海爾競爭優(yōu)勢

海爾集團整體戰(zhàn)略海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。海爾集團從一開始虧空47萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌。創(chuàng)業(yè)期經(jīng)受挑戰(zhàn)期國際發(fā)展期奠定基礎(chǔ)期1984--19921992--19971997--20072007--2016張瑞敏出任廠長“質(zhì)量高于利潤”的名牌戰(zhàn)略O(shè)EC管理法形成實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)向商品生產(chǎn)的戰(zhàn)略調(diào)整琴島海爾集團正式成立更名為海爾集團青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市“聯(lián)合艦隊”的集團運作模式“吃休克魚”的資本運營模式海爾工業(yè)園建成海爾信息園建成進入全部家電領(lǐng)域，并積極開拓信息家電在美國投資建廠并運作良好在美國、歐洲、東南亞及中東海外銷售成功組織流程再造3個1/3市場競爭戰(zhàn)略家電占集團銷售的1/3;信息行業(yè)占1/2;生物工程占1/6拓展貿(mào)易金融領(lǐng)域進入世界500強

海爾集團的組織演變1984年海爾集團只是一個擁有280人的手工作坊式的企業(yè)，歷經(jīng)三十多年的發(fā)展，已經(jīng)成為擁有6萬多名員工的國際化企業(yè)。伴隨著海爾集團組織規(guī)模的擴大，并與海爾集團經(jīng)營領(lǐng)域多元化和地域領(lǐng)域國際化相適應(yīng)，海爾集團的組織結(jié)構(gòu)也歷經(jīng)了多次變革，下圖反映了海爾集團組織結(jié)構(gòu)的演進變化。專業(yè)化職能式多元化職能式國際化事業(yè)部制本部制流程化19841992199619972007組織規(guī)模大小1.領(lǐng)導(dǎo)危機1.在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展2.自立危機2.在指導(dǎo)下發(fā)展3.在授權(quán)下發(fā)展3.控制危機4.在協(xié)調(diào)下發(fā)展4.官僚主義危機5.在合作下發(fā)展組織的年齡成熟年輕演變階段變革階段海爾集團組織結(jié)構(gòu)流程改造隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，海爾集團原有的組織結(jié)構(gòu)模式阻礙了其在新時期的進一步發(fā)展。海爾集團在1999年末提出了集團組織結(jié)構(gòu)的流程化改造的方案，一時之間立刻拆散了各部門之間的界限，依據(jù)工作流程來重新組織企業(yè)的活動。原有結(jié)構(gòu)問題企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風對外部市場反應(yīng)日益遲緩內(nèi)部銷售/采購渠道混亂不利于企業(yè)迅速擴張外部競爭壓力改革過稱創(chuàng)造激勵創(chuàng)新的氛圍強化顧客導(dǎo)向和市場反饋取消不必要和重復(fù)的活動加強彈性和靈活性設(shè)置障礙設(shè)計思路把滿足客戶需求作為一切工作的起點，逆向組織企業(yè)的營銷、生產(chǎn)和科研開發(fā)活動，以市場價值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個企業(yè)的經(jīng)營活動，并以此確定相應(yīng)的報酬激勵制度。以流程為導(dǎo)向的方法創(chuàng)造出集團自身的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的活力實行分權(quán)事業(yè)部制在上世紀80年代，海爾同其他企業(yè)一樣實行的是縱向一體化的“工廠制”。集團成立后，海爾企業(yè)改造的做法是組織結(jié)構(gòu)扁平化，組成“聯(lián)合艦隊”，包括四個層次：集團總部、集團事業(yè)本部、事業(yè)部和生產(chǎn)工廠。集團總部是旗艦，是投資決策中心，各事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠為成本控制中心。各個層次各負其責，允許各自為戰(zhàn)但不許各自為政。海爾對兼并的企業(yè)，實行內(nèi)部五級質(zhì)量認證，通過認證才能打“海爾”品牌。這樣既壯大了整個集團的力量，又不至于使品牌的含金量下降。海爾科學(xué)管理制度變化

企業(yè)的科學(xué)管理使產(chǎn)品質(zhì)量保持恒久，這是企業(yè)決勝市場應(yīng)具備的基本功。海爾的管理發(fā)展經(jīng)歷了三個平臺，第一個管理平臺是包括“十三條”管理規(guī)則的最基礎(chǔ)的管理內(nèi)容。隨著企業(yè)的發(fā)展，海爾努力構(gòu)筑了以強化質(zhì)量管理為內(nèi)容的第二個平臺，海爾從質(zhì)量管理入手，以人本管理為中心，形成了全方位動態(tài)優(yōu)化管理即“日事日畢，日清日高”的OEC管理法。集團內(nèi)部業(yè)務(wù)流程改造實行內(nèi)部市場鏈

把外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化。市場是每個人的上級，下道工序是上道工序的市場，每個人、每道工序都對市場負責。市場鏈的操作采取“兩索一跳”模式，即索酬、索賠、跳閘。索酬就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬；索賠體現(xiàn)出市場管理流程中部門與部門，上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能履約，就要被索賠。如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳“閘”，就是發(fā)揮閘口的作用“閘”出問題來。市場鏈的實行大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造精神。海爾競爭優(yōu)勢渠道優(yōu)勢服務(wù)優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢品牌優(yōu)勢內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部與戰(zhàn)略有重要關(guān)聯(lián)的因素，是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析目的在于掌握企業(yè)歷史和目前的狀況，明確企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢。海爾競爭優(yōu)勢

（1）海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。目前海爾已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。(

2)海爾品牌旗下有冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。

(3)2006年6月，海爾集團榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)學(xué)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”，這是亞洲家電行業(yè)第一家榮獲此殊榮的企業(yè)。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計、制造到購買，以上門設(shè)計服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并