第四講 ERP環(huán)境下的財務(wù)與采購管理

采購與財務(wù)管理

——楊穎

hfyyonline@126.com（一）采購管理在信息化管理模式下，采購作業(yè)重點發(fā)生了哪些變化？用什么思想來指導采購作業(yè)，才能使ERP系統(tǒng)見到效益？一、什么是采購管理采購工作主要是適時、適量、適質(zhì)、適價為生產(chǎn)部門提供生產(chǎn)所需要的原材料（或外加工件）。采購管理就是對采購業(yè)務(wù)過程進行組織、實施與控制的管理過程。現(xiàn)象一：企業(yè)生產(chǎn)能力的發(fā)揮，受到采購供應的制約；產(chǎn)品的生產(chǎn)周期中，采購提前期占到很大比例；采購的周期長，導致不確定因素較多；銷售人員在承諾交付期時，要考慮生產(chǎn)能力和供應的可行性；采購管理是供應鏈流程中的重要環(huán)節(jié)——采購管理的重要性之一二、采購管理的重要性現(xiàn)象二：一臺電視機的色彩不好，人們指責的是電視機的品牌，而不會想到顯像管是哪家生產(chǎn)的；加工過程中的一個鑄件出現(xiàn)沙眼氣孔，會造成大量工時浪費；ISO9000把采購質(zhì)量放在極其重要的位置，并提出一系列質(zhì)量保證措施；采購作業(yè)是把好產(chǎn)品質(zhì)量的第一步——采購管理的重要性之二二、采購管理的重要性現(xiàn)象三：某企業(yè)年產(chǎn)值為1000萬元，采購原材料及運輸費用為年產(chǎn)值的1/2，如果采購成本降低5%，則企業(yè)的利潤將會提高500*5%=25萬元采購管理是控制成本的第一關(guān)——采購管理的重要性之三二、采購管理的重要性三、采購管理中存在的主要問題案例一：采購員為了選擇一個最佳供應商，往往保留部分私有信息，如果給供應商提供的信息越多，供應商的競爭籌碼就越大，對采購一方不利；而供應商也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息。1、是典型的非信息對稱的博弈過程三、采購管理中存在的主要問題案例二：市場需求變化莫測，采購方不能改變供應一方已有的訂貨合同，導致需求減少時庫存增加而需求增加時供不應求，重新訂貨需要增加談判過程2、缺乏應付需求變化的能力三、采購管理中存在的主要問題案例三：供應與需求之間的關(guān)系是短時性的合作，導致各種抱怨和扯皮的事情較多，沒有更多的時間做長期性預測和計劃工作。缺少合作關(guān)系，競爭多于合作四、當前存在的幾種采購類型

根據(jù)采購方法的不同分為：傳統(tǒng)采購科學采購訂貨點采購MRP采購JIT采購供應鏈采購電子商務(wù)采購傳統(tǒng)的采購模式傳統(tǒng)的采購模式是與供應商建立短期的買賣關(guān)系。采購人員以最低的采購價格選擇供應商，然后將含有采購物品、價格、數(shù)量等信息的采購訂單以正規(guī)的方式下給供應商。供應商根據(jù)自身狀況判斷是否接單，少數(shù)供應商可能會拒絕接單，接單的供應商通常以較長的交貨期、質(zhì)量狀況不穩(wěn)定的產(chǎn)品交付。買方通過質(zhì)檢，將合格物料入原料庫，不合格的退回供應商。買方為防止供應風險往往會采用多貨源。在如今多變的買方市場環(huán)境下，銷售預測一般是很不準確的。在這種不準確的銷售預測驅(qū)動下的按周交貨模式造成的直接后果就是高庫存、低周轉(zhuǎn)率。對于價格隨時波動、產(chǎn)品生命周期極短的IT行業(yè)，高庫存就意味著高采購成本如今庫存已不再為公司視為資產(chǎn)，而是有害的現(xiàn)金流。采購思想、市場環(huán)境、競爭水平等因素的變化決定了傳統(tǒng)的采購模式必將由新的采購模式所取代。

JIT采購也叫準時采購基本思想是：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲?。它是從準時生產(chǎn)發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續(xù)性改進。要進行準時化生產(chǎn)必須有準時的供應，因此準時化采購是準時化生產(chǎn)管理模式的必然要求。它和傳統(tǒng)的采購方法在質(zhì)量控制、供需關(guān)系、供應商的數(shù)目、交貨期的管理等方面有許多不同，其中關(guān)于供應商的選擇（數(shù)量與關(guān)系）、質(zhì)量控制是其核心內(nèi)容。五、ERP帶來的采購觀念的轉(zhuǎn)變1、企業(yè)和供應商是合作伙伴的關(guān)系隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定生產(chǎn)商成敗的關(guān)鍵因素。供應商的評估和選擇作為供應鏈正常運行的基礎(chǔ)和前提，正成為企業(yè)間最熱門的話題對于采購和供應雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關(guān)系等問題。好的供應商最終會帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)例如：飛利浦照明電子公司，通常用4個階段來衡量采購技巧：第一階段：討價還價；第二階段：經(jīng)過市場分析后再買；第三階段：聯(lián)合定單采購和全球化采購；第四階段：與供應商建立合作伙伴關(guān)系。飛利浦照明電子通常把與供應商的關(guān)系分為：商業(yè)關(guān)系；較佳商業(yè)關(guān)系；合作關(guān)系。其亞太區(qū)采購及供應鏈經(jīng)理皮曉峰介紹，他們在全球有超過100家供應商，但達到“合作關(guān)系”層次的供應商只有7家。五、ERP帶來的采購觀念的轉(zhuǎn)變2、協(xié)同作業(yè)會同研發(fā)部門，研究材料的合理選用；會同銷售部門，研究保證履行合同的措施；會同研發(fā)、制造和成本部門分析某個零部件是自制還是采購能既保證質(zhì)量和進度，又控制成本；會同工藝部門研究改進工藝，采用合理的原材料尺寸規(guī)格，提高材料利用率；會同財務(wù)部門，編制采購預算和資金使用計劃；六、采購模式和采購流程1、面向訂單生產(chǎn)和訂貨生產(chǎn)的企業(yè)：1）接受物料需求或采購指示2）選擇供應商（價格、質(zhì)量、交貨期）3）下達采購訂單（書面形式）4）訂單跟蹤5）驗收入庫6）結(jié)清發(fā)票并支付貨款如圖所示與客戶結(jié)算由MRP生成倉庫部門采購部門供應商財務(wù)部門訂單管理結(jié)算管理收貨管理采購計劃用款計劃供應商管理送貨下單2、重復性生產(chǎn)和JIT模式管理下的企業(yè)采用供應商管理庫存的模式(VendorManagedInventory,VMI)即：供方在靠近需方的附近設(shè)計倉庫，所有庫存由供方管理，需方只是在需要時才到倉庫提貨。目前國內(nèi)的家電、汽車業(yè)已經(jīng)采用這種方式。核心思想：由供應商依據(jù)零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應案例：臺灣雀巢與家樂福的供應商管理庫存（VMI）計劃的實施實施前：就雀巢與家樂福的關(guān)系而言，只是單純的買與賣，惟一特別的是，家樂福對雀巢來說是一個重要顧客，所以設(shè)有相對應的專屬業(yè)務(wù)人員，而且家樂福在購買的產(chǎn)品與數(shù)量上，具有十足的決定權(quán)。在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此間不相容實施中：家樂福方面除了EDI(ElectronicDataInterchange)系統(tǒng)建設(shè)，沒有其他額外的投入。雀巢方面除了EDI建設(shè)外，還引進了一套VMI的系統(tǒng)實施后：雀巢在家樂福物流中心的產(chǎn)品到貨率由原來的80%左右提升至95%（超越目標值）；家樂福物流中心對零售店面的產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升到90%左右，且仍在繼續(xù)改善中；庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至目標值15天以下；在訂單修改率方面也由原60%-70%的修改率下降至現(xiàn)在10%以下。對雀巢來說最大的收獲是在與家樂福合作的關(guān)系上：過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系，顧客要什么就給什么，甚至是盡可能地推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多的庫存。經(jīng)過這次合作，使雙方更為了解，也愿意共同解決問題，并使原本各項問題的癥結(jié)點一一浮現(xiàn)，有利于從根本上改進供應鏈的整體效率，同時雙方以共同掌握的銷售資料和庫存量作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法。七、采購管理在ERP軟件上的實現(xiàn)七、采購管理在ERP軟件上的實現(xiàn)流程：采購訂單——采購收貨——應付發(fā)票——付款業(yè)務(wù)流程中系統(tǒng)數(shù)據(jù)的變化：采購訂單：影響倉庫中的可用量、已訂購量采購收貨：影響庫存數(shù)量、已訂購數(shù)量財務(wù)上生成一張憑證：借：庫存商品；貸：物資采購應付發(fā)票：改變財務(wù)的應付帳款金額借：物資采購；應繳稅金－進項稅貸：應付帳款付款：改變財務(wù)的現(xiàn)金或者銀行存款金額借：應付帳款貸：現(xiàn)金（二）財務(wù)管理業(yè)務(wù)概述會計工作是經(jīng)濟工作的重要組成部分，財務(wù)管理是對會計工作、活動的統(tǒng)稱。現(xiàn)代會計學把企業(yè)的會計分為財務(wù)會計（financialaccounting）與管理會計(managementaccounting)。主要為企業(yè)外部提供財務(wù)信息的會計事務(wù)稱為財務(wù)會計而主要為企業(yè)內(nèi)部各級管理人員提供財務(wù)信息的會計事務(wù)稱為管理會計。憑證：原始憑證，如發(fā)票．入出庫單等記賬憑證：收款憑證付款憑證轉(zhuǎn)賬憑證賬簿：日記賬、明細賬和總賬對內(nèi)：資產(chǎn)、成本、工資、材枓與利潤等賬簿對外：往來賬：銀行賬財務(wù)報表：資產(chǎn)負債表利潤表現(xiàn)金流量表財務(wù)分析：資金使用情況分析企業(yè)贏利情況分析資金運轉(zhuǎn)情況分析財務(wù)管理分為三大部分：財務(wù)管理。它是傳統(tǒng)的財務(wù)管理，包括賬務(wù)管理、應收、應付、工資核算、現(xiàn)金管理、材料、銷售核算等業(yè)務(wù)固定資產(chǎn)管理。描述ERP系統(tǒng)對企業(yè)固定資產(chǎn)的管理成本管理。描述成本核算、成本控制等業(yè)務(wù)的有關(guān)理論與實現(xiàn)一、財務(wù)管理自動轉(zhuǎn)賬自動轉(zhuǎn)賬對賬傳遞數(shù)據(jù)傳遞數(shù)據(jù)自動轉(zhuǎn)賬自動轉(zhuǎn)賬應收賬管理賬務(wù)管理應付賬管理現(xiàn)金管理銀行賬管理固定資產(chǎn)管理工資核算成本核算二、集成化財務(wù)的實現(xiàn)集成了采購管理、原材料管理、產(chǎn)成品管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、固定資產(chǎn)管理等所有與企業(yè)有關(guān)的財務(wù)活動；集成化財務(wù)系統(tǒng)與單一財務(wù)系統(tǒng)的區(qū)別：具有信息集成度高、信息處理及時等優(yōu)點有關(guān)子系統(tǒng)可以傳遞到財務(wù)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)1、采購數(shù)據(jù)：采購收貨單/采購發(fā)票/付款單；在財務(wù)上自動形成應付賬、材料采購賬和原材料賬2、銷售數(shù)據(jù)：交貨單/銷售發(fā)票/收款單；在財務(wù)上自動形成應收賬款、銷售收入和銷售成本；3、庫存數(shù)據(jù)：出入庫單據(jù)/盤點數(shù)據(jù)；主要形成材料、半成品、成品的數(shù)量賬和金額賬。4、計劃數(shù)據(jù)：物品的投入產(chǎn)出計劃（數(shù)量、時間等），用于財務(wù)預算管理5、生產(chǎn)數(shù)據(jù)：在制品記錄、加工工時；用于成本核算和分析6、質(zhì)量數(shù)據(jù)：廢品數(shù)、質(zhì)量檢驗工時和臺時；用于產(chǎn)品質(zhì)量成本核算與分析7、設(shè)備數(shù)據(jù)：設(shè)備維修和保養(yǎng)數(shù)據(jù)；形成相關(guān)費用（有的計入生產(chǎn)成本）8、人力資源數(shù)據(jù)：工資級別、工資計算方法和獎勵等；用于計算員工工資9、工程數(shù)據(jù)：標準工時定額成本；用于成本核算和分析定額資料維修、保養(yǎng)工時質(zhì)量成本加工費計劃信息應付賬應收賬采購系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)庫存系統(tǒng)設(shè)備系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)計劃系統(tǒng)核算質(zhì)量系統(tǒng)核算工程數(shù)據(jù)收、發(fā)、存信息三、成本管理1、成本中心和利潤中心2、成本的構(gòu)成3、成本的計算方法4、ERP的成本計算概述ERP的成本管理是按照管理會計的原理，對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行預測、計劃、決策、控制、分析和考核管理會計的重要內(nèi)容之一是責任會計制建立責任中心是體現(xiàn)責任會計制的主要內(nèi)容責任中心是指企業(yè)內(nèi)部負有特定管理責任的部門或單位根據(jù)所負責任和控制范圍的不同，分為成本中心、利潤中心和投資中心1、成本中心和利潤中心成本中心是以達到最低成本為經(jīng)營目標的組織單位，是一個成本積累點。它可以是分廠、業(yè)務(wù)部門、車間、班組與工作中心，甚至個人，只要發(fā)生費用支出的，都可以根據(jù)需要定義為成本中心。即進行成本核算的維度。利潤中心是以獲得最大利潤為經(jīng)營目標的組織單位，是獨立核算、有收入來源的部門（或單位）及個人。如某分廠、某員工、某部門等。即對誰進行成本核算2、各種成本的構(gòu)成直接材料費直接人工費（主要成本）直接成本變動制造間接費固定制造間接費（制造費用）間接成本（生產(chǎn)成本）產(chǎn)品成本管理費用財務(wù)費用銷售費用（期間費用）經(jīng)營費用（總成本）生產(chǎn)經(jīng)營費用直接材料費：指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)，構(gòu)成產(chǎn)品實體的原材料、外購半成品以及其他直接材料所產(chǎn)生的費用直接人工費：指直接參加生產(chǎn)的工人工資、按工資總額給規(guī)定的比例提取的職工福利費制造費用：指企業(yè)各生產(chǎn)單位為組織和管理生產(chǎn)而發(fā)生的各項間接費用。按照是否與產(chǎn)量相關(guān)分為可變制造費用（如燃料費）和固定制造費用（辦公費、照明費）。直接成本：

指可以明確分辨用于某個具體物料上的費用，與生產(chǎn)數(shù)量有關(guān)，無需分攤。間接成本：

指不能明確分清用于哪個具體物料上的費用，需要進行分攤。主要區(qū)別是費用是否分攤及如何分攤3、成本的計算方法完全成本法：在計算產(chǎn)品成本和存貨成本時，把所消耗的直接材料費、直接人工費、制造費用、管理費用等全部包括在內(nèi)?！俏覈鴤鹘y(tǒng)上采用的成本的計算方法制造成本法：在計算產(chǎn)品成本和存貨成本時，只包括直接材料費、直接人工費和制造費用，而把管理費用、銷售費用、財務(wù)費用作為期間費用處理，在發(fā)生期內(nèi)全部列入當期損益，作為產(chǎn)品銷售利潤的扣除?！碌臅嫓蕜t所規(guī)定的方法4、ERP中的產(chǎn)品成本計算大致可以劃分為以下幾項工作：成本計算對象確定成本計算期的確定材料實際成本核算各項生產(chǎn)費用的歸集和分配，產(chǎn)品成本在產(chǎn)成品和在制品之間分配。直接材料費的計算

材料費＝材料實際耗用量×材料價格×產(chǎn)品用量A產(chǎn)品B子件C材料D材料E材料材料價格=采購價格+采購間接費累計材料費=D材料費+E材料費累計材料費=D材料費+E材料費+C材料費直接人工費的計算

是一個卷積計算的過程是利用產(chǎn)品的工藝路線文件及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（BOM）從底層的直接人工費向高累加，一直到產(chǎn)品頂層的直接人工費。各層的直接人工費＝人工費率×工作小時數(shù)間接費用的分配間接費用不同于直接材料費與直接人工費，它并不隨著工票或憑證按物料類別實時記錄，因而不象計算直接材料費與直接人工費可以由物料清單及工藝文件、工作中心直接而且準確地計算。間接費用只核算到車間一級，由于加工成本是在車間發(fā)生的，因此間接費用要分配到工作中心。分配依據(jù)如下：間接費用成本分配依據(jù)工作中心占用照明、空調(diào)覆蓋面積電費設(shè)備功率、使用時間折舊、保險費、維修費固定資產(chǎn)價值管理人員工資、辦公費工人人數(shù)搬運費搬運次數(shù)間接費用的分配依據(jù)1、根據(jù)企業(yè)歷史統(tǒng)計資料，結(jié)合產(chǎn)品、車間、費用類型等情況確定分配依據(jù)2、確定工作中心的間接費用分配率3、產(chǎn)品的間接費用分配：某產(chǎn)品在某工作中心的間接費用＝該產(chǎn)品該工作中心費用分配率×占用工作中心工時作業(yè)成本法（Activity-basedCosting）簡稱ABC，指以作業(yè)為核算對象，通過成本動因來確認和計量作業(yè)量，進而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費用的成本計算方法。從廣義上講，“作業(yè)”包括