第四章風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

第四章風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估引入案例：雷曼兄弟銀行倒閉案例2008年9月15日，美國第四大投資銀行雷曼兄弟按照美國公司破產(chǎn)法案的相關(guān)規(guī)定提交了破產(chǎn)申請(qǐng)，成為了美國有史以來倒閉的最大金融公司。擁有158年歷史的雷曼兄弟公司是華爾街第四大投資銀行。2007年，雷曼在世界500強(qiáng)排名第132位，2007年年報(bào)顯示凈利潤高達(dá)42億美元，總資產(chǎn)近7000億美元。第一個(gè)季度:雷曼賣掉了1/5的杠桿貸款，同時(shí)又用公司的資產(chǎn)作抵押，大量借貸現(xiàn)金為客戶交易其他固定收益產(chǎn)品。第二個(gè)季度變賣了1470億美元的資產(chǎn)，并連續(xù)多次進(jìn)行大規(guī)模裁員來壓縮開支。然而雷曼的自救并沒有把自己帶出困境。從2008年9月9日，雷曼公司股票一周內(nèi)股價(jià)暴跌77%，公司市值從112億美元大幅縮水至25億美元。華爾街的“信心危機(jī)”，金融投機(jī)者操縱市場(chǎng)，一些有收購意向的公司則因?yàn)檎芙^擔(dān)保沒有出手。雷曼最終還是沒能逃離破產(chǎn)的厄運(yùn)。啟示：雷曼兄弟的倒掉與公司的冒險(xiǎn)文化和對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備不足有著不可分割的聯(lián)系。一個(gè)企業(yè)無論曾經(jīng)多么強(qiáng)大，如果不注意對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)確估計(jì)和及時(shí)應(yīng)對(duì)，當(dāng)危機(jī)到來時(shí)將會(huì)是不堪一擊。雷曼兄弟的抗風(fēng)險(xiǎn)能力差與以下幾個(gè)因素有關(guān):1.無視市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，不斷涉足高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域不顧市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，追求高額利潤是雷曼兄弟落敗的根本原因。為了保存和擴(kuò)大生存空間，富爾德使出了渾身解數(shù)，積極推動(dòng)將雷曼打造成一個(gè)多元化的金融機(jī)構(gòu)，減少其對(duì)固定收入業(yè)務(wù)的依賴。2004年后，隨著廉價(jià)短期資金的增多以及全球化的不斷深入，金融機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步白熱化。為此，雷曼進(jìn)一步加強(qiáng)了杠桿收購和住房抵押證券業(yè)務(wù)。這些舉措在為雷曼帶來豐厚利潤的同時(shí)，也在不斷積聚著風(fēng)險(xiǎn)。雷曼兄弟過于依賴結(jié)構(gòu)金融、私募基金和杠桿借貸等新型業(yè)務(wù)，卻忽視了這三種業(yè)務(wù)可能會(huì)給自己帶來的巨大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)客戶信用危機(jī)引爆的次貸危機(jī)大規(guī)模爆發(fā)時(shí)，這三者都不可避免地受到了重創(chuàng)。雷曼兄弟將次級(jí)貸款等債務(wù)打包證券化，并通過杠桿比率把資金規(guī)模擴(kuò)大。高杠桿比率，固然意味著以少量的資金就可以把收益擴(kuò)大數(shù)倍，但不可避免的是，只要虧損一點(diǎn)點(diǎn)，就有可能血本無歸。雷曼兄弟是2006年次級(jí)貸款證券產(chǎn)品的最大認(rèn)購方，占11%的市場(chǎng)份額。由于對(duì)房地產(chǎn)次級(jí)貸款市場(chǎng)等高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的深度介入，雷曼股價(jià)暴跌，2008年前兩季度已累計(jì)70億美元損失。2.敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)文化的弊端富爾德上任后，企業(yè)就逐漸建立了冒險(xiǎn)的企業(yè)文化。他相信重賞之下必有勇夫，于是推行了員工持股制：每個(gè)雷曼的員工都擁有股票，即便是警衛(wèi)和秘書都有。公司發(fā)給員工一定數(shù)量的獎(jiǎng)金，以當(dāng)前市價(jià)的一定折扣換算成股票，進(jìn)而享受股票增值的福利，每個(gè)員工有5年的禁售期。如果員工跳槽去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，就會(huì)失去折扣部分的股票。這種員工持股計(jì)劃，可以讓員工，尤其是那些經(jīng)理們的利益與公司一致，促使員工更加賣力地工作，為公司賺更多的錢。但是如果缺乏完善的制約機(jī)制，巨大的物質(zhì)誘惑就有可能使員工鋌而走險(xiǎn)，冒巨大的風(fēng)險(xiǎn)攫取利潤。因?yàn)橹挥胁粩嗝半U(xiǎn)才有可能不斷推高股價(jià)，讓公司和職業(yè)經(jīng)理人從中獲利。事實(shí)也證明，強(qiáng)大的財(cái)富激勵(lì)的確為富爾德的積極冒險(xiǎn)政策起到了推波助瀾的作用。他們偏好高杠桿率，不加節(jié)制地沉迷于金融衍生品交易，而將風(fēng)險(xiǎn)拋諸腦后。在“兩房”(房利美與房地美，是美國兩家最大的住房貸款抵押公司)已經(jīng)顯露危機(jī)時(shí)，雷曼兄弟還大肆做多次貸衍生品，繼續(xù)向房地產(chǎn)開發(fā)商投資。根據(jù)2008年3月初公布的數(shù)據(jù)，富爾德2007年獲得的薪酬合計(jì)為2210萬美元，正是這樣的物質(zhì)刺激，造成了雷曼的風(fēng)險(xiǎn)積聚已經(jīng)到了不可收拾的地步。3.領(lǐng)導(dǎo)人富爾德的獨(dú)裁和自負(fù)雷曼前全球信貸產(chǎn)品總裁格爾班德曾經(jīng)反對(duì)雷曼在抵押相關(guān)證券領(lǐng)域冒險(xiǎn)，但是，富爾德的獨(dú)裁統(tǒng)治，使得反對(duì)的聲音很快就消失了。富爾德一直抱著一種看法，領(lǐng)導(dǎo)人必須選擇某個(gè)戰(zhàn)略并堅(jiān)持下去。他的這種強(qiáng)硬態(tài)度，使他錯(cuò)過了很多可以修正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。雷曼兄弟破產(chǎn)之后，在聽證會(huì)上，其高管被指責(zé)對(duì)公司破產(chǎn)以及整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)瀕于崩潰邊緣負(fù)有責(zé)任。有證據(jù)表明，雷曼高層不聽專家警告，拒絕縮減開支應(yīng)對(duì)即將到來的危機(jī)。美國總統(tǒng)布什的表弟喬治.沃克也是雷曼領(lǐng)導(dǎo)層成員之一，他公布了雷曼公司6月份一份內(nèi)部信件，信件中提議果斷停發(fā)高管獎(jiǎng)金以縮減開支。但該提案沒有得到采納，當(dāng)年高管的高額獎(jiǎng)金照發(fā)不誤。富爾德不但獨(dú)裁，而且非常的自負(fù)。過去的赫赫戰(zhàn)績(jī)讓他獲得了“華爾街斗牛犬”的美譽(yù)，也沖昏了他的頭腦。本來雷曼兄弟有好幾次被拯救的機(jī)會(huì)，但都因其過度自信，而錯(cuò)失起死回生的良機(jī)。2007年，雷曼兄弟銷賬高達(dá)160億美元，然而公司決策層仍掉以輕心，甚至當(dāng)一個(gè)季度就凈虧39億美元的消息傳來，股票已開始大跌之際，富爾德還慢條斯理地和潛在注資者討價(jià)還價(jià)，希望單純拋出虧損資產(chǎn)，而將贏利資產(chǎn)留在自己手中。2008年8月，富爾德原可將雷曼兄弟以40億~60億美元的價(jià)格，將公司的25%股份出賣給韓國產(chǎn)業(yè)銀行，但他自信雷曼兄弟的公司價(jià)值超過估價(jià)，堅(jiān)持不接受“不爽的交易”。富爾德的過度自信，更令其一廂情愿地堅(jiān)信美國政府會(huì)伸出援手。然而，事情并沒有按照他所設(shè)想的方式走下去，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的低估令雷曼兄弟斷送在了他手上。初始信息收集的步驟初始信息收集包括5個(gè)步驟

定義初始信息框架明確信息收集標(biāo)準(zhǔn)明確部門職責(zé)明確時(shí)間安排信息匯總與確認(rèn)234511.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)信息收集戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)需收集的初始信息戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)信息的收集渠道國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策以及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策；科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求；與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，未來尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性本企業(yè)主要客戶、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)情況；與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，本企業(yè)實(shí)力與差距；本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資計(jì)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃、目標(biāo)的有關(guān)依據(jù)；本企業(yè)對(duì)外投融資流程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)。外部渠道國家、行業(yè)宏觀政策與信息的發(fā)布平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)；新聞、媒體報(bào)道幾及專業(yè)機(jī)構(gòu)的出版物；商業(yè)伙伴（客戶、供應(yīng)商）提供的戰(zhàn)略信息；私人商業(yè)與社會(huì)網(wǎng)絡(luò)等。內(nèi)部渠道內(nèi)部會(huì)議紀(jì)要及戰(zhàn)略分析報(bào)告；以往戰(zhàn)略決策的成功案例及重大偏差；企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃等決策信息；企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面的內(nèi)部控制機(jī)制。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施上出現(xiàn)錯(cuò)誤，或因未能隨環(huán)境的改變而作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，從而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失。包括宏觀政策及形勢(shì)把握風(fēng)險(xiǎn)；常見的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)有：新產(chǎn)品推廣策略風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)新市場(chǎng)開發(fā)投入風(fēng)險(xiǎn)、并購風(fēng)險(xiǎn)等戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)案例韓國三星市場(chǎng)價(jià)值(單位：10億美元)CAGR:年增長(zhǎng)率數(shù)據(jù)來源：GoingAsiaGlobalChampions，McKinsey&Company韓國三星現(xiàn)在是家喻戶曉的品牌。但在90年代，它還只是局限于韓國的國內(nèi)家族企業(yè)。三星在90年代后制訂全球化的戰(zhàn)略，通過業(yè)務(wù)整合、資產(chǎn)剝離（如剝離集團(tuán)最早的制糖廠及多家盈利企業(yè)；對(duì)高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合，大批提拔低層經(jīng)理人員）等戰(zhàn)略。到2005年，三星已經(jīng)在市場(chǎng)價(jià)值方面超過了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者索尼1.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息收集財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需收集的初始信息財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息的收集渠道負(fù)債、或有負(fù)債、負(fù)債率、償債能力；現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款及其占銷售收入的比重、資金周轉(zhuǎn)率；產(chǎn)品存貨及其占銷售成本的比重、應(yīng)付賬款及其占購貨額的比重；制造成本和管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營業(yè)費(fèi)用；盈利能力；成本核算、資金結(jié)算和現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)；與本企業(yè)相關(guān)的行業(yè)會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估算、與國際會(huì)計(jì)制度的差異與調(diào)節(jié)等。外部平臺(tái)1.ThomsonResearch

一個(gè)提供公司公告、研究報(bào)告、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、市場(chǎng)預(yù)計(jì)、盈利預(yù)測(cè)的平臺(tái)。其覆蓋面高達(dá)全球三萬家公司。2.Bloomberg一個(gè)提供即時(shí)財(cái)經(jīng)信息的平臺(tái)專業(yè)機(jī)構(gòu)出版報(bào)告－定期出版關(guān)于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的報(bào)告內(nèi)部渠道內(nèi)部控制系統(tǒng)全面預(yù)算系統(tǒng)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指融資安排、會(huì)計(jì)核算與管理以及會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)報(bào)告失誤而對(duì)企業(yè)造成的損失，資金結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)、會(huì)計(jì)核算與流程的風(fēng)險(xiǎn)、會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例四川長(zhǎng)虹是中國最大的家電制造商之一；由于在對(duì)外貿(mào)易中過多關(guān)注爭(zhēng)奪客戶和市場(chǎng)份額，2002年前后，在無法收回海外代理商貨款的情況下，仍然向海外發(fā)貨，忽視應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險(xiǎn)；四川長(zhǎng)虹在1998年至2003年間創(chuàng)造利潤人民幣33億元，卻遭受39億元的海外欠款，最終不得不于2004年在美國向海外代理商提起訴訟，開始了長(zhǎng)達(dá)一年半的跨國訴訟；2006年4月四川長(zhǎng)虹為盡早結(jié)束無休止的跨國訴訟與代理商簽訂和解協(xié)議，預(yù)計(jì)可收回應(yīng)收賬款金額僅為人民幣13.6億元。四川長(zhǎng)虹1.3市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)信息收集市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)需收集的初始信息市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)信息的收集渠道產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化；能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格變化；主要客戶、主要供應(yīng)商的信用情況；稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化；潛在競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者及其主要產(chǎn)品、替代品情況。外部平臺(tái)信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)報(bào)告：大公、鄧白氏－獲取任一企業(yè)的資信報(bào)告政府行業(yè)信息：信息產(chǎn)業(yè)部定期發(fā)放有關(guān)通信行業(yè)業(yè)務(wù)總量和業(yè)務(wù)收入,用戶發(fā)展,電信業(yè)務(wù)收入構(gòu)成專業(yè)機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析報(bào)告內(nèi)部平臺(tái)企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)信息與情報(bào)收集機(jī)制客戶關(guān)系管理系統(tǒng)企業(yè)信用管理制度及損失事件利率、匯率的敏感性分析

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指因市場(chǎng)等外界條件變化而使企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)，包括商品價(jià)格與物資供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，客戶、供應(yīng)商信用風(fēng)險(xiǎn)，稅收風(fēng)險(xiǎn)，利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)，競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)等市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)案例90年代，百富勤原是亞洲(除日本外)的最大投資銀行。90年代末，百富勤沒有充分意識(shí)到新興金融市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，并且低估了利率和匯率波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，集中大量投資于印尼和泰國市場(chǎng)。在亞洲金融風(fēng)暴的沖擊下，百富勤在短短一年內(nèi)出現(xiàn)入不敷出，至1999年1月宣布破產(chǎn)。香港百富勤公司市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)案例：日本八百伴(Yohan)在90年代，八百伴是日本最大的百貨公司之一1997年9月，八百伴宣布破產(chǎn)，向法院申請(qǐng)“公司更生法”保護(hù)，當(dāng)時(shí)八百伴的負(fù)債額達(dá)1,613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案調(diào)查發(fā)現(xiàn)：八百伴低估經(jīng)營非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)八百伴低估擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)八百伴低估了開發(fā)新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)1.4運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)信息收集運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)需收集的初始信息運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)信息的收集渠道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)；新市場(chǎng)開發(fā)，市場(chǎng)營銷策略，包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道，市場(chǎng)營銷環(huán)境狀況等；企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)；期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié);質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)；因企業(yè)內(nèi)外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)致使企業(yè)遭受損失或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈；給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害以及除上述有關(guān)情形之外的其他純粹風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力；外部平臺(tái)行業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)與平臺(tái)：如中油網(wǎng)探討石油科技,安全知識(shí),能源供應(yīng)的廣泛?jiǎn)栴}；行業(yè)與專業(yè)機(jī)構(gòu)的報(bào)告與調(diào)研或其他溝通平臺(tái)（如年會(huì)）；內(nèi)部平臺(tái)企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程，如產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)策略制定、銷售、采購、售后服務(wù)、金融衍生品業(yè)務(wù)等；企業(yè)重大安全環(huán)保事件案例；對(duì)現(xiàn)有流程制度的監(jiān)管機(jī)制與報(bào)告；企業(yè)信息系統(tǒng)的管理與監(jiān)控等

運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)內(nèi)部流程和系統(tǒng)、人為或外部因素而給企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失。包括企業(yè)產(chǎn)品與營銷風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀與能力等運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)案例巴林銀行在90年代前是英國最大的銀行之一，有超過200年的歷史。1992-1994年期間，由于缺乏足夠的職責(zé)劃分以及上級(jí)對(duì)下級(jí)從事業(yè)務(wù)的監(jiān)控機(jī)制，巴林銀行新加坡分行總經(jīng)理里森(NickLeeson)在從事日本大阪及新加坡交易所之間的日經(jīng)指數(shù)期貨套期對(duì)沖和債券買賣活動(dòng)中，累計(jì)虧損超過10億美元。巴林銀行因此于1995年2月破產(chǎn)。1.5法律風(fēng)險(xiǎn)信息收集法律風(fēng)險(xiǎn)需收集的初始信息法律風(fēng)險(xiǎn)信息的收集渠道國內(nèi)外與本企業(yè)相關(guān)的政治、法律環(huán)境；影響企業(yè)的新法律法規(guī)和政策；員工道德操守的遵從性；本企業(yè)簽訂的重大協(xié)議和有關(guān)貿(mào)易合同；本企業(yè)發(fā)生重大法律糾紛案件的情況；企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的知識(shí)產(chǎn)權(quán)情況外部平臺(tái)政府、專業(yè)與行業(yè)網(wǎng)站與溝通平臺(tái)；專業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)研與分析報(bào)告；法律糾紛事件案例；內(nèi)部平臺(tái)企業(yè)法律部或外聘法律專家企業(yè)合同條款法律審批流程；企業(yè)法律糾紛事件；企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)與管理流程；員工道德行為準(zhǔn)則的制度、發(fā)布、培訓(xùn)及監(jiān)督機(jī)制

法律風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)因違反法律、法規(guī)或規(guī)定，或侵害其他利益相關(guān)者的權(quán)益，而導(dǎo)致企業(yè)遭受經(jīng)濟(jì)或聲譽(yù)損失的風(fēng)險(xiǎn)。包括國內(nèi)外政治法律環(huán)境與政策。員工道德操守、重大協(xié)議與合同的遵守與履行、法律糾紛、知識(shí)產(chǎn)權(quán)第2步明確信息收集的標(biāo)準(zhǔn)由于信息的多樣性及涉及部門與單位的廣泛性，應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范流程與標(biāo)準(zhǔn)模板，便于對(duì)信息進(jìn)行系統(tǒng)篩選、提煉、對(duì)比、分類和組合。制訂信息收集的標(biāo)準(zhǔn)，可以通過內(nèi)部討論、外部溝通等方式獲取信息收集標(biāo)準(zhǔn)。第3步明確職責(zé)與分工

問題：哪些相關(guān)人員應(yīng)該負(fù)責(zé)收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息？——職能部門與業(yè)務(wù)單位對(duì)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)信息有比較清楚的了解。而通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)初始信息的收集過程，又可以提高他們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

問題：由誰負(fù)責(zé)對(duì)初始信息進(jìn)行必要的篩選、提煉、對(duì)比、分類、組合？——可以考慮由專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門對(duì)信息進(jìn)行統(tǒng)一的篩選、提煉、對(duì)比、分類、組合工作，以便開展下一步的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作第4步明確時(shí)間安排

根據(jù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的周期，可以作為年度業(yè)務(wù)計(jì)劃或預(yù)算的一個(gè)重要組成部分，也可以和風(fēng)險(xiǎn)與控制自我評(píng)估周期相配合（年度或半年度）。

信息收集應(yīng)該是一個(gè)廣泛、持續(xù)的過程，因此可以考慮融入到日常的工作當(dāng)中，保證信息收集的及時(shí)性，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。 第5步信息匯總和成果確認(rèn)企業(yè)于五個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域（包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、運(yùn)營和法律）面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)分類目錄企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的財(cái)務(wù)摘要并購活動(dòng)對(duì)企業(yè)的重要性損失事件案例及分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)各重大業(yè)務(wù)流程的目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等企業(yè)架構(gòu)圖根據(jù)企業(yè)情況制定業(yè)務(wù)流程模型企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息的工作成果至少包含以下內(nèi)容，作為下一步風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估三步驟查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營活動(dòng)及其重要業(yè)務(wù)流程中是否有風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)對(duì)辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)及其特征進(jìn)行分析和描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值等風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)何謂風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)：查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營活動(dòng)及其重要業(yè)務(wù)流程中是否有風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)。

——國務(wù)院國資委《央企全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)工作的兩個(gè)重要要求:完整性:確保主要風(fēng)險(xiǎn)沒有遺漏準(zhǔn)確性:確保識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)是真正的風(fēng)險(xiǎn)基于流程分析的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)非流程相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的兩大類工作方法風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的主要方法風(fēng)險(xiǎn)自我評(píng)估法/RiskControlSelfAssessment，RCSA流程圖分析法/ProcessAnalysis風(fēng)險(xiǎn)樹圖解法/EventTreeAnalysis，ETA頭腦風(fēng)暴法/BrainStorminSWOT分析法/Strength、Weakness、Opportunity、Threat專家意見法/Delphi失效模式分析/FailureMode&EffectsAnalysis，F(xiàn)MEA故障樹分析/FaultTreeAnalysis，F(xiàn)TA29流程風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)方法一風(fēng)險(xiǎn)自我評(píng)估法/RiskControlSelf-Assessment

是指企業(yè)各業(yè)務(wù)部門或管理部門人員自我評(píng)估所面臨的風(fēng)險(xiǎn)的方法。確定風(fēng)險(xiǎn)事件選定業(yè)務(wù)流程確定風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別底稿案件提示或近似提示確定風(fēng)險(xiǎn)因素分析風(fēng)險(xiǎn)來源確定對(duì)應(yīng)流程步驟確定風(fēng)險(xiǎn)影響范圍業(yè)務(wù)流程清單流程風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)方法二流程圖分析法/ProcessAnalysis

是指將企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)或管理活動(dòng)按照其內(nèi)在的邏輯聯(lián)系建立一系列的流程圖，針對(duì)流程圖中的每一個(gè)環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查、研究和分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)的一種風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)方法。流程圖示例：付款業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)方法三風(fēng)險(xiǎn)樹圖解法

該方法是以圖解的形式，將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)逐層予以分解，使企業(yè)可以順藤摸瓜，最終找到自己所承受的風(fēng)險(xiǎn)的具體形態(tài)。鑒于風(fēng)險(xiǎn)分散后的圖形呈樹枝狀，故稱“風(fēng)險(xiǎn)樹”。采用這種建立風(fēng)險(xiǎn)樹的識(shí)別方法，企業(yè)可以清晰、準(zhǔn)確地判明自己所承受風(fēng)險(xiǎn)的具體形態(tài)及其性質(zhì)，從而簡(jiǎn)單、迅速地認(rèn)清自己所面臨的局面，為以后的相關(guān)決策提供科學(xué)的依據(jù)。示例經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)多元化風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)決策風(fēng)險(xiǎn)并購決策風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)決策風(fēng)險(xiǎn)資金決策風(fēng)險(xiǎn)合作戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)決策風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)文化決策風(fēng)險(xiǎn)頭腦風(fēng)暴法（BrainStormin）：是一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會(huì)議方法。BS有四大原則：嚴(yán)禁批評(píng)、自由奔放、多多益善、搭便車風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)方法四風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)方法五SWOT分析法36機(jī)會(huì)/威脅Opportunity/Threat需求和供應(yīng)被期待如何發(fā)展?你預(yù)期產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)如何發(fā)展?你期望競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)做出什么反應(yīng)?你的目標(biāo)轉(zhuǎn)化機(jī)會(huì)建立優(yōu)勢(shì)抵消威脅解決劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)Strength/Weakness鞏固你的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的資產(chǎn)/能力是什么?削弱你的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的資產(chǎn)/能力是什么?可以用作一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力分析和內(nèi)部評(píng)價(jià)的深思熟慮的開始業(yè)務(wù)的外部因素引起的表面的/潛在機(jī)會(huì)/威脅可以用作一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力分析和內(nèi)部評(píng)價(jià)的深思熟慮的開始非流程風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的基礎(chǔ)辨識(shí)起點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)分類框架辨識(shí)基礎(chǔ)：內(nèi)、外部信息及流程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別整理成果非流程風(fēng)險(xiǎn)雖不能完整地歸入某一管理或業(yè)務(wù)流程，但仍舊需要和主相關(guān)管理部門對(duì)應(yīng)起來，以落實(shí)管理責(zé)任非流程相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)步驟確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)及分解確保風(fēng)險(xiǎn)初始信息的數(shù)量和質(zhì)量按部門進(jìn)行分析錄入風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)準(zhǔn)備工作1234第1步確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)及分解目的為以目標(biāo)為導(dǎo)向的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)做準(zhǔn)備主要工作將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到運(yùn)營效率和效果目標(biāo)，如財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)確完整性目標(biāo)，合法合規(guī)目標(biāo)，以及資產(chǎn)安全目標(biāo)，并進(jìn)一步分解到各個(gè)部門涉及部門項(xiàng)目組、所有職能部門和分/子公司第2步確保風(fēng)險(xiǎn)初始信息的數(shù)量和質(zhì)量目的確定收集到的風(fēng)險(xiǎn)初始信息足以支撐非流程風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別主要工作確保收集到的風(fēng)險(xiǎn)初始信息數(shù)量和質(zhì)量都能滿足要求，如不能需要進(jìn)一步收集涉及部門項(xiàng)目組、所有職能部門和分/子公司第3步分部門進(jìn)行分析目的識(shí)別出非流程相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)主要工作圍繞本部門各類經(jīng)營目標(biāo)發(fā)現(xiàn)影響目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并形成風(fēng)險(xiǎn)清單涉及部門所有的職能部門和分/子公司工具和模版風(fēng)險(xiǎn)樹圖解法、SWOT分析等風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估三步驟查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營活動(dòng)及其重要業(yè)務(wù)流程中是否有風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)對(duì)辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)及其特征進(jìn)行分析和描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的