯衣重1磅。（1擔(dān)=110磅）公司還有另一種備選方案，公司可以在臺灣生產(chǎn)襯衣，每件成本4美元（含原材料成本）。每件襯衣的原材料重1磅，從休斯敦到臺灣，運(yùn)輸費(fèi)為2美元/擔(dān)。襯衣完工后，將直接運(yùn)往芝加哥，運(yùn)輸、存儲成本為6美元/擔(dān)。估計(jì)每件襯衣的進(jìn)口稅為0.5美元。問題：從物流—生產(chǎn)成本的角度看，是否應(yīng)在臺灣生產(chǎn)襯衣？在進(jìn)行最后決策之前，除經(jīng)濟(jì)因素外，還需要考慮哪些其他因素？48第一部分第一章企業(yè)物流第二章物流戰(zhàn)略和規(guī)劃49第二章物流戰(zhàn)略和規(guī)劃2.1企業(yè)戰(zhàn)略2.2物流管理戰(zhàn)略2.3物流規(guī)劃2.4選擇適當(dāng)?shù)那缿?zhàn)略502.1企業(yè)戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要對企業(yè)目標(biāo)作清晰描述。無論企業(yè)目標(biāo)是追求利潤、生存、社會效益、投資回報(bào)、市場份額或是企業(yè)發(fā)展，都應(yīng)該對目標(biāo)有很好的理解。在前瞻的過程中，對非常規(guī)的戰(zhàn)略都應(yīng)該有所考慮。良好戰(zhàn)略的四個組成部分：客戶、供應(yīng)商、競爭對手、企業(yè)自身。512.1企業(yè)戰(zhàn)略提出可能契合企業(yè)需要的戰(zhàn)略通用電器公司的看法是在其所服務(wù)的每一市場爭第一或第二，否則就退出該市場；惠普公司設(shè)想為科學(xué)界提供服務(wù)；IBM要不斷重塑自我以保持競爭力。接下來，企業(yè)就需要將寬泛的、概括性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為更細(xì)致的計(jì)劃。522.1企業(yè)戰(zhàn)略案例隨著Xerox公司復(fù)印機(jī)專利保護(hù)期的結(jié)束，企業(yè)不再擁有差異化的產(chǎn)品，因此施樂公司轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，要力爭成為復(fù)印機(jī)服務(wù)業(yè)的第一。StarKist食品公司采用的是供給戰(zhàn)略，企業(yè)購買并包裝其自有船隊(duì)和簽約漁船捕獲的所有金槍魚。該戰(zhàn)略有助于使其成為金槍魚行業(yè)主要的包裝企業(yè)。2.1企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略帶動各職能部門戰(zhàn)略的制定，因?yàn)楹笳甙谇罢咧校挥挟?dāng)生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)和物流部門制定的計(jì)劃滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略才會實(shí)現(xiàn)。當(dāng)StarKist食品公司決定采用供給戰(zhàn)略時(shí)，營銷和物流部門就要相應(yīng)調(diào)整計(jì)劃，控制可能出現(xiàn)的過剩庫存，也就是在必要時(shí)減價(jià)銷售金槍魚以降低庫存。5354第二章物流戰(zhàn)略和規(guī)劃2.1企業(yè)戰(zhàn)略2.2物流管理戰(zhàn)略2.3物流規(guī)劃2.4選擇適當(dāng)?shù)那缿?zhàn)略2.2物流管理戰(zhàn)略選擇好的物流管理戰(zhàn)略和制定好的企業(yè)戰(zhàn)略一樣，需要很多創(chuàng)造性過程。有創(chuàng)建性的方法往往會帶來競爭優(yōu)勢。55562.2物流管理戰(zhàn)略案例某辦公設(shè)備公司為節(jié)約維修服務(wù)的寶貴時(shí)間邁出了大膽的一步。按照以往的做法，服務(wù)中心派技術(shù)人員到客戶的維修地點(diǎn)。這樣，受過高級培訓(xùn)且薪水很高的技術(shù)人員要在往返途中花費(fèi)大量時(shí)間。該企業(yè)重新設(shè)計(jì)了物流系統(tǒng)，在全國各地設(shè)置供租借和替換的機(jī)器存貨。如果機(jī)器出現(xiàn)故障，企業(yè)就會將替換用的機(jī)器送往客戶所在地，有故障的機(jī)器則被送往服務(wù)中心進(jìn)行維修。新的系統(tǒng)不僅節(jié)約了維修成本，而且提高了客戶服務(wù)水平。美國醫(yī)院供應(yīng)公司開發(fā)設(shè)計(jì)出一套有效地采購系統(tǒng)，該系統(tǒng)在每個客戶的辦公室設(shè)置終端。系統(tǒng)簡化了并加快了客戶的訂貨過程，保證企業(yè)可以贏得更多的訂單。572.2物流管理戰(zhàn)略有人提出物流戰(zhàn)略有三個目標(biāo)：降低成本是戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)是將與運(yùn)輸和存儲相關(guān)的可變成本降到最低。減少資本指戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)是使物流系統(tǒng)的投資最小化。改進(jìn)服務(wù)一般認(rèn)為企業(yè)收入取決于所提供的物流服務(wù)水平。盡管提高物流服務(wù)水平將大幅度提高成本，但收入的增長可能會超過成本的上漲。582.2物流管理戰(zhàn)略要使戰(zhàn)略有效果，應(yīng)制定與競爭對手截然不同的服務(wù)戰(zhàn)略。案例PakerHannifin是生產(chǎn)封鉛和O型圈的企業(yè)，該企業(yè)憑借優(yōu)秀的物流服務(wù)贏得了市場。某客戶的采購人員曾經(jīng)向公司的銷售人員展示了同一產(chǎn)品的兩張發(fā)票，一張來自PakerHannifin，一張來自其競爭對手。其中競爭對手的價(jià)格比PakerHannifin低8%。但是如果PakerHannifin為客戶保有服務(wù)中心，那么PakerHannifin就可以高價(jià)贏得一百萬美元的生意。PakerHannifin滿足了客戶的要求，建立了服務(wù)中心，贏得了合同?？蛻舴浅M意，PakerHannifin也賺了很多，因?yàn)榉?wù)中心的運(yùn)營成本只有銷售額的3.5%。592.2物流管理戰(zhàn)略“進(jìn)攻”（Proactive）型戰(zhàn)略常常因商業(yè)目標(biāo)和客戶服務(wù)需要而啟動。物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)的其他部分就可以從“進(jìn)攻”型戰(zhàn)略中派生出來。案例當(dāng)卡夫集團(tuán)推出“牛眼”牌辣醬時(shí)，納比斯克的A-1牌肉醬正穩(wěn)坐市場頭一把交椅?？ǚ虻母偁幮耘e動威脅到納比斯克的特權(quán)，納貝斯克隨即推出A-1bold進(jìn)行反擊。企業(yè)供應(yīng)鏈超速運(yùn)轉(zhuǎn)，幾個月內(nèi)A-1bold就擺上了貨架。利用這一戰(zhàn)略，納比斯克成功地將“牛眼”擠出市場。如果沒有快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，“牛眼”這樣出色的產(chǎn)品就會有時(shí)間奪取市場份額。602.2物流管理戰(zhàn)略案例達(dá)美樂匹薩餅公司并不是匹薩餅市場的第一大公司，競爭者還有必勝客和獨(dú)立的零售大軍。但達(dá)美樂承諾如果在訂餐后30min內(nèi)不能將匹薩餅送到消費(fèi)者家中，就像消費(fèi)者提供3美元的折扣，由此達(dá)美樂成為美國第二大匹薩餅連鎖店。弗瑞托杰伊公司以直達(dá)商店的送貨系統(tǒng)獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢，阿特拉斯制門公司發(fā)現(xiàn)工業(yè)用門行業(yè)內(nèi)沒有哪個企業(yè)能在短于三個月內(nèi)為客戶生產(chǎn)門。阿特拉斯制進(jìn)入了該市場，以實(shí)現(xiàn)更短時(shí)間內(nèi)送貨為目標(biāo)制定戰(zhàn)略。2.2物流管理戰(zhàn)略物流系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行規(guī)劃，且要與整體物流規(guī)劃中的其他組成部分相互平衡。規(guī)劃的最后階段就是管理、控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。6162第二章物流戰(zhàn)略和規(guī)劃2.1企業(yè)戰(zhàn)略2.2物流管理戰(zhàn)略2.3物流規(guī)劃2.4選擇適當(dāng)?shù)那缿?zhàn)略632.3物流規(guī)劃物流系統(tǒng)的個別環(huán)節(jié)：設(shè)施選址運(yùn)作戰(zhàn)略庫存管理信息系統(tǒng)物料搬運(yùn)運(yùn)輸管理規(guī)劃和控制方法組織企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略客戶服務(wù)要求整體物流規(guī)劃一體化物流管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)總體績效評估物流規(guī)劃的過程2.3物流規(guī)劃規(guī)劃層次物流規(guī)劃試圖回答做什么，何時(shí)做和如何做的問題，涉及三個層面：戰(zhàn)略層面、策略層面和運(yùn)作層面。它們之間的主要區(qū)別在于計(jì)劃的實(shí)踐跨度戰(zhàn)略規(guī)劃（StrategicPlanning）是長期的，時(shí)間跨度通常超過一年；策略規(guī)劃（TacticalPlanning）是中期的，一般短于一年；運(yùn)作規(guī)劃（OperationalPlanning）是短期的，每個小時(shí)或每天都要進(jìn)行的長期決策。規(guī)劃的重點(diǎn)在于如何利用戰(zhàn)略性規(guī)劃的物流渠道快速、有效地運(yùn)送產(chǎn)品。64652.3物流規(guī)劃決策類型決策層次戰(zhàn)略層次策略層次運(yùn)作層次選址決策倉庫、工廠、中轉(zhuǎn)站的數(shù)量、規(guī)模和位置庫存決策存貨點(diǎn)和庫存控制方法安全庫存的水平補(bǔ)貨數(shù)量和時(shí)間運(yùn)輸決策運(yùn)輸方式的選擇臨時(shí)租用設(shè)備運(yùn)輸路線、發(fā)貨安排訂單處理訂單錄入、傳輸和訂單處理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)客戶服務(wù)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)決定客戶訂單的處理順序加急送貨存儲決策選擇搬運(yùn)設(shè)備、設(shè)計(jì)倉庫布局季節(jié)性存儲空間選擇、充分利用自有存儲空間揀貨和再存儲采購決策發(fā)展與供應(yīng)商關(guān)系洽談合同，選擇供應(yīng)商，先期購買

發(fā)出訂單，加急供貨規(guī)劃層次662.3物流規(guī)劃主要規(guī)劃領(lǐng)域客戶服務(wù)目標(biāo)設(shè)施選址戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略運(yùn)輸戰(zhàn)略客戶服務(wù)目標(biāo)運(yùn)輸戰(zhàn)略：運(yùn)輸方式運(yùn)輸路線/時(shí)間表運(yùn)輸批量/合并運(yùn)輸選址戰(zhàn)略：設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模和位置制定各存儲點(diǎn)的供貨點(diǎn)將需求分派給各存儲點(diǎn)或供貨點(diǎn)自營倉儲/公共倉儲庫存戰(zhàn)略庫存水平庫存分布控制方法2.3物流規(guī)劃對物流規(guī)劃問題的理解解決物流規(guī)劃問題的另一種方法就是將其視為抽象的節(jié)點(diǎn)與鏈連成的網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)中的鏈代表不同存儲點(diǎn)之間的貨物的移動。存儲點(diǎn)(零售點(diǎn)、倉庫、工廠、供應(yīng)商)就是節(jié)點(diǎn)。67682.3物流規(guī)劃規(guī)劃的時(shí)機(jī)需求不僅需求的水平極大地影響著物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，需求的地理分布也一樣?？蛻舴?wù)隨著客戶服務(wù)水平的提高，相關(guān)的成本會以更快的速率增長。產(chǎn)品特征物流成本受某些產(chǎn)品特征影響很大，比如產(chǎn)品的重量、規(guī)格、價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)。物流成本企業(yè)實(shí)物供給、實(shí)物分撥過程中產(chǎn)生的成本往往決定著物流系統(tǒng)重新規(guī)劃的頻率。定價(jià)策略商品采購或銷售的定價(jià)政策發(fā)生變化，也會影響物流戰(zhàn)略。692.3物流規(guī)劃制定戰(zhàn)略時(shí)的指導(dǎo)原則1.總成本概念物流系統(tǒng)本身的范疇和物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)的核心都是關(guān)于效益悖反的分析，并由此引出總成本的概念。成本悖反就是指各項(xiàng)物流成本的變化模式常常表現(xiàn)出互相沖突的特征。解決沖突的辦法是：平衡各項(xiàng)活動以使其達(dá)到整體最優(yōu)。702.3物流規(guī)劃總成本運(yùn)輸服務(wù)成本庫存成本鐵路卡車航空成本運(yùn)輸服務(wù)更快捷可靠運(yùn)輸成本和作為運(yùn)輸服務(wù)函數(shù)的庫存成本之間的沖突成本總成本運(yùn)輸、訂單處理和庫存成本失銷成本改進(jìn)客戶服務(wù)確定客戶服務(wù)水平成本總成本庫存成本運(yùn)輸成本增加存儲點(diǎn)確定物流系統(tǒng)內(nèi)倉庫的數(shù)量收益712.3物流規(guī)劃成本總成本庫存持有成本失銷成本平均庫存水平確定安全庫存水平成本總成本庫存持有成本生產(chǎn)成本生產(chǎn)周期和生產(chǎn)次序生產(chǎn)多個產(chǎn)品時(shí)，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)次序722.3物流規(guī)劃制定戰(zhàn)略時(shí)的指導(dǎo)原則2.多樣化分撥不要對所有產(chǎn)品提供同樣水平的客戶服務(wù)。這是物流規(guī)劃的一條基本原則。一般的企業(yè)分撥多種產(chǎn)品，因此要面對各種產(chǎn)品不同的客戶服務(wù)要求、不同的產(chǎn)品特征、不同銷售水平，也就意味著企業(yè)要在同一產(chǎn)品系列內(nèi)采用多種分撥戰(zhàn)略。732.3物流規(guī)劃案例某大型海產(chǎn)品制造商在圣路易斯建立了一座倉庫。選擇該地點(diǎn)是因?yàn)檫\(yùn)輸成本最低。隨后的研究考慮了庫存合并對運(yùn)輸成本的影響，結(jié)果表明倉庫的最佳位置在芝加哥。更加全面地進(jìn)行分析后得出的成本差異如此巨大，為此，公司賣掉已建造了一般的倉庫，將庫存轉(zhuǎn)移到芝加哥。742.3物流規(guī)劃案例某小型專業(yè)化企業(yè)生產(chǎn)多種金屬防腐涂料。所有的產(chǎn)品都在同一地點(diǎn)生產(chǎn)。一項(xiàng)關(guān)于分撥網(wǎng)絡(luò)的研究建議該公司采用與以往不同的分撥模式。即所有構(gòu)成整車批量的產(chǎn)品直接從工廠運(yùn)到客戶所在地。所有的大訂單（占企業(yè)銷量的前10%）也由工廠直接向客戶供貨。其他運(yùn)輸批量小的產(chǎn)品，則從工廠或兩個具有戰(zhàn)略性選址的倉庫運(yùn)出。這一多樣化分撥戰(zhàn)略為企業(yè)節(jié)約了20%的分撥成本，同時(shí)保持了現(xiàn)有的物流客戶服務(wù)水平。752.3物流規(guī)劃制定戰(zhàn)略時(shí)的指導(dǎo)原則3.混合戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略概念與多樣化分撥戰(zhàn)略相類似：混合分撥戰(zhàn)略的成本會比純粹的或單一戰(zhàn)略的成本更低。雖然單一戰(zhàn)略可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，簡化管理，但如果不同品種產(chǎn)品的體積、重量、訂單的規(guī)模、銷量和客戶服務(wù)要求差異巨大時(shí)，就會出現(xiàn)不經(jīng)濟(jì)。混合戰(zhàn)略使企業(yè)針對不同產(chǎn)品分別確立最優(yōu)戰(zhàn)略，這樣往往比在所有產(chǎn)品類別之間取平均后制定的單一的、全球性戰(zhàn)略成本要低。762.3物流規(guī)劃案例某藥品和雜貨零售店因一項(xiàng)零售店并購計(jì)劃導(dǎo)致銷售額急劇上升，需要擴(kuò)大分撥系統(tǒng)以滿足需要。一種設(shè)計(jì)是利用六個倉庫供應(yīng)全美約1000家分店。公司的戰(zhàn)略使全部使用自有倉庫和車輛為各分店提供高水平的服務(wù)。擴(kuò)建計(jì)劃需要新建700萬美元的倉庫，用來緩解超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的倉庫供給能力不足的問題，該倉庫主要供應(yīng)匹茲堡附近的市場，利用了最先進(jìn)的搬運(yùn)、存儲設(shè)備和流程降低成本。管理層已經(jīng)同意了這一戰(zhàn)略，且已開始尋找建新的倉庫的地點(diǎn)。772.3物流規(guī)劃此時(shí)，公司又進(jìn)行了一項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)研究。結(jié)果表明因?yàn)槠テ澅}庫的設(shè)施運(yùn)營成本提高，使得新建倉庫節(jié)約的成本不足以補(bǔ)償700萬美元的投資。雖然這一研究很有價(jià)值，但仍沒有解決公司需要額外存儲空間的問題。有人向分撥副總裁建議采用混合戰(zhàn)略。除使用自有倉庫之外，部分地利用公共倉庫，這樣做的總成本比全部使用自有倉庫的總成本要低。于是，企業(yè)將部分體積大的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移至附近的公共倉庫，然后安裝新設(shè)備，騰出足夠的自有空間以滿足可預(yù)見的需求。新設(shè)備成本為20萬美元，利用兩個倉庫供貨每年約帶來額外的運(yùn)輸費(fèi)用10美元。這樣，企業(yè)成功的避免了實(shí)行單一或純粹分撥戰(zhàn)略而可能導(dǎo)致的700萬美元的巨額投資。782.3物流規(guī)劃制定戰(zhàn)略時(shí)的指導(dǎo)原則4.推遲分撥過程中運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和最終產(chǎn)品的加工時(shí)間應(yīng)推遲收到客戶訂單之后。形態(tài)推遲貼標(biāo)簽包裝組裝生產(chǎn)時(shí)間推遲792.3物流規(guī)劃推遲種類可能對推遲原則感興趣的企業(yè)類型貼標(biāo)簽以不同品牌銷售同一產(chǎn)品的企業(yè)產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值波動大的企業(yè)包裝以幾種規(guī)格的包裝銷售同一產(chǎn)品的企業(yè)產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)產(chǎn)品銷量波動大的企業(yè)組裝銷售不同樣式產(chǎn)品的企業(yè)所銷售的產(chǎn)品若在組裝前運(yùn)輸，體積將大大縮小產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)產(chǎn)品銷量波動大的企業(yè)生產(chǎn)所銷售產(chǎn)品的大部分原材料隨處可得的企業(yè)產(chǎn)品單位價(jià)格高的企業(yè)產(chǎn)品銷量波動大的企業(yè)時(shí)間產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)有眾多分撥倉庫的企業(yè)產(chǎn)品銷量波動大的企業(yè)形態(tài)推遲時(shí)間推遲802.3物流規(guī)劃案例杰西潘尼公司定期在郵購商品目錄零售中使用時(shí)間推遲戰(zhàn)略，從相對較少的幾個倉庫發(fā)出所訂購的產(chǎn)品。宣威-威廉斯公司是零售油漆的商店，他們用較少的幾種基本顏色調(diào)制出各種顏色的油漆，提供給消費(fèi)者，而不是存儲已經(jīng)調(diào)制好的各種顏色的油漆（樣式推遲）。鋼鐵服務(wù)中心將標(biāo)準(zhǔn)形狀和規(guī)格的鋼鐵制品切割成客戶所需形狀、規(guī)格的產(chǎn)品（樣式推遲）。SW是一家生產(chǎn)繪圖軟件的公司，在其美國總部開發(fā)產(chǎn)品。為節(jié)約運(yùn)輸和庫存成本，該公司將寫有軟件的母盤運(yùn)往歐洲進(jìn)行復(fù)制，最終完成為歐洲市場的定制過程。（生產(chǎn)推遲）812.3物流規(guī)劃案例Starkist食品公司是一家生產(chǎn)金槍魚罐頭的企業(yè)，它改變了分撥戰(zhàn)略以利用推遲原則，降低庫存水平。該公司以前在加利福尼亞的罐頭廠包裝金槍魚，其包裝的產(chǎn)品中既有公司的標(biāo)簽，也有工廠自己的標(biāo)簽。隨后產(chǎn)品被運(yùn)往基層倉庫儲存。由于庫容量很小，無法儲存作為原料的金槍魚，所以在裝罐的時(shí)候必須決定兩種最終產(chǎn)品各占的比重。兩種標(biāo)簽下的最終產(chǎn)品沒有質(zhì)量差別。該企業(yè)在東海岸建了一個貼標(biāo)簽的車間來服務(wù)東部市場。現(xiàn)將金槍魚包裝在沒有標(biāo)簽的罐頭里，稱作“白罐頭”，隨后運(yùn)到東海岸倉庫。隨著市場對最終產(chǎn)品的需求越來越明確，企業(yè)就在“白罐頭”上貼標(biāo)簽，然后送到客戶手中。由于避免了某種特定標(biāo)簽的產(chǎn)品存貨過多或過少的情況，以此降低了庫存。822.3物流規(guī)劃制定戰(zhàn)略時(shí)的指導(dǎo)原則5.合并戰(zhàn)略規(guī)劃中，將小運(yùn)輸批量合并成大批量的經(jīng)濟(jì)效果非常明顯，其產(chǎn)生的原因是現(xiàn)行的運(yùn)輸成本—費(fèi)率結(jié)構(gòu)中存在大量規(guī)模經(jīng)濟(jì)。某公司在紐約州的羅切斯特建有一個主倉庫