管理學(xué)第九講

第九講權(quán)力的分配在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，強調(diào)了任務(wù)的分派和責(zé)任的明確，同時伴隨著任務(wù)和責(zé)任的分派，進行了權(quán)力的配置；在一個組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的，權(quán)力是每一個人得以履行其職責(zé)的必要條件；有責(zé)無權(quán)或授權(quán)不當(dāng)是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴重問題。權(quán)力的配置在一個組織中，任何一個組織成員都擁有一定的權(quán)力：開展活動的權(quán)力、咨詢參謀權(quán)力等。但管理者擁有特權(quán)：由支配權(quán)、強制權(quán)、獎賞權(quán)所構(gòu)成的指揮權(quán)。在一個組織中誰擁有權(quán)力？權(quán)力配置在一個組織中，存在著多少種不同的權(quán)力類型？它們分別是什么？直線權(quán)力，是組織中上級指揮下級的權(quán)力，表現(xiàn)為命令權(quán)力關(guān)系。

從最高層管理崗位到最低層管理崗位的直線權(quán)力構(gòu)成了一個等級鏈。

直線權(quán)力5總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管直線權(quán)力直線權(quán)力直線權(quán)力等級鏈6參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力。參謀權(quán)力7總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管總經(jīng)理助理經(jīng)理助理參謀權(quán)力8參謀權(quán)力從屬于直線權(quán)力，直線權(quán)力是參謀權(quán)力存在的基礎(chǔ)。參謀權(quán)力擁有的是咨詢、建議、服務(wù)和協(xié)助直線人員的權(quán)力，并不具備直線權(quán)力（指揮權(quán)）。參謀權(quán)力直接對它的上一級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。參謀人員只能在職責(zé)范圍內(nèi)行使參謀權(quán)力，而不能超越其職責(zé)之外。

參謀權(quán)力的特點9總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管總經(jīng)理助理×10職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員的直接指揮權(quán)。職能權(quán)力11總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管總經(jīng)理助理√授權(quán)12廠長車間1車間2車間3班組班組班組班組班組班組人事部財務(wù)部法律事務(wù)部技術(shù)部授權(quán)管理人事13職能權(quán)力是被授予的、原屬于直線人員的那部分直線權(quán)力，它是一種特殊的直線權(quán)力。職能權(quán)力特點14職能權(quán)力只能根據(jù)業(yè)務(wù)分工和授權(quán)范圍，并根據(jù)一定的程序和規(guī)定來行使，因而職能權(quán)力的范圍是有限的。直線人員可以把職能權(quán)力授予參謀人員也可以授予下一級的職能部門來行使。職能權(quán)力是介于直線權(quán)力和參謀權(quán)力之間的一種特殊的權(quán)力，必須經(jīng)審慎的界定和把握。職能權(quán)力的特點15有利于減少直線人員的日常事務(wù)性工作，保證直線人員尤其是高層人員有時間和精力考慮和研究重大問題。有利于發(fā)揮各職能專家在組織管理中的作用，從而有利于提高管理的專業(yè)性。有利于提高日常程序性決策的執(zhí)行效率。職能權(quán)力的作用16一個組織中的權(quán)力類型直線權(quán)力是組織中上級指揮下級的權(quán)力，表現(xiàn)為命令權(quán)力關(guān)系。參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力。職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員的直接指揮權(quán)。直線有大權(quán)職能有特權(quán)直線指揮權(quán)參謀建議權(quán)三種性質(zhì)的權(quán)力第一節(jié)權(quán)力的討論三者應(yīng)該是怎樣的關(guān)系？17要求集團各部門、子公司按本部門要求及時準確提供資金使用計劃信息的權(quán)力。監(jiān)督檢查各部門和子公司執(zhí)行資金使用計劃的情況，對違反計劃行為及時制止并提出處理建議的權(quán)力。對本部門所屬員工進行調(diào)配、考核和獎懲的權(quán)力。以上這些權(quán)力屬于什么類型的權(quán)力，為什么？權(quán)力類型的辨識18管理者的權(quán)力類型管理者的權(quán)力來自于上級的授予。管理者的權(quán)力并不總是有效的，受多種因素影響。組織正式授予管理者的權(quán)力一般包括支配權(quán)、強制全和獎賞權(quán)。管理者的權(quán)力受到其崗位職責(zé)、個人素質(zhì)和歷史原因等因素影響。第一節(jié)權(quán)力的討論19權(quán)力體系第一節(jié)權(quán)力的討論財務(wù)人事R&D生產(chǎn)營銷會計權(quán)力核心職權(quán)層次權(quán)力權(quán)力是一個人影響決策的能力。職權(quán)由個人在組織層級中的縱向職位所決定。權(quán)力則同時由縱向職位和個人與組織權(quán)力核心的距離所共同決定。為什么人們（包括高層管理者）會小心翼翼地與小秘書打交道？為什么某人與總裁有親戚關(guān)系而使他的上級也對他另眼相待？為什么車間主任會對手下的八級鉗工特別客氣？職能20上下級之間的權(quán)力授予人的精力是有限的，管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有工作，因此必須要將一部分權(quán)力授予下級。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)第二節(jié)組織授權(quán)所謂授權(quán)是指上級給予下級以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動。21授權(quán)的益處晉升條件不授權(quán)授權(quán)授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣能力——工作業(yè)績個人能力群體力量群眾基礎(chǔ)——群眾意見獨裁民主接班人——候選人無一批領(lǐng)導(dǎo)賞識——領(lǐng)導(dǎo)滿意不一定滿意第二節(jié)組織授權(quán)22第一，授權(quán)可以使上級從日常事務(wù)當(dāng)中解脫出來，專心處理重大問題。第二，授權(quán)可以發(fā)揮下屬的特長，以彌補授權(quán)者自身才能的不足。第三，授權(quán)可以增加下屬的才干，有利于培養(yǎng)后備管理人員。第四，授權(quán)可以增加下屬的責(zé)任心，提高工作積極性。授權(quán)的作用23授權(quán)的過程任務(wù)的分派案例分析：從美國某大學(xué)來了一個10人交流團，都是大學(xué)生，他們希望能夠通過3天的時間來了解浙江工商大學(xué)、了解杭州，了解中國文化。假設(shè)你是學(xué)生會主席，你手下有3個可用的部長，6個干事。學(xué)校下?lián)芰?000塊經(jīng)費。請問你如何安排這次接待工作？權(quán)力的授予責(zé)任的明確監(jiān)控權(quán)的使用第二節(jié)組織授權(quán)24授權(quán)的基本原則授權(quán)的基本原則職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。所授權(quán)力應(yīng)是完成任務(wù)之所需，責(zé)任與權(quán)力對等，利益與責(zé)任相應(yīng)。保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權(quán)和越級授權(quán)。明確所授事項、目標要求、權(quán)責(zé)范圍，使下屬得以清楚地開展工作。加強監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預(yù)、或要求保證下屬不犯錯誤。正確選擇被授權(quán)者。因事?lián)袢?、視能授?quán)。第二節(jié)組織授權(quán)25案例分析：授權(quán)的障礙B公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點和實際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的OEM改進方式，變被動的OEM服務(wù)為主動的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認同與支持。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。問題：1、李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？2、這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？3、你有什么好的建議？26集權(quán)與分權(quán)第三節(jié)集權(quán)與分權(quán)保持行動一致性分權(quán)任何組織都需要有一定的集權(quán)，也需要有一定的分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是相對的。組織內(nèi)分工組織目標的實現(xiàn)集權(quán)27所謂集權(quán)，也就是決策權(quán)由某一最高層管理者或者某一上級部門掌握和控制，下級部門只能依據(jù)上級的決定和指示執(zhí)行，一切行動聽從上級指揮。所謂分權(quán)，就是決策權(quán)在組織較低層次上的分散，即組織經(jīng)營決策層把部分決策權(quán)授予下級組織及其管理者，由其自主決策、自主解決問題。集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系28集權(quán)可以保證組織發(fā)展方向和行動的統(tǒng)一性；而分權(quán)則有利于下級部門更好的完成任務(wù)。因此在一個組織當(dāng)中，集權(quán)和分權(quán)都是有必要的。集權(quán)和分權(quán)不是絕對的，而是相對的。29影響集權(quán)與分權(quán)的因素組織規(guī)模大小環(huán)境動蕩程度決策問題的重要性程度控制水平高低下級管理者的素質(zhì)影響因素集權(quán)與分權(quán)決策第三節(jié)集權(quán)與分權(quán)30決策的數(shù)量：組織中較低管理層次做出決策的數(shù)量或頻率越大，則分權(quán)程度越高。決策的范圍：組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。決策的重要性：組織中較低層次做出的決策涉及的費用越多，則分權(quán)程度越高。決策的審核：上級對組織中較低層次做出的決策審核程度越低，這個組織的分權(quán)程度越大；如果做出決策后還必須上報上級批準，則分權(quán)的程度就越小。衡量分權(quán)程度的標志31一味的分權(quán)或集權(quán)都是不合適的。一個組織既要有集權(quán)，又要有分權(quán)，并且在集權(quán)和分權(quán)兩者之間必須取得一個平衡。斯隆的“事業(yè)部制”為集權(quán)和分權(quán)的平衡提出了一個較好的解決方案。平衡集權(quán)和分權(quán)的方法32所謂的事業(yè)部（strategicbusinessunit），就是按一定方法劃分出來設(shè)立的二級經(jīng)營單位，受公司總部控制，自成體系，擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)，獨立經(jīng)營，獨立核算，是相對獨立的利潤中心?！笆聵I(yè)部”的概念33總裁財務(wù)部人事部計劃部供應(yīng)部設(shè)備部研究開發(fā)部普通電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部汽車用電池事業(yè)部財務(wù)部人事部生產(chǎn)部營銷部研發(fā)部財務(wù)部人事部生產(chǎn)部營銷部研發(fā)部財務(wù)部人事部生產(chǎn)部營銷部研發(fā)部（1）負責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定；（2）負責(zé)事業(yè)部年度預(yù)算審批；（3）負責(zé)事業(yè)部高層人事任免；（4）負責(zé)其他重要問題的決策。34在事業(yè)部制下，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則，公司最高管理機構(gòu)握有重大人事決策、財務(wù)控制、監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司的方針政策進行工作，擁有日常經(jīng)營決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)和管理其事業(yè)部。事業(yè)部制的特點35優(yōu)點：⑴組織最高管理部門可以擺脫繁雜的日常行政管理事務(wù)，成為真正強有力的決策機構(gòu)；⑵各事業(yè)部自成體系，獨立經(jīng)營、核算，可以發(fā)揮其靈活性和主動性，并進而增強靈活性和適應(yīng)能力；⑶可促進各事業(yè)部之間的競爭，促進企業(yè)發(fā)展；⑷通過權(quán)力下放，使各事業(yè)部接近市場和顧客，按市場需要組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，有助于經(jīng)濟效益的改進和提高；⑸有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練綜合性管理人才。缺點：組織機構(gòu)重疊，管理費用大，局部利益和整體利益難以協(xié)調(diào)。適用范圍：事業(yè)部制適用于規(guī)模巨大、產(chǎn)品種類較多、市場分布面較廣的企業(yè)。36馮蘭是某學(xué)院學(xué)生會的主席，由于今年5月是該學(xué)院30周年院慶，學(xué)院打算舉辦一個科技文化節(jié)來烘托氣氛。這一任務(wù)自然地落到了馮蘭的肩上。馮蘭接到任務(wù)后，與其他副主席進行了討論，確定了舉辦科技文化節(jié)的大致思路，明確了學(xué)生會各部門的分工，并擬訂了相應(yīng)的獎勵措施：凡按時按質(zhì)完成任務(wù)的部門，給予參與部員相應(yīng)的第二課堂活動加分。在隨后召開的學(xué)生會全體成員大會上，馮蘭根據(jù)主席團討論結(jié)果，交代了各個部門的工作，并以比較強硬的口氣要求大家：不論出現(xiàn)什么情況，務(wù)必要以本次活動優(yōu)先，不能因為私事而耽誤了本次活動的準備。馮某的強硬態(tài)度立即招致了一些成員的反感，外聯(lián)部部長當(dāng)場提出：活動的準備期剛好是在考試周，太花心思搞這個活動會耽誤大家復(fù)習(xí)迎考。馮某也不示弱，強調(diào)這是學(xué)院的一次大活動，辦好了能產(chǎn)生很大的影響，至于考試，不過就是分數(shù)會低一點，大不了平時開開夜車也對付得了，相比科技文化節(jié)的重要程度，大家更應(yīng)該把精力放到學(xué)生會的工作上來。就這樣，這次會議在不愉快的氣氛中散會。在接下來的一個月里，馮蘭積極奔走各方，籌備這次科技文化節(jié)。但是，隨著工作的展開，他發(fā)現(xiàn)除了主席團的幾個成員在積極參與外，底下的人辦事效率竟然出奇的低。一個月前，他就給外聯(lián)部分配了去企業(yè)拉贊助的任務(wù)，并規(guī)定了最低的贊助額，事先說明了沒有達到這個額度就視為沒完成任務(wù)。外聯(lián)部長在這一個月里不停的向上反映說聯(lián)系的幾個企業(yè)都沒有意向支持這次活動，可馮某卻聽說外聯(lián)部長每天都去上自修，根本就沒怎么聯(lián)系贊助單位。有鑒于此，馮蘭找外聯(lián)部長單獨談了一次話，狠狠的批評了他，可外聯(lián)部長死不認賬，聲稱現(xiàn)在外聯(lián)確實有困難，主席要是覺得他沒這個能力可以撤了他。結(jié)果是兩個人之間鬧得十分不愉快，外聯(lián)工作也毫無進展。案例分析：為什么權(quán)力會失效37宣傳部部長的專業(yè)課這個學(xué)期特別多，但她還是花了很多時間在學(xué)生會的工作上，按時設(shè)計出了本次活動的宣傳海報。在她認為終于可以松口氣的時候，卻被馮蘭叫到了辦公室。在辦公室里，馮蘭指著宣傳部的作品大呼不滿，認為海報許多細節(jié)都沒達到預(yù)期的要